Das Wichtigste vorab
Die stille Kündigung ist nicht einfach die Geschichte, dass immer mehr Leute keine Lust mehr auf Arbeit haben.
Vielmehr entsteht sie manchmal als Ergebnis von Erfahrungen wie diesen, die sich immer wieder wiederholen:
- Du hast aus eigener Initiative etwas getan, weil du es gut meintest
- Danach wurdest du dafür gerügt
- Deine Absichten wurden ins Negative umgedeutet
- Wer entscheidet, blieb unklar, aber die Verantwortung landete trotzdem bei dir
- Du hast gelernt, dass nichts, was du sagst, durchdringt
- Dann machst du ab jetzt eben nur noch das Nötigste
Ich glaube, das ist weniger Faulheit als vielmehr eine ziemlich natürliche Schutzreaktion.
Um sich bei der Arbeit richtig reinzuhängen, reicht Können allein nicht. Man braucht auch das Gefühl: „Hier kann ich vortreten, ohne dass es gefährlich wird.“ Wenn dieses Gefühl zerbricht, hören Menschen auf, Herausforderungen anzunehmen und Verbesserungen vorzuschlagen. Äußerlich kommen sie weiterhin zur Arbeit, aber innerlich geben sie keinen Funken guten Willen mehr obendrauf.
Die stille Kündigung ist also kein Mangel an persönlichem Durchhaltewillen, sondern auch das Ergebnis dessen, was der Arbeitsplatz der Person beigebracht hat.
Stille Kündigung lässt sich nicht allein mit „Blaumachen“ erklären
Mit stiller Kündigung beschreibt man meist einen Zustand, in dem jemand nur das Mindeste seiner Aufgaben erledigt und keine zusätzliche Begeisterung oder Mehrleistung mehr einbringt.
Natürlich gibt es Fälle, in denen jemand sich einfach wenig für die Arbeit interessiert.
Aber ein Teil der stillen Kündigung, die man in der Praxis erlebt, ist viel defensiver.
Nehmen wir an, jemand schlägt eine Verbesserung der Arbeitsabläufe vor. Zuerst handelt er mit dem Gedanken „Ich will, dass es besser läuft“ oder „Die nächste Person soll es nicht schwer haben“. Doch hinterher hört er: „Warum hast du das eigenmächtig gemacht?“, „Hat es sich überhaupt gelohnt, dafür Zeit zu verwenden?“, „So geht man das nicht an.“
Passiert das nur einmal, lässt sich das noch korrigieren.
Aber wenn es sich wiederholt, lernt der Mensch.
Hier ist es gefährlich, je mehr man sich bewegt.
Es ist sicherer, nichts Zusätzliches zu tun.
Ich mache einfach nur, was man mir sagt.
In diesem Moment stirbt die Eigeninitiative.
Von außen sieht es vielleicht so aus, als sei er „in letzter Zeit unmotiviert“ oder „passiv geworden“. Aber in ihm ist nicht die Motivation verschwunden, sondern er hat gelernt, dass es sich nicht lohnt, Motivation zu zeigen.
„Ja“ heißt nicht mehr Zustimmung, sondern wird zum Knopf „Gespräch beenden“
An Arbeitsplätzen mit geringer psychologischer Sicherheit (dem gemeinsamen Glauben, dass man gefahrlos sprechen und Risiken eingehen kann) wird in Meetings und Feedbackgesprächen immer öfter „Ja“ gesagt.
Aber dieses „Ja“ bedeutet keine Überzeugung.
- Widerspruch bringt nichts
- Erklären zieht das Gespräch nur in die Länge
- Wer seine Meinung sagt, landet bei Charakter und Einstellung
- Später wird es einem als Schuld angelastet
- Also lässt man es erst mal an sich abperlen
Dann ist das „Ja“ keine Zustimmung, sondern ein Knopf zum Beenden des Gesprächs, um weniger Treffer einzustecken.
Das ist für eine Organisation ziemlich gefährlich.
Denn oberflächlich wirken alle folgsam. Niemand widerspricht. Niemand protestiert laut. Die Meetings verlaufen friedlich.
In Wirklichkeit sind die Probleme aber nicht gelöst. Die Leute haben nur aufgegeben, etwas zu sagen.
Dieser Zustand ähnelt dem, was die Organisationsforschung „Mitarbeiterschweigen“ (employee silence) nennt: Mitarbeitende halten Meinungen, Informationen oder Bedenken, die für die Organisation wichtig wären, bewusst zurück. Van Dyne, Ang und Botero (2003) haben Schweigen und Sprechen nicht als einfache Gegensätze beschrieben, sondern als vielschichtiges Verhalten mit unterschiedlichen Motiven.
Bei geringer psychologischer Sicherheit kommen Verbesserungen zum Erliegen
In der Forschung von Amy Edmondson wird psychologische Sicherheit als „gemeinsamer Glaube, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen“ beschrieben. Gemeint ist das Gefühl, dass Fragen stellen, Fehler zugeben, widersprechen oder um Hilfe bitten nicht zu Strafe oder Beschämung führt.
Umgekehrt vermeiden Menschen an Arbeitsplätzen mit geringer psychologischer Sicherheit Dinge wie:
- Sagen, dass sie etwas nicht verstehen
- Frühzeitig um Rat fragen
- Probleme melden
- Verbesserungen vorschlagen
- Neue Vorgehensweisen ausprobieren
- Jüngeren die Erfahrung kleiner eigener Entscheidungen ermöglichen
Das sind eigentlich genau die Verhaltensweisen, die eine Organisation zum Lernen braucht.
Aber an einem Arbeitsplatz, an dem im Nachhinein Schuld zugewiesen wird, werden sie alle zum Risiko.
Was man in guter Absicht getan hat, wird gerügt.
Um Rat zu fragen, gilt als mangelnde Kompetenz.
Etwas zu übertragen, gilt als Abschieben.
Etwas zu verbessern, gilt als Alleingang.
So hören Menschen auf, sich zu bewegen.
Wenn es immer mehr Leute gibt, die sich nicht bewegen, sagen die Vorgesetzten: „Denen fehlt die Eigeninitiative.“ Doch oft hat gerade die Kultur des nachträglichen Vorwurfs diese Eigeninitiative zerstört.
Was man von oben erfährt, fließt leicht nach unten
Das Beängstigende an Arbeitsplätzen ist, dass sich Druck in Ketten weitergibt.
Ein Vorgesetzter kritisiert eine Führungskraft der mittleren Ebene scharf. Die mittlere Führungskraft erkennt, wie unfair das ist. Sie spürt: „Wenn man so redet, bewegen sich die Leute nicht mehr.“
Doch manchmal setzt genau diese Führungskraft dann ihre Mitarbeitenden und Jüngeren unter ähnlichen Druck.
Wenn sie es von oben erlebt, erkennt sie die Unfairness.
Aber wenn sie selbst dieselbe Struktur nach unten reproduziert, merkt sie es kaum.
Diese Kette ist ziemlich tückisch.
Zum Beispiel kann jemand, der unter nachträglichen Vorhaltungen von oben leidet, in einer anderen Situation einem Mitarbeiter ins Wort fallen oder das Thema auf dessen Persönlichkeit und Eignung ausweiten. Er hält das für „Anleitung“, aber der andere lernt: „Sprechen ist gefährlich.“
So fließt der Druck von oben nach unten, zur Seite und in anderer Gestalt weiter.
Und am Ende verstummen alle ein kleines Stück.
„Stille Kündigung als Schutz“ hat auch ihren Schaden
Als Schutz ist die stille Kündigung vernünftig.
Wer weiter guten Willen und Zusatzaufwand in Leute steckt, denen er nicht vertrauen kann, wird aufgerieben. Und wer zu sehr aufgerieben wird, neigt irgendwann dazu, selbst andere nachlässig zu behandeln.
Deshalb ist es ein Mittel zum Selbstschutz, die eigene Leistung zurückzufahren.
- Die zugewiesene Arbeit erledigen
- Fristen und Fortschritt teilen
- Entscheidungen an die Vorgesetzten zurückgeben
- Keine zusätzlichen Aufräumarbeiten für andere übernehmen
- Keine emotionale Fürsorge leisten
- Guten Willen nur Menschen schenken, denen man vertraut
Das ist eine ziemlich realistische Schutzstrategie.
Für die Organisation hat sie aber auch einen Schaden.
Die Verbesserungsvorschläge, die früher kamen, bleiben aus. Die sorgfältige Förderung des Nachwuchses nimmt ab. Das unsichtbare Vorausdenken verschwindet. Aufgaben, die früher jemand aufgefangen hat, bevor jemand in Not geriet, werden nicht mehr aufgefangen.
Die stille Kündigung ist also für den Einzelnen ein Schutz, für die Organisation aber ein Verlust.
Das Problem ist, dass die Vorgesetzten, die diesen Verlust sehen, nur sagen: „Die Mitarbeiter von heute haben keine Eigeninitiative.“
Was man wirklich betrachten sollte, ist, warum die Eigeninitiative verschwunden ist.
Gerade tüchtige Leute geben oft zuerst auf
Tüchtige Leute machen nicht von Anfang an stille Kündigung.
Im Gegenteil, am Anfang bewegen sie ziemlich viel.
- Sie ordnen die Abläufe
- Sie bauen Strukturen auf
- Sie bringen Jüngeren etwas bei
- Sie reduzieren Verschwendung
- Sie beziehen die Beteiligten ein
- Sie machen Unübersichtliches sichtbar
Aber wenn diese Mühe nicht belohnt, sondern sogar nachträglich gerügt wird oder ins Leere läuft, kippt irgendwann die Einschätzung.
Hier noch mehr zu investieren, ist ein Verlustgeschäft.
Egal, soll es sein.
Wer wirtschaftlich und seelisch Spielraum hat, kündigt an diesem Punkt wirklich. Wer weniger Spielraum hat, bleibt am Arbeitsplatz, fährt aber seine Leistung zurück.
Die Wurzel ist in beiden Fällen dieselbe.
In einem Umfeld, in dem guter Wille sich nicht auszahlt, nimmt guter Wille ab.
Mit verwischten Details: So etwas passiert an solchen Arbeitsplätzen leicht
Angenommen, in einer Abteilung stehen das Ordnen von Unterlagen und eine Aufgabenübergabe an.
Der Zuständige versucht, einem Jüngeren kleine Arbeitsentscheidungen zu übertragen. Den schwierigen Teil behält er selbst, den vergleichsweise leichteren gibt er dem Jüngeren. Nach Abschluss prüft er den Fortschritt anhand einer Checkliste.
Aus Sicht der Ausbildung ist das ein ganz normales Vorgehen: ein Kreislauf aus kleiner Entscheidung, Umsetzung und Abschlussmeldung.
Doch wenn Misstrauen in der Umgebung herrscht, wird das in andere Worte übersetzt.
Er soll den Jüngeren den Plan haben machen lassen.
Schiebt er nicht einfach Arbeit ab?
Ist die Verantwortung überhaupt geklärt?
Wenn diese Umdeutung zu den Vorgesetzten gelangt, ohne dass jemand bei der betroffenen Person nachfragt, lernt der Zuständige.
Aha.
Zu zeigen, dass ich fördern will, ist gefährlich.
Ab jetzt gebe ich nur noch minimale Arbeitsanweisungen.
So verschwindet der Spielraum für Förderung.
Genauso verschwinden Verbesserungen im Arbeitsalltag. Auch Ideen bei der Personalgewinnung verschwinden. Dokumentation, Wissensaustausch und vorausschauendes Handeln ebenfalls.
An der Oberfläche passiert nichts.
Aber die kleinen Gesten guten Willens, die die Zukunft des Arbeitsplatzes braucht, hören nach und nach auf.
Was Einzelne zum Selbstschutz tun können
An so einem Arbeitsplatz ist es schwierig, als Einzelner die Unternehmenskultur plötzlich zu ändern.
Deshalb ist es in Ordnung, zuerst darauf zu achten, dass man selbst nicht aufgerieben wird.
1. Fachbegriffe in die Sprache des Arbeitsalltags übersetzen
Im Kopf darfst du ruhig analysieren: „Die psychologische Sicherheit ist gering“, „es ist erlernte Hilflosigkeit entstanden“, „das ist Mitarbeiterschweigen“.
Aber wenn du dich schützen musst, kann es je nach Gegenüber so wirken, als würdest du „theoretisieren“ oder „Ausreden suchen“, sobald du Fachbegriffe benutzt.
Im Arbeitsalltag ist es sicherer, es so umzuformulieren:
- Wenn mir das hinterher vorgehalten wird, fällt es mir beim nächsten Mal schwerer, aktiv zu werden
- Weil nicht klar ist, wer entscheidet, möchte ich das vorher klären
- Ich möchte die Restmenge und die Fristen sichtbar machen und die Aufteilung abstimmen
- Das kann ich nicht allein entscheiden, deshalb frage ich bei meinem Vorgesetzten nach
Die Theorie dient dir als eigene Landkarte. Dem Gegenüber gibst du sie in Worten aus der Praxis.
2. Nicht mündlich, sondern schriftlich festhalten
An einem Arbeitsplatz mit geringem Vertrauen werden mündlich geäußerte Absichten leicht verzerrt.
Halte deshalb nur die Fakten kurz fest.
- Was du getan hast
- Was noch offen ist
- Wann du nicht da bist
- Was du klären möchtest
- Wessen Entscheidung nötig ist
Du musst nicht in langen Texten erklären, dass du recht hast. Stell einfach die Fakten hin, so wie man eine Überwachungskamera aufstellt.
3. Aussuchen, wem man seinen Förderwillen schenkt
Förderung braucht Vertrauen.
Kleine Entscheidungen übertragen, einen Raum schaffen, in dem man nach einem Fehler zurückkehren kann, Erfolgserlebnisse sammeln lassen: Wenn bei der empfangenden Person oder in der Umgebung kein Vertrauen besteht, kann all das als Abschieben oder Alleinlassen umgedeutet werden.
Deshalb darfst du in einem Umfeld, dem du nicht vertrauen kannst, deinen Förderwillen vorübergehend wegpacken.
Minimale Anweisungen, eine Checkliste und Rückfragen beim Vorgesetzten reichen aus.
4. Urlaub nehmen und Abstand halten
Wenn schon die Zeit am Arbeitsplatz eine Gelegenheit ist, Treffer einzustecken, dann ist Pausieren ein Schutz.
Sich auszuruhen ist kein Verrat. Es ist eine Anpassung, um nicht zu zerbrechen.
Besonders wenn du schon einen Ausweg siehst, etwa Versetzung, Kündigung oder Jobwechsel, darfst du für die verbleibende Zeit Kräfteschonen über Beziehungspflege stellen.
Was Organisationen wirklich betrachten sollten
Wer die stille Kündigung verringern will, dem reicht es nicht, Einzelnen zu sagen: „Zeigt mehr Eigeninitiative.“
Zu betrachten ist, wie diejenigen behandelt wurden, die Eigeninitiative gezeigt haben.
- Wird jemand, der in guter Absicht gehandelt hat, im Nachhinein gerügt?
- Wird Verantwortung aufgebürdet, während unklar bleibt, wer entscheidet?
- Wird die Absicht, Jüngere zu fördern, ins Negative umgedeutet?
- Wird jemandem, der spricht, mitten im Satz das Wort abgeschnitten?
- Wird ein angesprochenes Problem zu einer Diskussion über Charakter und Eignung umgebogen?
- Ist „Ja“ keine Zustimmung mehr, sondern Schweigen geworden?
Wer das nicht betrachtet, wird die Leute auch mit „Die Menschen von heute haben keine Eigeninitiative“ nicht zurückholen.
Eigeninitiative lässt sich nicht per Befehl herausholen.
Sie kommt nach und nach an einem Ort zum Vorschein, an dem man gelernt hat, dass es sicher ist, sie zu zeigen.
Zusammenfassung
Die stille Kündigung lässt sich nicht allein mit der Trägheit Einzelner erklären.
Guter Wille wird gerügt.
Verbesserungen werden im Nachhinein abgelehnt.
Wortbeiträge werden abgeschnitten.
Nachwuchsförderung wird ins Negative umgedeutet.
Man lernt, dass Reden nichts bringt.
An einem solchen Arbeitsplatz fahren Menschen ihre Leistung ganz natürlich zurück.
Für die Organisation ist das ein Verlust.
Für den Einzelnen ist es aber auch ein Schutz, um sich selbst zu bewahren.
Wichtig ist deshalb nicht, die stille Kündigung einseitig zu verurteilen.
Warum hat diese Person aufgehört, sich zu bewegen?
Warum hat sie aufgehört, ihre Meinung zu sagen?
Warum hat sie aufgehört, guten Willen zu zeigen?
An einem Arbeitsplatz, der das nicht betrachtet, senkt auch heute wieder jemand leise seine Leistung.
Und eines Tages kündigt er wirklich.
Literatur und Quellen
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
- Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384
- Maier, S. F., & Seligman, M. E. P. (2016). Learned helplessness at fifty: Insights from neuroscience. Psychological Review. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27337390/
- Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/wps.20311
