Das Fazit vorweg
Wenn du verhindern willst, dass Leute kündigen, kommt es nicht darauf an,
- mehr Trinkabende und Firmenfeiern zu veranstalten
- ein betriebliches Sportfest auszurichten
- junge Kolleginnen und Kollegen miteinander anzufreunden
- zu sagen: „Du kannst jederzeit zu mir kommen"
- zu sagen: „Wir müssen mehr Bewusstsein zeigen"
Das alles darf es geben. Aber es ist nicht der Kern des Problems.
Der Kern ist dieser:
Auffälligkeiten bei Arbeitsmenge, Entscheidungsspielraum, Unterstützung, Rolle und Veränderungen zu erkennen, bevor jemand ausbrennt, und dann die Strukturen zu reparieren.
Anders gesagt: Kündigungen zu verhindern heißt
nicht, jemanden zu überreden, der schon halb draußen ist, sondern die Strukturen abzubauen, die Menschen zum Gehen bringen.
Trinkabende und Sportfeste können, wenn man sie klug einsetzt, die Beziehungen ein wenig stützen. Aber was ist, wenn die Arbeitsmenge viel zu hoch ist, die Zuständigkeiten verschwommen sind, Hilfe zu holen nichts ändert, immer dieselbe fähige Person die Aufgaben im Graubereich auffängt und wer das Richtige sagt, dafür auch noch angefeindet wird? Wer in so einer Lage noch mehr Events draufsetzt, lädt womöglich einfach zusätzliche Aufgaben außerhalb der Arbeitszeit bei jemandem ab, der ohnehin schon brennt.
Das ist keine kaltherzige Sicht auf Menschen. Eher das Gegenteil.
Wenn dir Menschen wirklich wichtig sind, musst du die Arbeit so gestalten, dass niemand ausbrennt.
Wie die WHO Burnout sieht
In der ICD-11 (der internationalen Klassifikation der Krankheiten der WHO) wird Burnout nicht als Krankheit geführt, sondern als Phänomen im Zusammenhang mit der Arbeit. Wichtig ist: Die WHO behandelt Burnout nicht als Faulheit, Wehleidigkeit oder mangelnde Durchhaltekraft.
Nach der Definition der WHO ist Burnout
ein Syndrom, das als Folge von chronischem Stress am Arbeitsplatz verstanden wird, der nicht erfolgreich bewältigt wurde
und es zeichnet sich vor allem durch drei Merkmale aus:
- Gefühl von Energiemangel oder Erschöpfung
- Wachsende mentale Distanz zur Arbeit oder Gefühle von Negativität und Zynismus ihr gegenüber
- Verringerte berufliche Wirksamkeit
Das ist entscheidend.
Burnout bedeutet nicht, dass jemandes Charakter schlechter geworden wäre. Und auch nicht, dass jemand plötzlich unseriös geworden wäre.
Es ist der Zustand, in dem Energie, Engagement und das Gefühl, etwas zu bewirken, abgetragen werden, weil der Stress bei der Arbeit nicht in den Griff bekommen wurde.
Wenn man einem Menschen mit Burnout-Anzeichen also nur antwortet:
- „Sei doch positiver."
- „Streng dich mehr an."
- „Du bist doch Führungskraft."
- „Geh bitte ordentlich ans Telefon."
- „Lasst uns alle zusammenarbeiten."
- „Wir reden beim Feierabendbier darüber."
dann greift das ziemlich kurz.
Wichtig ist nicht die Haltung, sondern was sich schon lange aufgestaut hat, bevor diese Haltung sichtbar wurde.
Die drei Burnout-Merkmale in der Sprache des Arbeitsalltags
1. Energieverlust
Das ist nicht einfach „ich bin müde".
- Schon morgens fühlt sich alles schwer an
- Auch Ausruhen bringt die Kraft nicht zurück
- Selbst kleine Fragen zehren
- Allein der Blick in den Chat ist anstrengend
- Schon das Klingeln des Telefons nervt
- Auch an freien Tagen bleibt die Arbeit im Kopf hängen
- Bei kleinen Hinweisen reagiert man übermäßig gereizt
So sieht das aus.
Zu so jemandem „Streng dich mehr an" zu sagen, ist, als würde man einem Auto mit leerem Tank sagen: „Tritt mal stärker aufs Gas."
2. Mentale Distanz und Zynismus
Das wird im Arbeitsalltag am häufigsten missverstanden.
Wenn Burnout fortschreitet, beginnt ein Mensch, sein Herz aus der Arbeit zurückzuziehen.
- „Ist mir egal."
- „Macht doch, was ihr wollt."
- „Reden bringt eh nichts."
- „Ach, wieder die Einstellungsnummer."
- „Ja, ja, viel Erfolg euch."
- „Wer sich reinhängt, zahlt nur drauf."
- „Warum werde eigentlich nur ich ausgesaugt?"
Solche Sätze werden häufiger.
Von außen wirkt die Person dann
- einstellungsmäßig schlecht
- kalt
- unkooperativ
- schroff geworden
- als würde sie nicht mehr ans Telefon gehen
Tatsächlich kann es aber sein, dass die Seele auf Abstand geht, weil sie zerbrechen würde, wenn sie sich noch weiter einlässt.
Mentale Distanz ist nicht bloß schlechte Laune. Sie ist eine Schutzreaktion.
3. Sinkende berufliche Wirksamkeit
Das ist der Verlust des Gefühls,
„Ich erreiche in meiner Arbeit etwas, das Sinn hat."
- Es bringt nichts, es zu tun
- Am Ende bleibt eh nur die Verantwortung an mir hängen
- Ich verbessere etwas, und keiner würdigt es
- Ich mache es richtig und werde trotzdem angeblafft
- Ich weiß nicht, was überhaupt richtig ist
- Vielleicht liegt es ja an mir
- Das Minimum reicht jetzt
So zeigt sich das.
Wenn es so weit ist, wird es gefährlich.
Die Energie ist schon aufgezehrt. Das Herz beginnt, sich zu entfernen. Und jetzt schwindet sogar das Vertrauen in die eigene Arbeitsfähigkeit.
Kündigt jemand in diesem Zustand, sagt die Umgebung: „Plötzlich hat der gekündigt." Aber für die Person selbst war es nicht plötzlich.
Sie hat schon lange gebrannt.
Warum „mehr Trinkabende" und „ein Sportfest" am Thema vorbeigehen
Sobald es um Kündigungsprävention geht, tauchen aus irgendeinem Grund immer Vorschläge auf wie:
- Lasst uns mehr Trinkabende veranstalten
- Lasst uns ein betriebliches Sportfest machen
- Lasst uns den Betriebsausflug wiederbeleben
- Lasst uns den Austausch unter den Jüngeren fördern
- Lasst uns abteilungsübergreifende Events machen
Natürlich ist nicht alles davon schlecht.
Wenn die Teilnahme freiwillig ist, psychologische Sicherheit herrscht, es keine Mehrbelastung bedeutet, Nichtteilnehmende keine Nachteile haben und es wirklich Spaß macht, kann es Beziehungen unterstützen.
Aber das ist allenfalls ein Unterstützungszauber, wie im Videospiel.
Der Kern von Burnout und Kündigungen liegt woanders.
Angenommen, jemand steht kurz vor dem Ausbrennen, weil
- die Arbeitsmenge viel zu groß ist
- der Verantwortungsbereich verschwommen ist
- niemand da ist, der entscheidet
- sich die Arbeit trotz Beratung nicht verringert
- immer dieselbe Person die Aufgaben im Graubereich auffängt
- man umso mehr angefeindet wird, je mehr man das Richtige sagt
- keine Zeit für Verbesserungen bleibt
- niemand einspringt, wenn man frei hat
- man im Nachhinein zur Rechenschaft gezogen wird
Was passiert, wenn man in diesem Zustand mehr Trinkabende ansetzt?
Es läuft womöglich darauf hinaus,
jemandem, der von der Arbeit ohnehin zermürbt wird, noch ein Event außerhalb der Arbeitszeit aufzubürden.
Beim Sportfest ist es genauso.
„Lasst uns ein Gemeinschaftsgefühl schaffen": Das verstehe ich. Aber aus Sicht von jemandem, der kurz vor dem Ausbrennen steht, klingt das so:
„Bevor es um Zusammenhalt geht, schau bitte auf meine Arbeitsmenge und meinen Verantwortungsbereich."
Wer brennt, braucht zuerst einen Feuerlöscher. Keine Brandschutzwoche.
Mit den sechs Stressbereichen der HSE sieht man die Grenzen von Event-Maßnahmen
Die britische HSE (Health and Safety Executive, die staatliche Behörde für Arbeitsschutz) legt beim Umgang mit arbeitsbedingtem Stress Wert auf diese sechs Bereiche:
Demands (Anforderungen) Arbeitsmenge, Termine, Unterbrechungen, Arbeitsbelastung.
Control (Handlungsspielraum) Wie stark man selbst bestimmen kann, wie man arbeitet.
Support (Unterstützung) Unterstützung durch Vorgesetzte, Kollegen und die Organisation, Schulung, Anlaufstellen.
Relationships (Beziehungen) Konflikte, Druck von anderen, Isolation, Belästigung, Zusammenarbeit.
Role (Rolle) Ob der eigene Verantwortungsbereich, die Erwartungen und die Entscheidungsbefugnis klar sind.
Change (Veränderung) Wie Umstrukturierungen, Kurswechsel und plötzliche Änderungen der Arbeit gesteuert werden.
Betrachtet man diese sechs Bereiche, berühren Trinkabende und Sportfeste höchstens einen Teil von „Relationships".
Und wenn sich Zwang einschleicht, kann es sogar nach hinten losgehen:
- Demands: zusätzliche Belastung außerhalb der Arbeit
- Control: weniger Freiheit, selbst über die Teilnahme zu entscheiden
- Relationships: wer nicht teilnimmt, steht abseits
Betriebliche Events sind also nichts Schlechtes. Aber sie wirken nur auf einen kleinen Teil der sechs Stressbereiche bei der Arbeit.
Deshalb ist es riskant, Events zur Hauptstrategie gegen Kündigungen zu machen.
Was man wirklich im Blick haben sollte:
- Ist die Arbeitsmenge zu groß?
- Hat die Person Handlungsspielraum?
- Reicht die Unterstützung aus?
- Zehren die Beziehungen sie auf?
- Ist die Rolle klar?
- Werden Änderungen schlampig von oben durchgereicht?
Warum Leitende der Qualitätssicherung so leicht ausbrennen
Nimm zum Beispiel die Leitung der Qualitätssicherung (QS) in einem Produktionsbetrieb. Sie brennt leicht aus.
Der Grund ist leicht nachzuvollziehen.
Die Qualitätssicherung gerät strukturbedingt leicht zwischen die Fronten.
- Die Kundenanforderungen sind hoch
- Die Fertigung empfindet sie als lästig
- Taucht ein Fehler auf, wiegt die Verantwortung schwer
- Wer das Richtige sagt, wird gemieden
- Sagt man es nicht, passiert ein Qualitätsunfall
- Man soll Verbesserungen anstoßen
- Aber für Verbesserungen fehlen Zeit und Leute
- Anrufe und Anfragen prasseln auf einen ein
- Alle denken: „Die QS wird's schon richten"
In dieser Lage wird die QS-Leitung kühl. Geht nicht mehr ans Telefon. Reagiert scharf. „Ist mir egal" fällt immer öfter.
Die Umgebung sagt dazu:
- Schlechte Einstellung
- Nicht kooperativ
- Du bist doch Führungskraft
- Beziehe die anderen mehr ein
- Zeig mehr Bewusstsein
Doch darauf sollte man gar nicht schauen.
Warum trägt diese Person eine Last, unter der sie ihre Haltung nicht mehr wahren kann?
Das ist die Frage.
Es geht nicht darum, einen Menschen mit schlechter Einstellung zu reparieren. Es geht darum, die Struktur zu reparieren, die ihn so weit getrieben hat, dass seine Haltung kippte.
Burnout-Erkennung heißt genau, solche Menschen früh zu bemerken.
Gerade die Gewissenhaften brennen aus
Wer ausbrennt, war nicht von Anfang an unseriös.
Im Gegenteil.
Wer leicht ausbrennt, ist meistens jemand, der
- Aufgaben im Graubereich bemerkt
- jemanden in Not nicht einfach allein lassen kann
- ein starkes Verantwortungsgefühl hat
- Probleme vorausschauend abfängt
- Dinge selbst erledigt, bevor er etwas sagt
- Lücken stopft, die andere gar nicht sehen
- versucht, alles wieder in Ordnung zu bringen
- versucht, alles allein zu lösen
Kurzfristig sind solche Menschen für eine Organisation sehr praktisch.
Doch was passiert, wenn sich die Organisation an diese Bequemlichkeit gewöhnt?
Die fähige Person wird zum Stoßdämpfer.
Und erst wenn sie kalt wird, auf Abstand geht oder kündigt, heißt es:
„Die hat sich in letzter Zeit irgendwie verändert."
Nein.
Sie hat sich nicht verändert. Ihr ist der Treibstoff ausgegangen.
Menschen zu erkennen, die auszubrennen drohen, ist keine „Überwachung"
Hier ist Vorsicht nötig.
Wenn man von „Erkennen, wer auszubrennen droht" spricht, klingt das vielleicht nach
- Überwachung einzelner Personen
- heimlichem Lesen von Chatverläufen
- einer Einstufung als „Risikoperson" anhand von Anwesenheitsdaten
- einer Personalabteilung, die Mitarbeitenden eigenmächtig psychische Etiketten verpasst
So ist es nicht gemeint.
Das Erkennen von Burnout-Gefährdeten ist keine Überwachung einzelner Menschen. Es ist Anomalieerkennung bei der Arbeitsgestaltung.
Nicht angeschaut wird,
- ob jemand schwach ist
- ob jemand motiviert ist
- ob jemand einen schlechten Charakter hat
sondern
- Ist die Arbeit einseitig auf diese Person verteilt?
- Trägt sie Verantwortung ohne Befugnis?
- Ist sie in einer Lage, in der Beratung nichts verbessert?
- Fängt sie dauerhaft die Aufgaben im Graubereich auf?
- Wurde ihre Rolle verschwommen liegen gelassen?
- Hat sie Aufgaben, die stillstehen, wenn sie ausfällt?
Auch das Stress-Check-System des japanischen Ministeriums für Gesundheit, Arbeit und Soziales (ein Fragebogen, mit dem Beschäftigte ihr eigenes Stressniveau überprüfen) soll psychischen Beeinträchtigungen vorbeugen. Durch die 2025 verkündete Änderung des Arbeitsschutzgesetzes wird die Pflicht auch auf Betriebe mit weniger als 50 Beschäftigten ausgeweitet und gilt ab dem 1. April des Jahres Reiwa 10 (2028).
Auch gesamtgesellschaftlich gilt nicht mehr:
„Wir sind ein kleiner Betrieb, wir brauchen keine Maßnahmen für die psychische Gesundheit."
Allerdings müssen sowohl der Stress-Check als auch die Burnout-Erkennung auf dem Schutz der Privatsphäre aufbauen. Sie sollen nicht dazu dienen, einzelne Personen im Auge zu behalten, sondern um das Arbeitsumfeld zu verbessern.
Checkliste: Wer droht auszubrennen?
Um Menschen mit Burnout-Gefahr zu erkennen, lassen sich die drei WHO-Merkmale und die sechs HSE-Bereiche am besten kombinieren.
A. Anzeichen bei der Person
| Blickwinkel | Vorzeichen | Oberflächliche Deutung | Was man wirklich anschauen sollte |
|---|---|---|---|
| Energieverlust | Antwortet langsam, wirkt leblos, zehrt schon an kleinen Fragen | Keine Motivation | Arbeitsmenge, Unterbrechungen, Überstunden, Erholungsmangel |
| Mentale Distanz | Immer mehr „Ist mir egal" und „Macht doch selbst" | Schlechte Einstellung | Gibt es eine Struktur, in der Engagement nur Nachteile bringt? |
| Zynismus | Mehr Spott über Einstellungsappelle und Verbesserungsaktionen | Nicht teamfähig | Hat sie früher etwas gesagt, und es hat sich nichts geändert? |
| Sinkende Wirksamkeit | Immer mehr „Bringt eh nichts" | Negativ | Gibt es eine Struktur, in der Leistung gewürdigt wird? |
| Meiden von Rückfragen | Weicht Anrufen, Beratung und Besprechungen aus | Drückt sich | Ist Rückfragen selbst zur Zusatzbelastung geworden? |
B. Anzeichen in der Arbeit
| Blickwinkel | Vorzeichen | Struktur, die man prüfen sollte |
|---|---|---|
| Anforderungen | Immer dieselbe Person macht Überstunden | Ungleichgewicht bei Arbeitsmenge, Terminen und Unterbrechungen |
| Handlungsspielraum | Hat Verantwortung, darf aber nichts entscheiden | Befugnis und Verantwortung passen nicht zusammen |
| Unterstützung | Niemand, den man in Notlagen fragen kann | Fehlende Anlaufstellen, Schulungsunterlagen und Vertretungen |
| Beziehungen | Wer zu Recht auf etwas hinweist, wird abgelehnt | Eine Kultur, die den Überbringer des Problems zum Bösewicht macht |
| Rolle | Viele Aufgaben, bei denen unklar ist, wem sie gehören | Liegengelassene Graubereichsaufgaben |
| Veränderung | Plötzliche Änderungen kommen ohne Erklärung | Schwaches Änderungs- und Prioritätenmanagement |
C. Anzeichen im Team
- In Besprechungen sagt niemand, was er wirklich denkt
- Rückfragen häufen sich immer bei bestimmten Personen
- „Frag erst mal Herrn/Frau X" wird häufiger
- Es gibt keine Übergabeunterlagen
- Es gibt keine Gesprächsleitfäden oder Verfahrensanleitungen
- Manche Aufgaben stehen still, wenn jemand ausfällt
- Es werden viele Mängel benannt, aber kein Verantwortlicher festgelegt
- Wörter wie „Bewusstsein", „Eigeninitiative" und „Gewissenhaftigkeit" häufen sich
- Event-Ideen kommen auf, aber über die Arbeitsmenge spricht niemand
Wenn es so weit ist, wird es gefährlich.
Was man gegen Kündigungen wirklich tun sollte
Kündigungsprävention ist keine Maßnahme, um Gefühle festzuhalten.
Was wirklich zu tun ist, ist eine Gestaltung wie diese:
1. Graubereichsarbeit sichtbar machen
Sammle alles, was „niemandes Aufgabe ist, aber trotzdem jemand erledigt".
- Wer fängt es auf?
- Wie viel Zeit kostet es?
- Wer ist eigentlich zuständig?
- Was passiert, wenn es nicht getan wird?
- Gibt es etwas, das man auch lassen kann?
Sortiere das alles.
Lässt du Grau grau, saugen die Gewissenhaften es auf.
2. Verantwortungsbereiche abgrenzen
Vermische „Unterstützung" nicht mit „Verantwortung".
Zum Beispiel:
- Hilfe beim Erstellen von Unterlagen
- Hilfe beim Schreiben von Gesprächsleitfäden
- Rat zur Vorgehensweise
- Aufbau eines Schulungsrahmens
Bis hierhin ist es Unterstützung.
Wenn aber
- die Fortschrittssteuerung
- die Verantwortung für Ergebnisse
- die Letztentscheidung
- die Entscheidung über Korrekturen
- die Pflege der „Einstellung" der Teammitglieder
einfach mit angeflogen kommen, ist das Abschieben von Verantwortung.
3. Den Weg für Rückfragen festlegen
„Frag jemanden, wenn du nicht weiterkommst" ist zu schwach.
Lege fest,
- was
- wen
- bis wann
- über welchen Kanal
- in welcher Detailtiefe
- und wie weit man vorher selbst nachgedacht haben soll
man fragt.
4. Eine STOP-Liste anlegen
Bei der Kündigungsprävention braucht es vor neuen Maßnahmen Maßnahmen zum Aufhören.
- Unnötige Besprechungen
- Berichte mit wenig Sinn
- Events ohne klaren Zweck
- Verbesserungsaktionen ohne Verantwortlichen
- Nachträgliche Korrekturen
- Mündliche Einarbeitung, die an einer Person hängt
- Alles an die fähige Person abzuwälzen
Das stoppst du.
5. Vertretbarkeit schaffen
Sorge dafür, dass alles auch läuft, wenn jemand frei hat.
Erstelle
- Gesprächsleitfäden
- Verfahrensanleitungen
- Checklisten
- Entscheidungskriterien
- Vorlagen
- frühere Aufzeichnungen
- Übergabeunterlagen
Das ist nicht kalt gegenüber Menschen. Es ist ein System, damit Menschen nicht zerbrechen.
Statt „Alles okay?" so fragen
Wenn du jemanden, der auszubrennen droht, nur fragst „Alles okay?", bekommst du meistens zur Antwort: „Alles okay."
Denn gerade wer wirklich am Limit ist, hat keine Kraft mehr, es zu erklären.
Wenn du fragst, dann konkreter.
- Was ist gerade deine schwerste Aufgabe?
- Gibt es eine Arbeit, die wir diesen Monat stoppen können?
- Auf wessen Entscheidung wartest du, sodass es hängt?
- Machst du Arbeit, die eigentlich gar nicht deine ist?
- Welche Arbeit bliebe liegen, wenn du ausfielst?
- Gab es etwas, das du angesprochen hast und das sich nicht geändert hat?
- Lässt sich das durch deine eigene Anstrengung lösen, oder ist es ein Problem von Befugnis, Personal oder Regeln?
Das ist Burnout-Erkennung.
Frag nicht nur nach Gefühlen, sondern danach, wo die Arbeit klemmt.
Betriebliche Events und Events außerhalb der Firma sind etwas anderes
Das sollte man trennen.
Betriebliche Trinkabende und Sportfeste werden, wenn sie schlecht gestaltet sind, zur Verlängerung des aktuellen Jobs.
- Es gibt Teilnahmedruck
- Absagen ist unangenehm
- Die Zeit nach Feierabend ist gebunden
- Der Chef schaut zu
- Man kann nicht offen reden
- Man entkommt den Arbeitsbeziehungen nicht
Dann ist es keine Erholung, sondern eine Zusatzbelastung.
Events außerhalb der Firma bedeuten etwas anderes.
Bei einem externen Event kann man, wenn auch nur kurz, aus dem Bewertungsmaßstab des aktuellen Jobs heraustreten.
- Was man sagt, wird verstanden
- Man kommt mit Maßstäben von außen in Berührung
- Man erfährt, wie die eigenen Fähigkeiten am Markt wirken
- Man gewinnt Abstand zur abgeschlossenen Bewertung im aktuellen Job
- Man kann das Gefühl zurückgewinnen: „Ich tauge noch etwas"
- Man kann es mit einem Jobwechsel, einem Nebenprojekt, einer App oder einem Artikel verbinden
Von den drei Burnout-Merkmalen schützt das besonders die berufliche Wirksamkeit.
Nehmen wir an, im aktuellen Job ist die Energie aufgezehrt und die mentale Distanz da. Wenn du aber durch externe Events, Apps, Artikel, den Einsatz von KI oder die Jobsuche bestätigt bekommst, dass
deine Fähigkeiten nicht tot sind,
dann ist das sehr viel wert.
Das gesamte Selbstbild dem aktuellen Job zu überlassen, ist gefährlich. Wird man in einem geschlossenen Umfeld nicht gewürdigt, denkt man leicht: „Vielleicht liegt es ja an mir."
Aber sobald man nach draußen geht, merkt man:
Nur das „Betriebssystem" des aktuellen Jobs passt nicht zu mir, meine Fähigkeiten sind draußen etwas wert.
Deshalb sind Events außerhalb der Firma nicht bloß Zeitvertreib. Sie sind ein Zufluchtsort für das Gefühl der Wirksamkeit.
Der Unterschied zwischen dem „Bewusstseins-Team" und dem „Gestaltungs-Team"
Das Bewusstseins-Team sagt bei Problemen:
- Zeig mehr Bewusstsein
- Sei proaktiver
- Sei ernsthafter
- Schau mehr um dich
- Hol dir öfter Rat
- Arbeitet besser zusammen
- Mehr Trinkabende, damit wir enger zusammenwachsen
- Mit einem Sportfest Zusammenhalt schaffen
Das Gestaltungs-Team sieht es so:
- Ist die Arbeitsmenge angemessen?
- Ist der Verantwortungsbereich klar?
- Wer entscheidet?
- Gibt es einen Weg für Rückfragen?
- Läuft es auch, wenn jemand frei hat?
- Wer fängt die Graubereichsaufgaben auf?
- Trägt jemand Verantwortung ohne Befugnis?
- Gibt es Leitfäden, Verfahren und Checklisten?
- Ist festgelegt, welche Arbeit wegfällt?
Welches Team ist menschenfreundlicher?
Auf den ersten Blick wirkt das Bewusstseins-Team wärmer. Aber langfristig schützt das Gestaltungs-Team die Menschen.
Denn Burnout lässt sich mit Bewusstsein allein nicht verhindern.
Bewusstsein ist die letzte Feinjustierung. Nicht das Fundament.
Das Fundament sind Arbeitsmenge, Handlungsspielraum, Unterstützung, Rolle, Beziehungen und Änderungsmanagement.
Wenn Berufsanfänger nicht kommen und nicht bleiben, ist es dasselbe Problem
Bei der Einstellung von Berufsanfängern ist es genauso.
Man möchte sagen:
„Junge Leute kommen nicht." „Sie fangen an und kündigen wieder." „Die Jugend von heute …" „Wir müssen die Attraktivität der Firma besser vermitteln."
Aber laut Zahlen des japanischen Ministeriums für Gesundheit, Arbeit und Soziales lag bei den Absolventen vom März des Jahres Reiwa 4 (2022) die Abgangsquote innerhalb von drei Jahren nach Berufsbeginn bei 37,9 % für neu eingestellte Schulabgänger der Oberstufe und bei 33,8 % für neu eingestellte Hochschulabsolventen.
Das heißt: Ein Berufsanfänger ist nicht „geschafft, sobald er da ist". Man muss die Bindung von der Annahme aus planen, dass ein beträchtlicher Teil innerhalb von drei Jahren nach Eintritt wieder geht.
Deshalb reichen
- Recruiting-Werbung
- Firmenevents
- Austausch mit älteren Kollegen
- Trinkabende
allein nicht aus.
Gebraucht wird eine Gestaltung, in der
- klar ist, was von einem erwartet wird
- man leicht um Rat fragen kann
- das Feedback konkret ist
- die Einarbeitung nicht an einer Person hängt
- man auch aus Fehlern lernen kann
- der Verantwortungsbereich klar ist
- nicht jeder etwas anderes sagt
- Menschen, die auszubrennen drohen, früh bemerkt werden
Junge Leute kündigen nicht, weil es kein Sportfest gibt. In den meisten Fällen kündigen sie, weil sie in der Arbeit selbst nicht mehr weiterkommen.
Mendoi-chans Fazit: Events sind Unterstützungszauber, Burnout-Erkennung ist der Verteidigungszauber
Trinkabende und Sportfeste sind nichts Schlechtes.
Aber sie sind Unterstützungszauber.
Was man wirklich braucht, ist der
Verteidigungszauber der Burnout-Erkennung.
Das Feuer zu löschen, wenn es schon brennt, ist zu spät. Ein Gespräch zu führen, nachdem jemand von Kündigung gesprochen hat, ist zu spät. Jemanden in die Mangel zu nehmen, nachdem sich sein Verhalten verschlechtert hat, ist zu spät.
Man muss es beim ersten Rauch bemerken. Frag nicht, wer auszubrennen droht, sondern schau, welche Arbeitsgestaltung Menschen verbrennt.
Dafür braucht es
- sichtbare Arbeitsmenge
- sichtbare Graubereichsarbeit
- geklärte Verantwortungsbereiche
- geklärte Wege für Rückfragen
- Gesprächsleitfäden, Verfahrensanleitungen, Checklisten
- Vertretungen und Übergaben
- eine STOP-Liste
- Befugnis und Verantwortung in Einklang
- das Gefühl von Wirksamkeit auch außerhalb der Firma
Kündigungsprävention ist keine Technik, Mitarbeitende festzuhalten.
Sie ist die Technik, zuerst die Strukturen zu beseitigen, die Mitarbeitende zum Gehen bringen.
Bevor du also über Trinkabende oder Sportfeste nachdenkst, frag dich zuerst:
Wer in diesem Betrieb droht auszubrennen? Welche Arbeitsgestaltung verbrennt diese Person? Lässt sich dieser Brandherd durch Struktur löschen statt durch Bewusstsein?
Kündigungsprävention, die das nicht anschaut, endet als bloße Brandschutzwoche.
Die Kurzfassung in einem Satz, sofort einsetzbar
- Kündigungsprävention heißt nicht, Gehende zu überreden, sondern die Strukturen abzubauen, die zum Gehen bringen.
- Trinkabende und Sportfeste sind Beiwerk, nicht der Kern der Burnout-Vorbeugung.
- Burnout ist kein Mangel an Durchhaltevermögen, sondern die Folge von chronischem, nicht bewältigtem Stress bei der Arbeit.
- Bevor du auf jemanden mit schlechter Einstellung schaust, prüfe, ob er eine Last trägt, unter der man seine Haltung nicht wahren kann.
- Je gewissenhafter jemand ist, desto mehr Graubereichsarbeit fängt er auf und desto leichter brennt er aus.
- Menschen mit Burnout-Gefahr zu erkennen ist keine Überwachung Einzelner, sondern Anomalieerkennung bei der Arbeitsgestaltung.
- Events außerhalb der Firma können ein Zufluchtsort sein, der das im aktuellen Job zermürbte Wirksamkeitsgefühl schützt.
- Bevor du das Bewusstsein hebst, baue eine Struktur, in der niemand ausbrennt.
