Ausgangspunkt dieses Artikels

Dieser Artikel soll kein bestimmtes Unternehmen und keine bestimmte Person angreifen.

Wenn man jedoch verschiedene Arbeitsplätze beobachtet und hört, was Menschen aus dem Arbeitsalltag berichten, fällt auf, dass manche Organisationen auf erstaunlich ähnliche Weise kaputtgehen.

Es geht nicht einfach um eine einzelne schwierige Person.

In verschiedenen Abteilungen und an verschiedenen Standorten tauchen dieselben Muster auf: Gereiztheit, unklare Anweisungen, nachträgliche Änderungen, Führung ohne Verantwortungsübernahme und übermäßige Detailkontrolle.

Wenn sich solche Muster an mehreren Stellen wiederholen, ist es sinnvoller, von einem Problem der Unternehmenskultur und Führung zu sprechen als nur von der Persönlichkeit einzelner Menschen.

Die Arbeit ist nicht unbedingt schwierig; es gibt nur zu viele Aufgaben, bei denen man sich fragt: „Ist das wirklich nötig?“

Wenn die Arbeit selbst schwierig ist, kann man noch damit umgehen.

Ist etwas dringend, setzt man Prioritäten. Ist eine Aufgabe unklar, klärt man die Anforderungen. Gibt es eine schwierige Person, hält man Abstand, dokumentiert Vorgänge und versucht, sich nicht unnötig hineinziehen zu lassen.

Das ist hier nicht das eigentliche Problem.

Das Problem ist, dass Aufgaben mit geringem oder unklarem Nutzen in großer Zahl auftauchen und dabei so wirken, als seien sie zwingend erforderlich.

Zum Beispiel sammeln sich Dinge wie diese an.

• Regelmäßige Einzelgespräche ohne klares Ziel
• Die Aufforderung, Informationen erneut einzuholen, die im Arbeitsalltag ohnehin schon vorliegen
• Unterlagen, bei denen niemand weiß, wer sie lesen soll
• Untersuchungen ohne klaren Verwendungszweck
• Prüfungen, bei denen hinterher gesagt wird: „So viel war gar nicht nötig“ oder im Gegenteil „Du hättest genauer sein müssen“
• Besprechungen, bei denen niemand weiß, was eigentlich entschieden werden soll

Jede einzelne Sache lässt sich irgendwie bewältigen.

Aber etwas bewältigen zu können heißt nicht, dass Menschen jedes Mal ihre eigene geistige Energie einsetzen sollten, um Lücken zu füllen, die durch eine schlechte Arbeitsgestaltung entstanden sind.

Wer Arbeit vergibt, sollte mindestens Folgendes festlegen.

• Ziel
• Frist
• Verwendungszweck
• Wer entscheidet
• Erforderlicher Detaillierungsgrad
• Priorität
• Was ausdrücklich nicht gemacht werden muss

Stattdessen fehlen diese Angaben und die Anweisung lautet nur: „Mach es erst einmal.“

Wenn die empfangende Person dann versucht, die Lücken sinnvoll zu füllen, heißt es plötzlich: „Das hast du eigenmächtig gemacht.“

Genau das ist der absurdeste Teil.

Die Hölle aus unklaren Anweisungen und anschließendem „Mach nichts eigenmächtig“

Wenn eine Anweisung unklar ist, bleibt der empfangenden Person kaum etwas anderes übrig, als eine Arbeitshypothese zu bilden und damit weiterzumachen.

„Könnte das Problem hier festhängen?“

„Es gibt eine offizielle Prüfliste. Könnten wir damit anfangen, um die Ursache einzugrenzen?“

„Wenn wir dadurch die Ursache finden, zeigt uns das dann auch, wen wir als Nächstes fragen müssen?“

Das ist eine normale Art zu arbeiten.

Man bestimmt das Problem, bildet eine Hypothese und übersetzt sie in einen Prüfablauf.

Trotzdem kommt von oben manchmal eine Reaktion wie diese.

„Was soll das bringen?“

„Ich frage jemand anderen.“

Die erste Frage ist an sich nicht schlecht.

Bei guter Führung müsste sie zu einer Klärung wie dieser führen.

• Was erfahren wir durch diese Prüfung?
• Welches Ergebnis erlaubt uns die nächste Entscheidung?
• Wenn die offizielle Prüfliste nicht ausreicht: Wer fragt wen, und bis wann?
• Wird die Arbeit bis dahin gestoppt, oder führen wir eine erste Eingrenzung weiter?

In der Praxis passiert aber manchmal nichts davon.

Der Weg zur Überprüfung der Hypothese wird blockiert. Der alternative Weg wird ebenfalls nicht ausgeführt. Eine Woche später ist das Problem immer noch ungelöst.

Das sieht weniger nach schlechter Arbeit eines Mitarbeiters aus als nach einer Führungskraft, die die nächste Verantwortung in der Hand hält, aber nichts damit tut.

Wer sagt „Mach nichts eigenmächtig“, muss genug Anweisungen und Entscheidungen liefern, damit die Arbeit auch ohne ständiges Raten weitergehen kann.

Nur die Person zu beschuldigen, die die Lücken gefüllt hat, während man selbst keine klare Struktur liefert, ist schwache Arbeitsgestaltung.

Es sieht nach einem Recruitingproblem aus, ist aber eigentlich ein Führungsproblem

An solchen Arbeitsplätzen hört man oft: „Uns fehlen Leute“, „Wir finden keine Bewerber“, „Junge Leute kommen nicht“ oder „Selbst wenn jemand anfängt, bleibt er nicht“.

Natürlich spielt der Arbeitsmarkt eine Rolle.

Aber wer nur auf den Eingang schaut, übersieht häufig das Wesentliche.

Menschen kommen ins Unternehmen und werden dort zermürbt. Die Anweisungen der Vorgesetzten sind unklar. Es fehlt Einarbeitung. Verantwortungsgrenzen lösen sich auf. Bewertungen sind oberflächlich. Gereiztheit wird nach unten weitergegeben. Und später werden Menschen für Entscheidungen kritisiert, deren Kriterien vorher nie geklärt wurden.

Wenn das passiert, ist mehr Recruiting wie Wasser in einen undichten Eimer zu gießen.

Wirklich betrachtet werden muss nicht nur der Eingang, sondern das, was im Inneren passiert.

• Wer geht?
• Wann gehen die Menschen?
• In welchen Abteilungen gibt es besonders viele Abgänge?
• Unter welchen Führungskräften gehen besonders viele Menschen?
• Wie unterscheiden sich offizieller Austrittsgrund und tatsächlicher Grund?
• Wo werden Menschen zermürbt: Überstunden, Einarbeitung, Beziehungen oder Arbeitsmenge?
• Wie groß ist die Lücke zwischen der Erklärung vor der Einstellung und der tatsächlichen Arbeit?

Mit anderen Worten: Das ist nicht in erster Linie ein Recruitingproblem. Es ist ein Problem der Mitarbeiterbindung und Führung.

Recruiting wird leicht zu einem sich wiederholenden Ablauf.

Bewerbungen kommen. Termine werden koordiniert. Interviews finden statt. Nachrichten werden verschickt. Bewerber springen ab. Die Stelle wird erneut ausgeschrieben. Jemand tritt ein und der Prozess gilt als abgeschlossen. Wenn die Person wieder geht, beginnt alles von vorn.

Egal wie viel Einsatz hineinfließt: Solche Arbeit lässt sich nur schwer als nachhaltiger Vermögenswert der Organisation aufbauen.

Arbeit an der Mitarbeiterbindung kann dagegen Strukturen verändern.

• Gründe für Abgänge kategorisieren
• Erkennen, wo Menschen zermürbt werden
• Fehlbesetzungen bei der ersten Zuordnung reduzieren
• Einflüsse von Führung, Einarbeitung, Arbeitsmenge und Beziehungen sichtbar machen
• Gesprächs- und Verlaufsnotizen in ein System überführen
• Frühe Anzeichen für einen bevorstehenden Abgang erkennen

Das hat wesentlich bessere Chancen, sich als nutzbares System anzusammeln.

Ist eine gereizte Führungskraft nur ein individuelles Problem?

Man hört immer wieder von Führungskräften im Arbeitsalltag, die beinahe ständig gereizt sind.

Das Team hört nicht. Die Führungskraft wird wütend. Das Team lehnt sie zunehmend ab. Danach hört es noch weniger. Und die Führungskraft selbst wird ebenfalls zermürbt.

Auf den ersten Blick denkt man vielleicht: „Diese Person ist völlig außer sich.“

Schaut man genauer hin, gibt es jedoch Fälle, die sich nicht allein mit Persönlichkeit erklären lassen.

Vielleicht war diese Person als einzelner Fachmitarbeiter sehr kompetent.

Doch beim Wechsel in eine Führungsrolle hat ihr niemand die notwendigen Führungsfähigkeiten vermittelt.

Wenn ein Team nicht vorankommt, besteht die Aufgabe der Führungskraft nicht einfach darin, wütend zu werden.

• Herausfinden, warum die Arbeit nicht vorankommt
• Erwartungen klären
• Rollen sauber aufteilen
• Hindernisse beseitigen, die Arbeit verhindern
• Wenn Korrektur nötig ist, über Verhalten sprechen statt die Person anzugreifen
• Nach Kriterien führen statt nach Emotionen

Kann eine Führungskraft das nicht, rückt das Gefühl „Warum macht niemand, was ich sage?“ in den Vordergrund.

Dann wird sie gereizt.

Wird sie gereizt, lehnt das Team sie stärker ab. Lehnt das Team sie ab, wird Führung schwieriger. Wird Führung schwieriger, steigt die Gereiztheit weiter.

Das ist für die Führungskraft die Hölle und ebenso für die Menschen unter ihr.

Wenn die Ausgangsfähigkeiten nicht völlig verschieden sind, kann dasselbe Umfeld Menschen auf ähnliche Weise kaputtmachen

Das Beunruhigende ist, dass diese Menschen nicht unbedingt von Anfang an besonders unfähig gewesen zu sein scheinen.

Menschen mit ähnlicher Ausbildung und einem ähnlichen Fähigkeitsniveau können lange im gleichen Umfeld arbeiten.

Und am Ende auf ähnliche Weise zerbrechen.

Am Anfang arbeiten sie ganz normal engagiert.

Doch sie nehmen immer wieder unklare Ziele, nachträgliche Änderungen, Personalmangel, verschwommene Verantwortlichkeiten, unnötige Arbeit und Druck von oben auf.

Mit der Zeit verschwindet jeder Spielraum.

Ohne Spielraum fühlt sich Delegieren riskant an. Gleichzeitig bleibt keine Zeit, jedes Detail selbst zu kontrollieren.

Das Ergebnis kippt häufig in eine von drei Richtungen: verantwortungsloses Laufenlassen, übermäßige Detailkontrolle oder Gereiztheit.

Dann beginnen die Menschen darunter, die Führungskraft abzulehnen.

Sie wird isolierter und immer stärker zermürbt.

Das lässt sich nicht immer allein durch persönliche Kompetenz abwehren.

Im Gegenteil: Kompetente Menschen können eine kaputte Struktur besonders leicht aufsaugen.

Weil sie etwas schaffen, bekommen sie mehr. Weil sie mehr bekommen, steigt die Last. Weil die Last steigt, verschwindet ihr Spielraum. Und wenn der Spielraum verschwindet, werden sie defensiver.

Je mehr sie sich anstrengen, desto eher können sie auf einen Weg geraten, der sie zu gereizten Führungskräften macht.

Wenn das Muster zur Kultur wird, ist es kein Problem einer einzelnen Person mehr

Wenn nur eine Person ständig gereizt ist, kann es tatsächlich ihr persönliches Problem sein.

Wenn dasselbe Muster aber bei verschiedenen Führungskräften, in verschiedenen Abteilungen und an verschiedenen Standorten auftaucht, spricht vieles für ein kulturelles Problem.

Gereiztheit wird toleriert.

Unklare Anweisungen werden toleriert.

Es wird normal, dass Menschen weiter unten die Lücken selbst füllen.

Nachfragen zur Klärung werden als Widerstand betrachtet.

Probleme bleiben ungelöst und niemand übernimmt Verantwortung.

Menschen, die selbst verbrannt wurden, beginnen die nächsten Menschen unter sich zu verbrennen.

So wird das Muster zur Kultur.

Die Beteiligten empfinden sich dabei meist nicht als Menschen, die eine solche Kultur erzeugen.

„Mit mir wurde es genauso gemacht.“

„Das ist normal.“

„So läuft es nun einmal im Betrieb.“

„Die Leute unten bewegen sich einfach nicht.“

„Wir sind zu beschäftigt, da kann man nichts machen.“

So wird das Muster gerechtfertigt.

Und was passiert mit den Menschen darunter?

Sie sagen nichts mehr, was nicht unbedingt nötig ist.

Sie hören auf, Fragen zu stellen.

Sie machen nur noch das Minimum.

Sie meiden gereizte Menschen.

Sie versuchen, möglichst wenig zusätzliche Verantwortung zu übernehmen.

Und irgendwann gehen sie leise.

Auf Unternehmensebene entsteht daraus folgendes Muster.

Führungskräfte erschöpfen sich und werden gereizt.

Teammitglieder schützen sich und ziehen sich innerlich zurück.

Recruiting wird zu einem Ablauf, der immer wieder dieselben Lücken füllt.

Und danach werden erneut Menschen zermürbt.

Wenig eingreifende Führung ist nicht automatisch schlecht, aber gefährlich, wenn sie zur Aufgabe von Verantwortung wird

Es gibt verschiedene Arten von Führungskräften, die sich wenig einmischen.

Die gute Variante beruht auf Autonomie.

Die Führungskraft delegiert. Sie kontrolliert nicht jedes Detail. Sie beschwert sich nicht hinterher über Entscheidungen, deren Grenzen sie vorher nie festgelegt hat. Und sie ist erreichbar, wenn Beratung gebraucht wird.

Für manche Menschen kann das eine sehr angenehme Arbeitsweise sein.

Wenn Ziel und Grenzen klar sind, erhält jemand, der seine Arbeit selbst strukturieren kann, ein Umfeld mit wenig Detailkontrolle und viel Eigenständigkeit.

Die schlechte Variante ist dagegen ein Abschieben der Verantwortung.

Arbeit wird einfach weitergegeben. Die Führungskraft schaut nicht hin. Sie entscheidet nicht. Sie schützt nicht. Sie erkennt Ergebnisse nicht an.

Wenn sie sich wenigstens hinterher nicht beschwert, ist das möglicherweise noch weniger schädlich als stark kontrollierende Führung.

Aber wenn Prioritäten kollidieren, entscheidet sie nicht. Wenn unsinnige Forderungen von oben kommen, stoppt sie sie nicht. Wenn jemand Ergebnisse liefert, verbindet sie diese Ergebnisse nicht mit der Bewertung.

Dann hält die Person darunter alles allein am Laufen, damit es für die anderen bequem bleibt.

Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, jedes Detail zu überwachen.

Mindestens muss sie Folgendes tun.

• Das Ziel festlegen
• Prioritäten festlegen
• Festlegen, wer was macht
• Festlegen, wie weit die Arbeit gehen soll
• Festlegen, wer die endgültige Entscheidung trifft
• Das Team schützen
• Nachträgliche Änderungen reduzieren
• Unnötige Arbeit stoppen
• Klarstellen, wofür Ergebnisse verwendet werden
• Die Arbeitsmenge auf einem Niveau halten, das Menschen nicht kaputtmacht

Wenn Führung das nicht leistet, müssen die Menschen darunter die Aufgabe der Führung übernehmen: aus einer vagen Aktivität erst echte, strukturierte Arbeit machen.

Manchmal muss man die Umgebung nicht verbessern; es reicht, sie zu durchqueren

Wenn man eine solche Umgebung sieht, denkt man schnell: „Wie kann ich das verbessern?“

Aber man muss nicht jede Umgebung retten.

Sie haben das Problem benannt. Sie haben eine Hypothese formuliert. Sie haben einen Prüfweg anhand der offiziellen Prüfliste vorgeschlagen. Sie haben klargemacht, wer für den nächsten Schritt verantwortlich ist.

Trotzdem wurde der vorgeschlagene Weg blockiert. Die Alternative wurde ebenfalls nicht ausgeführt. Das Problem blieb ungelöst.

An diesem Punkt muss es nichts mehr sein, das Sie retten. Es kann einfach etwas sein, das Sie hinter sich lassen.

Ihre Aufgabe ist nicht, die andere Person klüger zu machen.

• Dokumentieren Sie, dass Sie einen Weg vorgeschlagen haben
• Dokumentieren Sie, dass die andere Seite ihn gestoppt hat
• Dokumentieren Sie, dass die nächste Verantwortung bei der anderen Seite liegt
• Bleibt das Problem offen, dokumentieren Sie, dass Sie auf eine Rückmeldung warten
• Verfolgen Sie es nicht weiter als nötig

Für eine externe Mitteilung reicht eine ruhige, sachliche Formulierung.

„Für dieses Thema habe ich eine erste Eingrenzung anhand der offiziellen Prüfpunkte vorgeschlagen. Da jedoch entschieden wurde, die Bestätigung über einen anderen Weg einzuholen, warten wir derzeit auf das Ergebnis dieser Prüfung.“

Das reicht.

Sie müssen die andere Person nicht retten.

Lassen Sie sich nicht hineinziehen. Dokumentieren Sie. Schützen Sie Ihre eigene Energie.

Zu gehen ist keine Flucht; es kann verhindern, dass man selbst zum gleichen ‘Monster’ wird

Wer lange in einem solchen Umfeld bleibt, kann etwas Beunruhigendes erleben.

Am Anfang spürt man noch, dass etwas nicht stimmt.

„Ist das wirklich nötig?“

„Ist das nicht ein Führungsproblem?“

„Muss ich das wirklich tragen?“

„Es scheint gefährlich, zu lange in diesem Umfeld zu bleiben.“

Solange man so denken kann, sieht man noch, was passiert.

Bleibt man jedoch lange genug, kann dieses Unbehagen verschwinden. Man kann selbst gereizt werden oder innerlich abstumpfen.

Deshalb ist Gehen nicht automatisch Flucht.

Es kann verhindern, dass man auf die gleiche Weise kaputtgeht.

Wenn ich Menschen sehe, die bei der Arbeit ausgebrannt sind, gereizt geworden sind, ihre Führungsverantwortung aufgegeben haben oder immer kontrollierender geworden sind, wirkt das nicht völlig fremd auf mich.

Wenn unsere Ausgangsfähigkeiten nicht radikal verschieden sind, könnte auch ich auf dieselbe Weise kaputtgehen, wenn ich lange genug im gleichen Umfeld bliebe.

Vorher gehen.

Das ist keine Niederlage.

Es ist ein rationaler Rückzug, um nicht von derselben Kultur aufgesogen zu werden.

Zusammenfassung

Das Problem ist nicht, dass die Arbeit schwierig ist.

Schwierige Arbeit lässt sich bewältigen.

Das Problem ist unnötige Arbeit, die aussieht wie eine Pflicht. Es sind unklare Anweisungen, gefolgt von Vorwürfen des „eigenmächtigen Handelns“, sobald jemand nachfragt oder eine Hypothese prüft. Es ist eine Struktur, in der Führungskräfte Entscheidungen nicht übernehmen und Menschen darunter sämtliche Lücken füllen müssen.

Wenn das an mehreren Stellen geschieht, ist es kein individuelles Problem mehr. Es wird zum Kulturproblem.

Wenn das Unternehmen weiter einstellt, die Menschen aber nicht bleiben, muss es nach innen schauen und nicht nur auf den Eingang.

Fluktuation kann wie ein Recruitingproblem aussehen, obwohl sie in Wirklichkeit ein Führungsproblem ist.

Aber Sie müssen nicht die Person sein, die dieses Umfeld rettet.

Sie haben einen Weg vorgeschlagen. Sie haben dokumentiert. Sie haben klargemacht, wer als Nächstes verantwortlich ist.

Wenn sich nichts ändert, reicht es, hindurchzugehen.

Gehen Sie, bevor Sie selbst zu einer gereizten Führungskraft werden.

Manchmal ist das die Entscheidung mit der besten Rendite.

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Mögliche Aufteilung dieses Artikels

Wenn dieser Artikel in mehrere Beiträge geteilt wird, könnte die Aufteilung so aussehen.

1. Das Problem mit Vorgesetzten, die unklare Anweisungen geben und danach sagen: „Mach nichts eigenmächtig“

• Anweisungen ohne Ziel, Frist, Verwendungszweck und Entscheider
• Eine Struktur, in der das Ergänzen fehlender Informationen als „eigenmächtiges Handeln“ kritisiert wird
• Führungskräfte, die einen Prüfweg blockieren, ohne eine Alternative auszuführen

2. Kein Recruitingproblem, sondern ein Problem von Fluktuation und Führung

• Recruiting wird leicht zu einem sich wiederholenden Ablauf
• Wenn Menschen nach dem Eintritt zermürbt werden, löst mehr Zustrom das Problem nicht
• Mitarbeiterbindung, Zuordnung, Einarbeitung, Arbeitsmenge und der Einfluss der Führung müssen betrachtet werden

3. Warum auch fähige Menschen in einem schlechten Umfeld zu gereizten Führungskräften werden können

• Menschen wechseln von einer Fachrolle in eine Führungsrolle, ohne Führungswerkzeuge zu erhalten
• Wer sich besonders anstrengt, nimmt immer mehr Verantwortung auf
• Wenn der Spielraum verschwindet, kippt das Verhalten in Laufenlassen, Detailkontrolle oder Gereiztheit

4. Einen Arbeitsplatz zu verlassen, an dem die Fehlfunktion bereits Kultur geworden ist, ist keine Flucht

• Wenn dasselbe Muster in mehreren Abteilungen auftritt, ist das Problem kulturell
• Eine einzelne Person kann eine Organisationskultur kaum allein retten
• Zu gehen, solange man noch merkt, dass etwas nicht stimmt, kann eine rationale Entscheidung sein

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Kandidaten für interne Links

• Warum Fluktuation nicht stoppt, obwohl Recruiting besser wird
• Wie man dokumentiert, damit ein gereizter Vorgesetzter einen nicht zermürbt
• Vorlage zur Klärung unklarer Anweisungen
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Hinweise für die Veröffentlichung

• Keine echten Unternehmensnamen, Abteilungsnamen, Personennamen oder identifizierbaren Stellenbezeichnungen verwenden.
• Alter und konkrete Vorfälle bei Bedarf so verallgemeinern, dass keine Identifikation möglich ist.
• In der öffentlichen Fassung keine internen Spitznamen oder beleidigenden Kurzformen verwenden. Stattdessen allgemeine Begriffe wie „kontrollierende Führungskraft“, „gereizte Führungskraft“ oder „Vorgesetzter mit unklaren Anweisungen“ nutzen.
• Den Artikel als Thema von Arbeitsplatzstruktur, Führungsversagen und kulturellen Mustern darstellen, nicht als Verurteilung einer bestimmten Person.
• Bei Veröffentlichung während einer Jobsuche Vorfälle, die auf den aktuellen Arbeitsplatz zurückführen könnten, noch stärker verallgemeinern.
• Für einen öffentlichen Artikel kann am Ende zusätzlich die Botschaft stehen, dass Menschen in einer ähnlichen Struktur Abstand schaffen dürfen, bevor sie selbst daran kaputtgehen.