Resumindo
A demissão silenciosa não é só "tem mais gente sem vontade de trabalhar hoje em dia".
Muitas vezes, ela é o resultado de viver algo assim várias vezes:
- Você tomou a iniciativa com boa intenção
- Depois foi cobrado por isso
- Suas intenções foram interpretadas da pior forma
- Ninguém deixava claro quem decidia, mas a responsabilidade sobrou para você
- Você aprendeu que, não importa o que diga, não adianta
- Então, daqui para a frente, vai fazer só o mínimo
Eu acho que isso é menos preguiça e mais uma reação de defesa bem natural.
Para se dedicar ao trabalho, não basta ter capacidade. É preciso sentir que aqui é seguro dar um passo à frente. Quando isso se quebra, a pessoa para de aceitar desafios e de sugerir melhorias. Ela continua indo trabalhar, mas por dentro já não oferece nenhuma boa vontade a mais.
Ou seja, a demissão silenciosa não é falta de garra individual. Ela também é o que o ambiente de trabalho ensinou àquela pessoa.
A demissão silenciosa não se explica só com "enrolação"
Fala-se em demissão silenciosa quando alguém faz só o mínimo exigido pelo cargo e não oferece mais empolgação nem contribuição extra.
Claro, há casos em que a pessoa realmente só não liga muito para o trabalho.
Mas parte da demissão silenciosa que acontece na prática é bem mais defensiva.
Por exemplo, digamos que alguém proponha uma melhoria no jeito de trabalhar. No começo, ele age pensando "quero deixar isso melhor" ou "não quero que a próxima pessoa se atrapalhe". Aí, depois, ouve: "Por que você fez isso por conta própria?", "Valia a pena gastar tempo com isso?", "Não é assim que se faz".
Se isso acontece uma vez, ainda dá para ajustar.
Mas, se se repete, a pessoa aprende.
Aqui, quanto mais você se mexe, mais perigoso é.
É mais seguro não fazer nada além do necessário.
Vou fazer só o que me mandarem.
Nesse momento, a iniciativa morre.
De fora, pode parecer que "ele anda sem vontade" ou "ficou passivo". Mas, por dentro, não é que a vontade sumiu: ele aprendeu que mostrar vontade sai caro.
O "sim" deixa de ser concordância e vira o botão de "encerrar a conversa"
Em locais de trabalho com pouca segurança psicológica (a crença compartilhada de que é seguro falar e correr riscos), aumentam os "sim" em reuniões e conversas de orientação.
Só que esse "sim" não é convencimento.
- Rebater não adianta
- Explicar só alonga a conversa
- Dar opinião vira discussão sobre seu caráter ou sua atitude
- Depois isso é jogado na sua conta
- Então, melhor deixar passar por ora
Quando isso acontece, o "sim" não é concordância: é um botão de encerrar a conversa para levar menos pancada.
Isso é bem perigoso para uma organização.
Por quê? Porque, na superfície, todo mundo parece obediente. Ninguém discorda. Ninguém protesta com força. As reuniões correm em paz.
Mas, na verdade, os problemas não foram resolvidos. As pessoas só desistiram de falar.
Esse estado se aproxima do que a teoria do comportamento organizacional chama de "silêncio dos funcionários": deixar de dizer, de propósito, opiniões, informações ou preocupações importantes para a organização. Van Dyne, Ang e Botero (2003) organizaram silêncio e voz não como simples opostos, mas como comportamentos de várias facetas, com motivações diferentes.
Com pouca segurança psicológica, as ações de melhoria param
Na pesquisa de Amy Edmondson, segurança psicológica é descrita como "a crença compartilhada de que é seguro correr riscos interpessoais". Ou seja, a sensação de que perguntar, admitir um erro, discordar ou pedir ajuda não leva a punição nem a vergonha.
Ao contrário, num local de trabalho com pouca segurança psicológica, as pessoas evitam coisas como:
- Dizer "não sei"
- Pedir conselho cedo
- Reportar problemas
- Sugerir melhorias
- Testar jeitos novos de trabalhar
- Dar aos mais novos a chance de tomar pequenas decisões
Esses são justamente os comportamentos de que uma organização precisa para aprender.
Mas, num lugar onde se culpa as pessoas depois, todos viram risco.
O que foi feito com boa intenção leva bronca.
Pedir conselho é tratado como falta de competência.
Delegar é tratado como empurrar o trabalho para os outros.
Melhorar algo é tratado como agir por conta própria.
Assim, as pessoas deixam de se mexer.
Quando cada vez mais gente fica parada, os chefes dizem que "falta iniciativa". Mas, às vezes, o que esmagou essa iniciativa foi justamente a cultura de culpar depois.
O que fazem com você lá em cima tende a escorrer para baixo
O que assusta nos locais de trabalho é que a pressão se espalha em cadeia.
Um superior critica duramente um gerente intermediário. O gerente percebe como aquilo é injusto. Pensa: "Falando assim, as pessoas param de se mexer".
Só que, às vezes, esse mesmo gerente acaba pressionando do mesmo jeito sua equipe e os mais novos.
Quando recebe de cima, ele percebe que é injusto.
Mas, quando é ele que reproduz a mesma estrutura para baixo, é difícil notar.
Essa cadeia é bem complicada.
Por exemplo, alguém que sofre com cobranças tardias do superior pode, em outra situação, interromper um subordinado no meio da fala ou ampliar o assunto para a personalidade ou a aptidão dele. A pessoa acha que está "orientando", mas o outro aprende que "falar é perigoso".
Assim, a pressão de cima escorre para baixo, para os lados e de outras formas.
E, no fim, todo mundo vai ficando um pouco mais calado.
A "demissão silenciosa como defesa" também faz mal
Como defesa, a demissão silenciosa é racional.
Se você continua dando boa vontade e esforço extra a quem não é confiável, você se desgasta. E, se se desgasta demais, passa a tratar os outros de qualquer jeito também.
Por isso, reduzir o rendimento é uma forma de se proteger.
- Fazer o trabalho que foi passado
- Compartilhar prazos e andamento
- Devolver ao chefe as decisões que cabem a ele
- Não assumir o que não é seu
- Não fazer papel de apoio emocional
- Oferecer boa vontade só a quem é confiável
É uma estratégia de defesa bem realista.
Mas ela também faz mal à organização.
As sugestões de melhoria que antes apareciam deixam de aparecer. A formação cuidadosa dos mais novos diminui. A antecipação que ninguém via desaparece. O trabalho que alguém pegava antes de virar problema deixa de ser pego.
Ou seja, a demissão silenciosa é uma defesa para o indivíduo, mas uma perda para a organização.
O problema é quando o chefe que enxerga essa perda só diz: "O pessoal de hoje não tem iniciativa".
O que realmente precisa ser olhado é por que a iniciativa sumiu.
Quem é mais competente muitas vezes desiste primeiro
Pessoas competentes não começam fazendo demissão silenciosa.
Pelo contrário, no começo elas se mexem bastante.
- Organizam o trabalho
- Criam sistemas
- Ensinam os mais novos
- Cortam desperdícios
- Envolvem as pessoas certas
- Tornam visível o que era difícil de entender
Mas, quando esse esforço não é reconhecido, ou ainda por cima leva bronca depois, ou não leva a lugar nenhum, em algum momento o raciocínio muda.
Colocar mais esforço aqui é prejuízo.
Deixa pra lá.
Quem tem folga financeira e emocional sai de verdade. Quem tem menos folga fica, mas reduz o que entrega.
A raiz é a mesma nos dois casos.
Em um ambiente em que a boa vontade sai caro, a boa vontade diminui.
Disfarçando os detalhes, é assim que costuma acontecer
Imagine que num setor seja preciso organizar documentos e passar tarefas adiante.
O responsável tenta dar a um colega mais novo algumas pequenas decisões de trabalho. Fica com a parte difícil e passa a parte mais fácil. Quando termina, confere o andamento com um checklist.
Do ponto de vista de formação, é um método comum: um ciclo de pequena decisão, execução e relatório de conclusão.
Mas, se há desconfiança em volta, isso é traduzido em outras palavras.
Dizem que ele mandou o novato fazer o planejamento.
Será que não está empurrando o trabalho?
A responsabilidade de cada um está clara?
Se essa tradução chega ao chefe sem que ninguém confirme com a pessoa, o responsável aprende.
Entendi.
Mostrar que quero formar alguém é perigoso.
De agora em diante, só vou passar instruções mínimas.
E assim o espaço para formar pessoas desaparece.
Do mesmo jeito, somem as melhorias no trabalho. Somem as ideias na contratação. Somem a documentação, o compartilhamento de conhecimento e a antecipação.
Na superfície, nada aconteceu.
Mas as pequenas boas ações de que o futuro do local de trabalho precisa vão parando aos poucos.
O que uma pessoa pode fazer para se defender
Num lugar assim, é difícil uma única pessoa mudar a cultura da organização de uma hora para outra.
Por isso, tudo bem priorizar primeiro não se desgastar.
1. Traduza o jargão técnico para a linguagem do dia a dia do trabalho
Na sua cabeça, você pode analisar: "a segurança psicológica está baixa", "surgiu desamparo aprendido", "isso é silêncio dos funcionários".
Mas, numa situação em que você precisa se proteger, usar jargão pode fazer algumas pessoas acharem que você está "complicando" ou "dando desculpa".
No trabalho, é mais seguro dizer assim:
- Se eu for cobrado depois, vai ficar mais difícil agir da próxima vez
- Não está claro quem decide, então gostaria de confirmar antes
- Gostaria de deixar visível o que falta e os prazos, e combinar a divisão
- Isso eu não consigo decidir sozinho, então vou confirmar com meu chefe
A teoria serve de mapa para você. Para os outros, entregue em palavras práticas.
2. Registre por escrito em vez de falar
Num local de baixa confiança, a intenção dita em voz alta se distorce fácil.
Por isso, deixe registrado só o que é fato, de forma breve.
- O que foi feito
- O que ainda falta
- Quando você vai estar ausente
- O que quer confirmar
- De quem é a decisão
Não precisa explicar por escrito, em textos longos, que você está certo. Basta deixar os fatos registrados, como quem instala uma câmera de segurança.
3. Escolha para quem dar seu entusiasmo de formar pessoas
Formar alguém exige confiança.
Passar pequenas decisões, criar um espaço onde dê para voltar atrás depois de um erro, ajudar a acumular sucessos. Sem confiança de quem recebe e das pessoas ao redor, tudo isso pode ser interpretado como empurrar trabalho ou abandonar.
Então, num ambiente em que não dá para confiar, tudo bem guardar esse entusiasmo por um tempo.
Instruções mínimas, checklist e confirmação com o chefe bastam.
4. Use suas férias e mantenha distância
Se só de estar no trabalho você já fica exposto a pancadas, descansar é uma defesa.
Descansar não é traição. É um ajuste para não quebrar.
Principalmente se você já enxerga uma saída, como transferência, demissão ou troca de emprego: no tempo que resta, pode priorizar poupar energia em vez de melhorar relações.
O que as organizações realmente deveriam olhar
Se quer reduzir a demissão silenciosa, não basta dizer a cada pessoa "tenha mais iniciativa".
O que precisa ser visto é como foi tratado quem mostrou iniciativa.
- Está culpando depois quem agiu com boa intenção?
- Está jogando a responsabilidade nas pessoas sem deixar claro quem decide?
- Está interpretando mal a intenção de formar os mais novos?
- Está cortando no meio quem fala?
- Está transformando um problema levantado em conversa sobre caráter ou aptidão?
- O "sim" deixou de ser concordância e virou silêncio?
Se não olhar para isso, por mais que diga "o pessoal de hoje não tem iniciativa", ninguém vai voltar.
Iniciativa não se tira de ninguém por ordem.
Ela vai aparecendo aos poucos num lugar onde as pessoas aprenderam que é seguro mostrá-la.
Para fechar
A demissão silenciosa não se explica só pela preguiça individual.
A boa intenção é cobrada.
A melhoria é negada depois.
A fala é interrompida.
A formação dos mais novos é mal interpretada.
Aprende-se que falar não adianta.
Num lugar assim, as pessoas naturalmente reduzem o rendimento.
Para a organização, isso é uma perda.
Mas, para o indivíduo, também é uma defesa para se proteger.
Por isso, o importante não é culpar a demissão silenciosa de forma unilateral.
Por que aquela pessoa parou de se mexer?
Por que parou de dar opinião?
Por que parou de oferecer boa vontade?
Num local de trabalho que não olha para isso, hoje de novo alguém está baixando o ritmo em silêncio.
E, um dia, a pessoa realmente pede demissão.
Referências (4)
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
- Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384
- Maier, S. F., & Seligman, M. E. P. (2016). Learned helplessness at fifty: Insights from neuroscience. Psychological Review. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27337390/
- Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/wps.20311
