En pocas palabras
La renuncia silenciosa no es simplemente que ahora haya más gente sin ganas de trabajar.
Más bien, a veces es el resultado de vivir una y otra vez algo así:
- Tomaste la iniciativa con buena intención
- Después te culparon por ello
- Tus intenciones se interpretaron de la peor manera
- Nadie tenía claro quién decidía, pero la responsabilidad te cayó igual
- Aprendiste que digas lo que digas no sirve de nada
- Así que, a partir de ahora, solo harás lo mínimo
Creo que esto no es pereza, sino una reacción de defensa bastante natural.
Para esforzarse en el trabajo no basta con tener capacidad. También hace falta sentir que aquí es seguro dar un paso al frente. Cuando eso se rompe, la gente deja de asumir retos y de proponer mejoras. Sigue yendo a la oficina, pero por dentro ya no regala ni un gramo extra de buena voluntad.
Es decir, la renuncia silenciosa no es falta de garra personal: también es lo que el lugar de trabajo le ha enseñado a esa persona.
La renuncia silenciosa no se explica solo con "hacerse el vago"
Se suele hablar de renuncia silenciosa para describir a quien hace solo lo mínimo de su puesto y no aporta más entusiasmo ni más trabajo.
Por supuesto, hay casos en que simplemente a la persona le interesa poco su trabajo.
Pero una parte de la renuncia silenciosa que se ve en la práctica es mucho más defensiva.
Por ejemplo, imagina que alguien propone una mejora en la forma de trabajar. Al principio actúa pensando "quiero que esto salga mejor" o "no quiero que la próxima persona se las vea negras". Pero luego le dicen: "¿Por qué lo hiciste por tu cuenta?", "¿Tenía sentido gastar tiempo en eso?", "Esa no es la forma de hacerlo".
Si pasa una sola vez, todavía se puede corregir.
Pero si se repite, la gente aprende.
Aquí, cuanto más te mueves, más peligroso es.
Es más seguro no hacer nada de más.
Haré solo lo que me manden.
En ese momento, la iniciativa muere.
Desde fuera puede parecer que "últimamente le faltan ganas" o que "se ha vuelto pasivo". Pero por dentro, más que haberse apagado las ganas, lo que ha aprendido es que mostrar ganas sale caro.
El "sí" deja de ser acuerdo y pasa a ser el botón de "terminar la conversación"
En los lugares de trabajo con poca seguridad psicológica (la creencia compartida de que es seguro hablar y asumir riesgos), aumentan los "sí" en reuniones y sesiones de feedback.
Pero ese "sí" no significa convencimiento.
- Si replicas, no sirve de nada
- Si explicas, la conversación se alarga
- Si das tu opinión, el tema se desvía a tu carácter o tu actitud
- Luego te lo echan en cara como responsabilidad tuya
- Así que mejor lo dejas pasar
Cuando ocurre esto, el "sí" no es acuerdo: es el botón de terminar la conversación para recibir menos golpes.
Esto es bastante peligroso para una organización.
¿Por qué? Porque en la superficie todo el mundo parece obediente. Nadie contradice. Nadie protesta con fuerza. Las reuniones transcurren en paz.
Pero en realidad los problemas no se han resuelto. La gente simplemente ha renunciado a hablar.
Este estado se parece a lo que en la teoría del comportamiento organizacional se llama "silencio de los empleados": no decir a propósito opiniones, información o preocupaciones importantes para la organización. Van Dyne, Ang y Botero (2003) plantearon que el silencio y la voz no son simples opuestos, sino conductas con múltiples facetas y motivaciones distintas.
Con poca seguridad psicológica, se detienen las conductas de mejora
En la investigación de Amy Edmondson, la seguridad psicológica se describe como "la creencia compartida de que es seguro asumir riesgos interpersonales". Es decir, la sensación de que preguntar, reconocer un error, discrepar o pedir ayuda no te traerá castigo ni vergüenza.
Al revés, en un lugar de trabajo con poca seguridad psicológica, la gente evita cosas como:
- Decir "no lo sé"
- Consultar a tiempo
- Reportar problemas
- Proponer mejoras
- Probar formas nuevas de hacer las cosas
- Darle a la gente joven la oportunidad de tomar pequeñas decisiones
Estas conductas son justo las que una organización necesita para aprender.
Pero donde se culpa a la gente a posteriori, todas se convierten en un riesgo.
Lo que hiciste con buena intención recibe reproches.
Consultar se interpreta como falta de competencia.
Delegar se interpreta como quitarse el trabajo de encima.
Mejorar algo se interpreta como actuar por cuenta propia.
Así, la gente deja de moverse.
Cuando cada vez hay más gente quieta, los jefes dicen que "no tienen iniciativa". Pero a veces lo que aplastó esa iniciativa fue precisamente la cultura de culpar a posteriori.
Lo que te hacen desde arriba tiende a pasar hacia abajo
Lo que da miedo de los lugares de trabajo es que la presión se transmite en cadena.
Un superior critica con dureza a un mando intermedio. Este se da cuenta de lo injusto que es. Piensa: "Si se habla así, la gente deja de moverse".
Pero a veces ese mando intermedio acaba presionando de forma parecida a su equipo o a la gente más joven.
Cuando lo recibe desde arriba, sabe que es injusto.
Pero cuando él mismo reproduce esa estructura hacia abajo, cuesta más darse cuenta.
Esta cadena es muy difícil de romper.
Por ejemplo, alguien que sufre los reproches tardíos de un superior puede, en otra situación, cortar a un subordinado a media frase o ampliar el asunto hasta hablar de su personalidad o de si vale para el puesto. Él cree que está "enseñando", pero la otra persona aprende que "hablar es peligroso".
Así, la presión de arriba fluye hacia abajo, hacia los lados y de otras maneras.
Y al final, todos se van quedando un poco más callados.
La "renuncia silenciosa como defensa" también hace daño
Como defensa, la renuncia silenciosa es racional.
Si sigues dando buena voluntad y esfuerzo extra a quien no es de fiar, te vas desgastando. Y si te desgastas demasiado, acabas tratando a otros con descuido tú también.
Por eso, bajar el rendimiento es una forma de protegerte.
- Haces el trabajo que te encargan
- Compartes plazos y avances
- Devuelves a tu jefe las decisiones que le corresponden
- No cubres lo que no es tuyo
- No haces de apoyo emocional
- Das tu buena voluntad solo a quien confías
Es una estrategia de defensa muy realista.
Pero también hace daño a la organización.
Dejan de salir propuestas de mejora que antes aparecían. Se reduce la formación cuidadosa de los más jóvenes. Desaparece la anticipación que nadie veía. El trabajo que alguien recogía antes de que causara problemas ya no lo recoge nadie.
Es decir, la renuncia silenciosa es una defensa para la persona, pero una pérdida para la organización.
El problema es que el jefe que ve esa pérdida se limita a decir: "La gente de ahora no tiene iniciativa".
Lo que realmente hay que mirar es por qué desapareció la iniciativa.
A menudo, los más capaces son los primeros en rendirse
Las personas capaces no empiezan haciendo renuncia silenciosa.
Al contrario, al principio se mueven bastante.
- Ordenan el trabajo
- Crean sistemas
- Enseñan a los más nuevos
- Reducen desperdicios
- Implican a los demás
- Hacen visible lo que era difícil de entender
Pero cuando ese esfuerzo no solo no se recompensa, sino que luego los culpan o no lleva a nada, en algún momento cambia su criterio.
Poner más esfuerzo aquí es perder.
Ya está, da igual.
Quien tiene margen económico y emocional, se va de verdad. Quien tiene menos margen se queda, pero reduce lo que da.
La raíz es la misma en ambos casos.
En un entorno donde la buena voluntad sale cara, la buena voluntad disminuye.
Difuminando los detalles, así es como suele ocurrir
Imagina que en un departamento hay que ordenar documentos y hacer un traspaso de tareas.
La persona responsable intenta darle a un compañero joven pequeñas decisiones de trabajo. Se queda ella con lo difícil y le pasa lo más sencillo. Cuando termina, revisa el avance con una lista de verificación.
Visto como formación, es un método normal: un ciclo de decisión pequeña, ejecución e informe al terminar.
Pero si hay desconfianza alrededor, eso se traduce en otras palabras.
Dicen que le hizo planificar al joven.
¿No será que se lo está quitando de encima?
¿Está claro quién responde de qué?
Si esa traducción llega al jefe sin que nadie lo hable con la persona, ella aprende.
Ya veo.
Mostrar que quiero formar a alguien es peligroso.
De ahora en adelante, solo daré instrucciones mínimas.
Y así desaparece el espacio para formar.
De la misma forma, desaparecen las mejoras en el trabajo. Desaparecen las ideas en la contratación. También la documentación, el compartir conocimiento, la anticipación.
En apariencia, no ha pasado nada.
Pero las pequeñas muestras de buena voluntad que el futuro del lugar de trabajo necesita se van apagando poco a poco.
Qué puede hacer una persona para defenderse
En un lugar así, es difícil que una sola persona cambie de golpe la cultura de la organización.
Por eso, está bien priorizar primero no desgastarte.
1. Traduce la jerga técnica al lenguaje del día a día en el trabajo
En tu cabeza puedes analizar: "hay poca seguridad psicológica", "se ha generado indefensión aprendida", "es silencio de los empleados".
Pero cuando tienes que defenderte, usar jerga técnica puede hacer que algunos piensen que "te pones teórico" o "pones excusas".
En el día a día es más seguro decirlo así:
- Si luego me van a echar la culpa, me costará más moverme la próxima vez
- No está claro quién decide, así que me gustaría confirmarlo de antemano
- Me gustaría dejar visible lo que queda y los plazos, y confirmar cómo nos repartimos
- Yo no puedo decidir esto, así que lo consultaré con mi jefe
La teoría te sirve de mapa propio. A los demás, se lo das en palabras prácticas.
2. Deja constancia por escrito en vez de hablar de palabra
En un lugar con poca confianza, lo que dices de palabra se distorsiona con facilidad.
Por eso, deja constancia breve, solo de hechos.
- Qué hiciste
- Qué queda pendiente
- Cuándo estarás ausente
- Qué quieres confirmar
- Quién tiene que decidir
No hace falta explicar con textos largos que tienes razón. Basta con dejar los hechos a la vista, como quien instala una cámara de seguridad.
3. Elige con quién gastas tu entusiasmo por formar
Formar a alguien requiere confianza.
Dar pequeñas decisiones, crear un espacio donde se pueda rectificar si algo sale mal, ayudar a acumular éxitos. Si quien lo recibe o la gente alrededor no tiene confianza, todo esto puede convertirse en "quitarse el trabajo de encima" o "abandonar".
Así que, en un entorno donde no se puede confiar, está bien guardar por ahora ese entusiasmo.
Instrucciones mínimas, lista de verificación y consulta al jefe son suficientes.
4. Usa tus vacaciones y toma distancia
Si estar en el lugar de trabajo ya es una ocasión de recibir golpes, descansar es una defensa.
Descansar no es una traición. Es un ajuste para no romperte.
Sobre todo, si ya ves una salida, como un traslado, una renuncia o un cambio de empleo, puedes priorizar conservar energía en lugar de mejorar las relaciones durante el tiempo que te queda.
Lo que las organizaciones deberían mirar de verdad
Si quieres reducir la renuncia silenciosa, no basta con decirle a cada persona "sé más proactivo".
Lo que hay que mirar es cómo se trató a quien mostró iniciativa.
- ¿Se culpa a posteriori a quien actuó con buena intención?
- ¿Se le echa la responsabilidad encima mientras no está claro quién decide?
- ¿Se interpreta mal la intención de formar a los más jóvenes?
- ¿Se corta a quien habla a media frase?
- ¿Se convierte un problema planteado en una charla sobre carácter o aptitud?
- ¿El "sí" ha dejado de ser acuerdo y se ha vuelto silencio?
Si no se mira esto, por mucho que se diga "la gente de ahora no tiene iniciativa", nadie va a volver.
La iniciativa no se saca a base de órdenes.
Va apareciendo poco a poco en un lugar donde la gente ha aprendido que mostrarla es seguro.
Resumen
La renuncia silenciosa no se explica solo por la pereza de las personas.
Se culpa la buena voluntad.
Las mejoras se niegan a posteriori.
Se corta a la gente cuando habla.
La formación de los jóvenes se interpreta mal.
Se aprende que hablar no sirve de nada.
En un lugar así, la gente baja su rendimiento de forma natural.
Para la organización, eso es una pérdida.
Pero para la persona, también es una defensa para protegerse.
Por eso lo importante no es culpar sin más a quien hace renuncia silenciosa.
¿Por qué esa persona dejó de moverse?
¿Por qué dejó de opinar?
¿Por qué dejó de dar buena voluntad?
En un lugar de trabajo que no mira eso, hoy también hay alguien bajando el ritmo en silencio.
Y un día, de verdad, se va.
Referencias (4)
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
- Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384
- Maier, S. F., & Seligman, M. E. P. (2016). Learned helplessness at fifty: Insights from neuroscience. Psychological Review. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27337390/
- Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/wps.20311
