Le point de départ de cet article

Cet article n’a pas pour but d’attaquer une entreprise ou une personne en particulier.

Mais quand on observe différents lieux de travail et qu’on écoute les personnes qui y travaillent au quotidien, on constate que certains environnements se dégradent selon des schémas étonnamment similaires.

Il ne s’agit pas simplement d’une personne étrange ou difficile.

Dans plusieurs services et plusieurs sites, les mêmes motifs réapparaissent : irritabilité, consignes vagues, changements de critères après coup, management qui se décharge de ses responsabilités et contrôle excessif des détails.

Lorsque cela se reproduit à plusieurs endroits, il est plus logique d’y voir un problème de culture d’entreprise et de management qu’un simple problème de personnalité individuelle.

Le travail n’est pas forcément difficile ; il y a surtout trop de tâches qui font demander « Est-ce vraiment nécessaire ? »

Si le travail lui-même est difficile, il reste des moyens d’y faire face.

Si une tâche est urgente, on établit des priorités. Si elle est vague, on précise les besoins. Si une personne est difficile, on garde une certaine distance, on laisse des traces écrites et on évite de se laisser entraîner inutilement.

Ce n’est pas là le vrai problème.

Le problème, c’est qu’un grand nombre de tâches dont l’utilité est faible arrivent en se présentant comme si elles étaient indispensables.

Par exemple, les choses suivantes s’accumulent.

• Des entretiens réguliers sans objectif clair
• Des demandes de redemander des informations déjà obtenues dans le travail quotidien
• Des documents dont personne ne sait qui les lira
• Des recherches dont l’usage n’est pas défini
• Des vérifications auxquelles on reproche ensuite « il ne fallait pas aller aussi loin » ou, au contraire, « il fallait être plus précis »
• Des réunions où personne ne sait quelle décision doit être prise

Pris séparément, chaque élément peut être géré.

Mais être capable de gérer quelque chose ne signifie pas qu’il soit normal d’obliger une personne à mobiliser ses propres ressources mentales à chaque fois pour combler ce que l’organisation du travail n’a pas défini.

La personne qui confie une tâche devrait au minimum fournir les éléments suivants.

• L’objectif
• L’échéance
• L’usage prévu du résultat
• La personne qui prendra la décision
• Le niveau de détail attendu
• La priorité
• Ce qui n’a pas besoin d’être fait

Au lieu de cela, tout reste flou et la consigne se résume à « fais-le pour l’instant ».

Puis, lorsque la personne qui reçoit la tâche essaie de combler les vides, on lui reproche d’avoir « agi de sa propre initiative ».

C’est la partie la plus absurde.

L’enfer des consignes vagues suivies de « ne fais rien de ta propre initiative »

Quand une consigne est vague, la personne qui la reçoit n’a pratiquement pas d’autre choix que de formuler une hypothèse pour faire avancer le travail.

« Le problème pourrait-il être bloqué ici ? »

« Il existe une liste de vérification officielle ; pourrait-on commencer par là pour réduire le nombre de causes possibles ? »

« Si cela nous permet d’identifier la cause, saurons-nous ensuite à qui poser la question ? »

Cela ressemble à une manière normale de travailler.

On définit le problème, on formule une hypothèse, puis on transforme cette hypothèse en procédure de vérification.

Pourtant, la réponse de la hiérarchie peut parfois être la suivante.

« À quoi ça sert de faire ça ? »

« Je vais demander à quelqu’un d’autre. »

La première question n’est pas mauvaise en soi.

Avec un bon management, elle devrait conduire à clarifier les points suivants.

• Que va nous apprendre cette vérification ?
• Quel résultat permettra de passer à la décision suivante ?
• Si la liste officielle ne suffit pas, qui demandera quoi à qui, et pour quand ?
• En attendant, arrête-t-on le travail ou poursuit-on un premier diagnostic ?

Mais dans la réalité, il arrive que rien de tout cela ne se produise.

La voie de vérification de l’hypothèse est bloquée. La voie alternative n’est pas exécutée non plus. Une semaine plus tard, le problème est toujours là.

Cela ressemble moins à un subordonné qui travaille mal qu’à un manager qui garde la responsabilité entre ses mains sans la faire avancer.

Si l’on dit « ne fais rien de ta propre initiative », il faut fournir assez d’instructions et de décisions pour que le travail puisse avancer sans que les gens soient obligés de deviner.

Accuser uniquement la personne qui a comblé les vides tout en refusant de fournir cette structure relève d’une organisation du travail très faible.

Cela ressemble à un problème de recrutement, mais c’est en réalité un problème de management

Dans ce type de lieu de travail, on entend souvent « nous manquons de personnel », « il est difficile de recruter », « les jeunes ne viennent pas » ou « même quand ils arrivent, ils ne restent pas ».

Bien sûr, le marché du travail joue un rôle.

Mais regarder uniquement l’entrée fait souvent manquer l’essentiel.

Les gens arrivent puis s’usent à l’intérieur. Les consignes de leur responsable sont vagues. La formation manque. Les limites de responsabilité disparaissent. L’évaluation est négligée. L’irritation descend dans la hiérarchie. Et on reproche ensuite aux salariés des décisions dont les critères n’avaient jamais été clarifiés.

Dans ces conditions, faire davantage d’efforts pour recruter revient à verser de l’eau dans un seau percé.

Ce qu’il faut vraiment observer n’est pas seulement l’entrée, mais ce qui se passe à l’intérieur.

• Qui part ?
• À quel moment les personnes partent-elles ?
• Dans quels services y a-t-il le plus de départs ?
• Sous quels managers y a-t-il le plus de départs ?
• Quelle différence existe entre le motif officiel de départ et le motif réel ?
• Où les personnes s’usent-elles : heures supplémentaires, formation, relations ou charge de travail ?
• Quel est l’écart entre ce qui a été expliqué avant l’embauche et la réalité du poste ?

Autrement dit, ce n’est pas principalement un problème de recrutement. C’est un problème de fidélisation et de management.

Le recrutement peut facilement devenir une succession répétitive d’opérations.

Les candidatures arrivent. On organise les dates. Les entretiens ont lieu. On envoie des messages. Des candidats se désistent. On recommence à recruter. Une personne entre et le processus est considéré comme terminé. Si elle part, tout recommence depuis le début.

Même avec beaucoup d’efforts, ce travail s’accumule difficilement sous forme d’actif organisationnel.

La fidélisation, à l’inverse, permet de travailler sur la structure.

• Classer les raisons des départs
• Repérer où les personnes s’usent
• Réduire les erreurs d’affectation initiale
• Rendre visibles les effets du management, de la formation, de la charge et des relations
• Transformer les comptes rendus d’entretiens et de suivi en système
• Détecter les signes précoces de départ

Ce type d’effort a beaucoup plus de chances de s’accumuler sous forme de système réutilisable.

Un manager irritable est-il uniquement un problème individuel ?

On entend parfois parler de responsables de terrain qui semblent constamment irrités.

Leur équipe ne suit pas. Le responsable se met en colère. L’équipe finit par le rejeter. Elle l’écoute encore moins. Et le responsable lui-même s’épuise.

À première vue, on peut se dire : « Cette personne est vraiment à bout. »

Mais en regardant plus attentivement, certains cas ne peuvent pas être expliqués uniquement par la personnalité.

Cette personne était peut-être très compétente comme contributeur individuel.

Mais lorsqu’elle est devenue responsable, personne ne lui a donné les compétences nécessaires pour manager.

Lorsque l’équipe n’avance pas, le rôle d’un responsable n’est pas simplement de se mettre en colère.

• Comprendre pourquoi le travail n’avance pas
• Clarifier les attentes
• Répartir clairement les rôles
• Supprimer les obstacles qui empêchent le travail d’être fait
• S’il faut corriger quelque chose, parler des comportements plutôt que d’attaquer la personne
• Gérer à partir de critères plutôt qu’à partir de l’émotion

Quand un responsable ne sait pas faire cela, le sentiment « pourquoi personne ne fait ce que je demande ? » passe au premier plan.

Puis il devient irritable.

Quand il devient irritable, l’équipe le rejette. Quand l’équipe le rejette, elle devient plus difficile à diriger. Et quand elle devient plus difficile à diriger, son irritabilité augmente encore.

C’est un enfer pour le manager comme pour les personnes qui travaillent sous sa responsabilité.

Si les capacités de départ ne sont pas radicalement différentes, le même environnement peut casser les gens de la même manière

Ce qui est inquiétant, c’est que ces personnes ne semblent pas nécessairement avoir été particulièrement incompétentes au départ.

Des personnes ayant des parcours scolaires et des niveaux de capacité assez proches peuvent rester longtemps dans le même type d’environnement.

Et finir par se dégrader selon des schémas similaires.

Au début, elles travaillent dur de façon tout à fait normale.

Mais elles continuent d’absorber des objectifs flous, des changements après coup, le sous-effectif, des responsabilités mal délimitées, du travail inutile et la pression venue d’en haut.

Avec le temps, elles n’ont plus aucune marge.

Quand cette marge disparaît, déléguer devient inquiétant. Mais il n’y a pas non plus assez de temps pour surveiller chaque détail.

Le résultat glisse souvent vers l’une de trois directions : laisser-faire irresponsable, contrôle excessif des détails ou irritabilité.

Puis les personnes en dessous commencent à les rejeter.

Elles s’isolent davantage et s’usent encore plus.

Ce n’est pas toujours quelque chose que la compétence individuelle suffit à combattre.

Au contraire, les personnes capables peuvent être encore plus susceptibles d’absorber une structure défaillante.

Comme elles savent faire, on leur donne davantage. Comme on leur donne davantage, leur charge augmente. Comme leur charge augmente, leur marge disparaît. Et quand leur marge disparaît, elles deviennent défensives.

Plus elles font d’efforts, plus elles risquent d’emprunter une trajectoire qui les transforme en managers irritables.

Quand cela devient une culture, ce n’est plus le problème d’une seule personne

S’il n’y a qu’une seule personne irritable, il peut s’agir de son problème individuel.

Mais si le même schéma apparaît sous plusieurs managers, dans plusieurs services et sur plusieurs sites, on se rapproche d’un problème culturel.

L’irritabilité est tolérée.

Les consignes vagues sont tolérées.

Il devient normal que les personnes en dessous comblent les vides.

Demander une clarification est traité comme une forme de défiance.

Les problèmes restent sans solution et personne ne prend la responsabilité.

Les personnes qui ont été brûlées finissent par brûler à leur tour celles qui viennent après elles.

C’est ainsi que le schéma devient une culture.

Les personnes qui y vivent n’ont généralement pas conscience d’être en train de créer cette culture.

« J’ai été traité de la même façon. »

« C’est normal. »

« C’est comme ça sur le terrain. »

« Le problème, c’est que les gens d’en dessous ne bougent pas. »

« Nous sommes débordés, on n’y peut rien. »

C’est ainsi que le schéma se justifie.

Et que deviennent les personnes en dessous ?

Elles arrêtent de dire ce qui n’est pas strictement nécessaire.

Elles arrêtent de poser des questions.

Elles font le minimum.

Elles évitent les personnes irritables.

Elles essaient de ne pas prendre plus de responsabilités que nécessaire.

Puis elles partent discrètement.

À l’échelle de l’entreprise, le schéma devient le suivant.

Les managers s’épuisent et deviennent irritables.

Les membres des équipes se protègent et se désengagent silencieusement.

Le recrutement devient une manière de reboucher sans cesse les mêmes trous.

Puis d’autres personnes s’usent à leur tour.

Le management peu interventionniste n’est pas mauvais en soi, mais il devient dangereux lorsqu’il se transforme en abandon de responsabilité

Il existe plusieurs types de managers qui interviennent peu.

La bonne version repose sur l’autonomie.

Le manager délègue. Il ne contrôle pas chaque détail. Il ne reproche pas après coup des choix dont il n’avait jamais défini les limites. Et il reste disponible lorsqu’une consultation est nécessaire.

Pour certaines personnes, cette façon de travailler peut être très confortable.

Si l’objectif et les limites sont clairs, une personne capable de structurer son travail seule bénéficie d’un environnement avec peu de contrôle détaillé et beaucoup d’autonomie.

La mauvaise version, en revanche, est un abandon de responsabilité.

Le travail est jeté sur quelqu’un d’autre. Le manager ne regarde pas. Il ne décide pas. Il ne protège pas. Il ne reconnaît pas les résultats.

S’il ne se plaint au moins pas après coup, cela peut encore être moins nocif qu’un manager très contrôlant.

Mais lorsque les priorités s’opposent, il ne tranche pas. Lorsque des demandes déraisonnables arrivent d’en haut, il ne les arrête pas. Lorsque quelqu’un produit des résultats, il ne relie pas ces résultats à l’évaluation.

À ce stade, la personne en dessous maintient simplement tout en fonctionnement, seule, pour la commodité des autres.

Le rôle d’un manager n’est pas de surveiller chaque détail.

Au minimum, il doit faire ce qui suit.

• Définir l’objectif
• Définir les priorités
• Définir qui fait quoi
• Définir jusqu’où le travail doit aller
• Définir qui prend la décision finale
• Protéger son équipe
• Réduire les changements après coup
• Arrêter le travail inutile
• Clarifier à quoi serviront les livrables
• Maintenir la charge de travail à un niveau qui ne casse pas les gens

Si le management ne fait pas cela, les personnes en dessous doivent faire le travail du manager : transformer une activité vague en véritable travail structuré.

Parfois, il ne faut pas améliorer l’environnement ; il suffit de le traverser

Quand on voit un environnement de ce type, il est facile de commencer à se demander : « Comment puis-je l’améliorer ? »

Mais il n’est pas nécessaire de sauver tous les environnements.

Vous avez identifié le problème. Vous avez formulé une hypothèse. Vous avez proposé une procédure de vérification fondée sur la liste officielle. Vous avez clarifié qui portait la responsabilité de l’étape suivante.

Malgré cela, la voie proposée a été bloquée. La solution alternative n’a pas été mise en œuvre. Le problème est resté sans réponse.

À ce stade, ce n’est plus forcément quelque chose que vous devez sauver. Cela peut simplement être quelque chose que vous traversez.

Votre rôle n’est pas de rendre l’autre personne plus intelligente.

• Laissez une trace indiquant que vous avez proposé une voie
• Laissez une trace indiquant que l’autre partie l’a arrêtée
• Laissez une trace indiquant que la prochaine responsabilité lui appartient
• Si le problème reste non résolu, notez que vous attendez une confirmation
• Ne poursuivez pas plus loin que nécessaire

Pour une communication extérieure, une formulation calme et neutre suffit.

« Pour ce sujet, j’ai proposé une première analyse fondée sur la liste de vérification officielle. Cependant, puisqu’il a été décidé de confirmer par une autre voie, nous attendons actuellement le résultat de cette confirmation. »

Cela suffit.

Vous n’avez pas à sauver l’autre personne.

Ne vous laissez pas entraîner. Gardez une trace. Protégez votre énergie.

Partir n’est pas fuir ; cela peut éviter de devenir le même type de monstre

Si vous restez longtemps dans un environnement de ce type, quelque chose de préoccupant peut se produire.

Au début, vous sentez encore que quelque chose ne va pas.

« Est-ce vraiment nécessaire ? »

« N’est-ce pas un problème de management ? »

« Est-ce vraiment à moi de porter cela ? »

« Rester trop longtemps dans cet environnement semble dangereux. »

Tant que vous pouvez encore penser ainsi, vous voyez encore ce qui se passe.

Mais si vous restez suffisamment longtemps, ce malaise peut disparaître, vous pouvez devenir irritable ou vous pouvez simplement vous engourdir et cesser de vous sentir concerné.

C’est pourquoi partir n’est pas forcément fuir.

Cela peut être une manière d’éviter de se casser de la même façon.

Quand je vois des personnes épuisées sur le terrain, des personnes devenues irritables, des managers qui se sont déchargés de leurs responsabilités ou des personnes devenues très contrôlantes, cela ne me paraît pas totalement étranger.

Si nos capacités de départ ne sont pas radicalement différentes, je pourrais moi aussi me casser de la même façon si je restais assez longtemps dans le même environnement.

Partir avant d’en arriver là.

Ce n’est pas perdre.

C’est une retraite rationnelle qui évite d’être absorbé par la même culture.

Résumé

Le problème n’est pas que le travail soit difficile.

Le travail difficile peut être géré.

Le problème, c’est le travail inutile qui arrive sous l’apparence d’une obligation. Ce sont les consignes vagues suivies d’accusations d’avoir « agi de sa propre initiative » dès que quelqu’un pose des questions ou teste une hypothèse. C’est une structure dans laquelle les managers ne prennent pas en charge les décisions et où les personnes en dessous doivent combler tous les vides.

Si cela se produit à plusieurs endroits, ce n’est plus un problème individuel. Cela devient un problème culturel.

Si l’entreprise continue à recruter mais que les gens ne restent pas, elle doit regarder ce qui se passe à l’intérieur, pas seulement à l’entrée.

Les départs peuvent ressembler à un problème de recrutement alors qu’il s’agit en réalité d’un problème de management.

Mais vous n’avez pas à être la personne qui sauve cet environnement.

Vous avez proposé une voie. Vous avez laissé une trace. Vous avez clarifié qui portait la responsabilité suivante.

Si rien ne change, le traverser suffit.

Partez avant de devenir vous-même un manager irritable.

Parfois, c’est la décision qui offre le meilleur retour.

---

Façons possibles de diviser cet article

Si cet article est séparé en plusieurs textes, on peut le diviser ainsi.

1. Le problème des managers qui donnent des instructions vagues puis disent « ne fais rien de ta propre initiative »

• Des consignes sans objectif, échéance, usage prévu ni décideur
• Une structure où combler les informations manquantes est critiqué comme le fait d’« agir de sa propre initiative »
• Des managers qui bloquent une voie de vérification sans mettre en œuvre d’alternative

2. Ce n’est pas un problème de recrutement, mais de départs et de management

• Le recrutement devient facilement une succession répétitive d’opérations
• Si les personnes s’usent après leur arrivée, augmenter les entrées ne résout pas le problème
• Il faut examiner la fidélisation, l’affectation, la formation, la charge de travail et l’effet des managers

3. Pourquoi des personnes capables peuvent elles aussi devenir des managers irritables dans un mauvais environnement

• Une personne passe de contributeur individuel à manager sans recevoir d’outils de management
• Les personnes qui travaillent dur absorbent davantage de responsabilités
• Quand la marge disparaît, elles glissent vers le laisser-faire, le contrôle excessif ou l’irritabilité

4. Quitter un lieu où le dysfonctionnement est devenu une culture n’est pas fuir

• Si le même schéma apparaît dans plusieurs services, le problème est culturel
• Une seule personne peut difficilement sauver une culture organisationnelle
• Partir tant qu’on peut encore sentir que quelque chose ne va pas peut être une décision rationnelle

---

Candidats pour les liens internes

• Pourquoi les départs ne s’arrêtent pas même lorsque le recrutement s’améliore
• Comment garder des traces pour qu’un chef irritable ne vous épuise pas
• Modèle de clarification pour des consignes vagues
• Comment les personnes compétentes finissent par devenir celles qui doivent tout gérer
• Pourquoi les entretiens individuels devenus rituels épuisent les équipes
• Comment se protéger dans un lieu de travail où le management dysfonctionne

---

Parcours vers des articles liés

Article lié 1 : Le recrutement est l’entrée ; les départs relèvent de la structure

Même si l’équipe de recrutement fait énormément d’efforts, un lieu où les gens ne restent pas continuera à reboucher les mêmes trous. Avant d’améliorer le recrutement, il faut examiner pourquoi les personnes s’usent après leur arrivée.

Article lié 2 : Ceux qui donnent les consignes les plus vagues sont souvent ceux qui supportent le moins les demandes de clarification

Ils confient du travail sans expliquer l’objectif ni les critères de décision, puis accusent l’autre personne d’avoir « agi de sa propre initiative » dès qu’elle formule une hypothèse. Le problème n’est pas principalement le travail lui-même, mais la responsabilité liée au fait de donner des consignes.

Article lié 3 : Les lieux de travail où les personnes les plus investies deviennent les managers les plus irritables

Les gens ne se cassent pas seulement par manque de capacité. Ils se cassent aussi en continuant à faire des efforts dans un environnement où les limites de responsabilité sont floues. Quand une personne qui a été brûlée commence à brûler celles qui sont sous elle, le schéma devient une culture.

---

Notes pour la publication

• Ne pas inclure de noms réels d’entreprises, de services, de personnes ni de titres de poste permettant une identification.
• Rendre les âges et les épisodes précis moins reconnaissables si nécessaire.
• Ne pas utiliser de surnoms internes ni d’expressions insultantes dans la version publique. Employer des termes généraux comme « manager contrôlant », « manager irritable » ou « supérieur qui donne des consignes vagues ».
• Présenter l’article comme une réflexion sur les structures de travail, les défaillances du management et les schémas culturels, plutôt que comme la condamnation d’une personne précise.
• En cas de publication pendant une recherche d’emploi, généraliser encore davantage tout épisode qui pourrait permettre d’identifier l’emploi actuel.
• Si le texte est publié pour des lecteurs, on peut aussi ajouter à la fin qu’il est raisonnable de prendre ses distances avant de se casser lorsqu’on se trouve dans le même type de structure.