Kesimpulan
Quiet quitting (tetap bekerja tapi hanya sebatas kewajiban minimal) bukan sekadar cerita tentang makin banyaknya orang yang tidak semangat kerja.
Justru, kadang ia muncul sebagai hasil dari pengalaman seperti ini yang terus berulang:
- Kamu bergerak lebih dulu karena merasa itu akan membantu
- Tapi belakangan malah disalahkan
- Maksud baikmu diterjemahkan jadi hal yang buruk
- Siapa yang memutuskan tidak jelas, tapi tanggung jawab tetap jatuh ke kamu
- Kamu belajar bahwa bicara apa pun tidak akan didengar
- Kalau begitu, mulai sekarang kerjakan yang minimal saja
Menurutku ini bukan kemalasan, melainkan reaksi pertahanan diri yang cukup wajar.
Untuk bekerja dengan sungguh-sungguh, kemampuan saja tidak cukup. Dibutuhkan juga rasa bahwa "di sini aman untuk bertindak". Kalau rasa itu hancur, orang berhenti mengambil tantangan dan berhenti mengusulkan perbaikan. Di permukaan ia tetap datang ke kantor, tapi di dalam hati ia sudah tidak lagi memberi niat baik ekstra.
Jadi, quiet quitting bukan soal kurangnya tekad pribadi, tapi juga hasil pelajaran yang diberikan tempat kerja.
Quiet quitting tidak bisa dijelaskan hanya dengan "bermalas-malasan"
Istilah quiet quitting biasanya dipakai untuk menggambarkan orang yang hanya mengerjakan tugas minimal dan tidak memberi semangat maupun kontribusi tambahan.
Tentu saja, ada juga kasus ketika orangnya memang tidak terlalu peduli pada pekerjaannya.
Tapi sebagian quiet quitting yang terjadi di lapangan sifatnya jauh lebih defensif.
Misalnya, seseorang mengusulkan perbaikan cara kerja. Awalnya ia bergerak dengan pikiran "aku ingin ini jadi lebih baik" dan "aku tidak mau orang berikutnya kesulitan". Tapi belakangan ia dengar: "Kenapa kamu melakukannya sendiri?", "Memangnya ada gunanya menghabiskan waktu di situ?", "Caranya bukan begitu."
Kalau ini hanya terjadi sekali, masih bisa diperbaiki.
Tapi kalau terus berulang, orang akan belajar.
Di sini, makin banyak bergerak makin berbahaya.
Lebih aman tidak melakukan hal ekstra.
Kerjakan saja yang disuruh.
Pada saat itu, inisiatif mati.
Dari luar, mungkin terlihat seperti "akhir-akhir ini dia tidak semangat" atau "jadi pasif". Tapi di dalam dirinya, bukan semangatnya yang hilang, melainkan ia sudah belajar bahwa menunjukkan semangat itu rugi.
"Iya" bukan lagi persetujuan, tapi tombol untuk mengakhiri percakapan
Di tempat kerja dengan rasa aman psikologis yang rendah (keyakinan bersama bahwa aman untuk bicara dan mengambil risiko), kata "iya" makin sering muncul di rapat dan sesi pengarahan.
Tapi "iya" itu bukan tanda sudah paham dan setuju.
- Dibantah pun tidak ada gunanya
- Kalau dijelaskan, malah makin panjang
- Kalau berpendapat, topiknya bergeser ke soal kepribadian atau sikap
- Nanti ujung-ujungnya dijadikan tanggung jawabmu
- Jadi, lewatkan saja dulu
Kalau sudah begini, "iya" bukan persetujuan, melainkan tombol pengakhir percakapan untuk mengurangi serangan yang diterima.
Ini cukup berbahaya bagi organisasi.
Sebab, di permukaan semua orang tampak patuh. Tidak ada yang membantah. Tidak ada yang protes keras. Rapat berjalan damai.
Padahal masalahnya tidak terselesaikan. Orang-orang hanya sudah menyerah untuk bicara.
Kondisi ini mirip dengan yang disebut "employee silence" (keheningan karyawan) dalam teori perilaku organisasi, yaitu keadaan ketika karyawan sengaja tidak menyampaikan pendapat, informasi, atau kekhawatiran yang penting bagi organisasi. Van Dyne, Ang, dan Botero (2003) menjelaskan bahwa diam dan bersuara bukan sekadar kebalikan satu sama lain, melainkan perilaku multidimensi dengan motif yang berbeda-beda.
Kalau rasa aman psikologis rendah, tindakan perbaikan berhenti
Dalam penelitian Amy Edmondson, rasa aman psikologis dijelaskan sebagai "keyakinan bersama bahwa aman untuk mengambil risiko dalam hubungan antarmanusia". Artinya, perasaan bahwa bertanya, mengakui kesalahan, berbeda pendapat, atau minta tolong tidak akan berujung hukuman atau rasa malu.
Sebaliknya, di tempat kerja dengan rasa aman psikologis rendah, orang menghindari hal-hal seperti:
- Bilang "aku tidak tahu"
- Berkonsultasi sejak dini
- Melaporkan masalah
- Mengusulkan perbaikan
- Mencoba cara kerja baru
- Memberi staf junior pengalaman mengambil keputusan kecil
Sebenarnya, semua ini adalah perilaku yang dibutuhkan organisasi untuk terus belajar.
Tapi di tempat kerja yang suka menyalahkan belakangan, semuanya berubah jadi risiko.
Apa yang dilakukan dengan niat baik malah disalahkan.
Berkonsultasi dianggap tanda tidak kompeten.
Mendelegasikan dianggap melempar pekerjaan.
Memperbaiki sesuatu dianggap bertindak seenaknya.
Kalau sudah begini, orang berhenti bergerak.
Makin banyak orang yang diam, atasan makin bilang "tidak punya inisiatif". Padahal, yang menghancurkan inisiatif itu kadang justru budaya menyalahkan belakangan.
Apa yang dialami dari atas cenderung mengalir ke bawah
Hal yang menakutkan dari tempat kerja adalah tekanan bisa menular berantai.
Seorang atasan menegur keras seorang manajer menengah. Manajer menengah itu menyadari betapa tidak masuk akalnya hal itu. Ia merasa, "Kalau bicaranya begitu, orang jadi berhenti bergerak."
Tapi kadang manajer menengah itu sendiri kemudian memberi tekanan serupa kepada bawahan dan staf juniornya.
Ketika ia mengalaminya dari atas, ia tahu itu tidak adil.
Tapi ketika ia sendiri mengulang pola yang sama ke bawah, sulit disadari.
Rantai ini cukup merepotkan.
Misalnya, orang yang menderita karena kritik susulan dari atasan, di situasi lain bisa memotong ucapan bawahannya di tengah kalimat atau melebarkannya ke soal kepribadian dan kecocokan kerja. Ia merasa sedang "membimbing", tapi bagi lawan bicaranya, yang terpelajar adalah "bicara itu berbahaya".
Begitulah tekanan dari atas mengalir ke bawah, ke samping, dan dalam bentuk lain.
Dan akhirnya, semua orang sedikit demi sedikit jadi diam.
"Quiet quitting sebagai pertahanan" juga merugikan
Sebagai pertahanan, quiet quitting itu masuk akal.
Kalau terus memberi niat baik dan usaha ekstra kepada orang yang tidak bisa dipercaya, dirimu sendiri yang terkikis. Kalau terkikis terlalu jauh, kali ini kamu sendiri bisa ikut memperlakukan orang lain dengan asal-asalan.
Karena itu, mengurangi tenaga yang dikeluarkan adalah cara melindungi diri.
- Mengerjakan tugas yang diberikan
- Membagikan tenggat dan perkembangan
- Mengembalikan keputusan penting ke atasan
- Tidak menambal pekerjaan orang lain
- Tidak mengurus perasaan orang lain
- Memberi niat baik hanya kepada orang yang bisa dipercaya
Ini strategi pertahanan yang cukup realistis.
Tapi bagi organisasi, ini juga merugikan.
Usulan perbaikan yang dulu muncul jadi tidak muncul lagi. Pembinaan staf junior yang teliti berkurang. Antisipasi yang dilakukan diam-diam hilang. Pekerjaan yang dulu ditangani sebelum ada yang kesulitan kini tidak ada yang menangani.
Jadi, quiet quitting adalah pertahanan bagi individu, tapi kerugian bagi organisasi.
Masalahnya, atasan yang melihat kerugian itu hanya bilang, "Karyawan zaman sekarang tidak punya inisiatif."
Yang seharusnya dilihat adalah kenapa inisiatif itu hilang.
Orang yang hebat justru sering menyerah lebih dulu
Orang yang hebat tidak langsung melakukan quiet quitting sejak awal.
Justru di awal, mereka sangat banyak bergerak.
- Merapikan pekerjaan
- Membangun sistem
- Mengajari junior
- Mengurangi pemborosan
- Melibatkan pihak-pihak terkait
- Membuat hal yang sulit dipahami jadi terlihat jelas
Tapi kalau usaha itu tidak dihargai, bahkan disalahkan belakangan atau tidak berlanjut ke mana-mana, pada satu titik penilaiannya berubah.
Mengeluarkan usaha ekstra di sini cuma rugi.
Sudahlah.
Orang yang punya ruang secara ekonomi dan mental akan benar-benar resign di titik itu. Orang yang ruangnya sedikit tetap tinggal di tempat kerja, tapi mengurangi tenaga yang dikeluarkan.
Akarnya sama pada keduanya.
Di lingkungan yang membuat niat baik jadi rugi, niat baik berkurang.
Kalau detailnya dikaburkan, beginilah yang sering terjadi
Misalnya, di suatu departemen ada pekerjaan merapikan dokumen dan serah terima tugas.
Penanggung jawabnya mencoba memberi staf junior keputusan-keputusan kecil dalam pekerjaan. Bagian yang sulit ia pegang sendiri, bagian yang lebih mudah diserahkan ke junior. Setelah selesai, ia memeriksa kemajuannya dengan daftar periksa.
Dari sisi pembinaan, ini cara yang biasa saja: siklus keputusan kecil, pelaksanaan, dan laporan selesai.
Tapi kalau di sekitarnya ada ketidakpercayaan, ini diterjemahkan jadi kata-kata lain.
Katanya junior disuruh menyusun rencana.
Jangan-jangan dia melempar pekerjaan.
Batas tanggung jawabnya sudah aman, tidak?
Kalau terjemahan itu sampai ke atasan tanpa dikonfirmasi ke orangnya, penanggung jawab itu belajar.
Oh, begitu.
Menunjukkan niat membina itu berbahaya.
Mulai sekarang, beri instruksi kerja yang minimal saja.
Begitulah ruang untuk membina orang lenyap.
Dengan cara yang sama, perbaikan kerja juga hilang. Kreativitas dalam rekrutmen juga hilang. Pendokumentasian, berbagi pengetahuan, dan antisipasi juga hilang.
Di permukaan, tidak terjadi apa-apa.
Tapi niat baik kecil yang dibutuhkan masa depan tempat kerja itu berhenti sedikit demi sedikit.
Langkah pertahanan yang bisa dilakukan individu
Di tempat kerja seperti ini, sulit bagi satu orang untuk langsung mengubah budaya organisasi.
Karena itu, tidak apa-apa mendahulukan agar dirimu sendiri tidak terkikis.
1. Terjemahkan istilah teknis ke bahasa sehari-hari di tempat kerja
Di kepalamu, silakan menganalisis: "rasa aman psikologisnya rendah", "terjadi ketidakberdayaan yang dipelajari", "ini employee silence".
Tapi di situasi membela diri, kalau kamu memakai istilah teknis, sebagian orang bisa menganggapmu "banyak teori" atau "mencari alasan".
Di tempat kerja, lebih aman kalau diucapkan seperti ini:
- Kalau nanti disalahkan belakangan, saya jadi sulit bergerak lagi lain kali
- Karena belum jelas siapa yang memutuskan, saya ingin memastikannya lebih dulu
- Saya ingin menampilkan sisa pekerjaan dan tenggatnya, lalu memastikan pembagian tugasnya
- Saya tidak bisa memutuskan ini, jadi saya akan konfirmasi ke atasan
Gunakan teori sebagai peta untuk dirimu sendiri. Untuk orang lain, sampaikan dalam bahasa kerja yang praktis.
2. Catat, jangan hanya bicara lisan
Di tempat kerja dengan kepercayaan rendah, maksud yang disampaikan lisan mudah terdistorsi.
Karena itu, tinggalkan catatan singkat yang hanya berisi fakta.
- Apa yang sudah dikerjakan
- Apa yang masih tersisa
- Kapan tidak ada di tempat
- Apa yang ingin dikonfirmasi
- Keputusan siapa yang dibutuhkan
Tidak perlu menjelaskan dengan tulisan panjang bahwa kamu benar. Cukup taruh faktanya, seperti memasang kamera keamanan.
3. Pilih kepada siapa kamu memberikan semangat membina
Membina orang butuh kepercayaan.
Memberi keputusan-keputusan kecil, menyediakan ruang untuk kembali setelah gagal, dan membantu orang mengumpulkan pengalaman sukses. Kalau pihak yang menerima atau orang-orang di sekitarnya tidak punya kepercayaan, semua ini bisa diterjemahkan jadi melempar pekerjaan atau membiarkan begitu saja.
Karena itu, di lingkungan yang tidak bisa dipercaya, tidak apa-apa menyimpan dulu semangat membinamu.
Instruksi minimal, daftar periksa, dan konfirmasi ke atasan sudah cukup.
4. Pakai cuti dan jaga jarak
Kalau berada di tempat kerja saja sudah berarti makin banyak peluang kena serangan, maka istirahat adalah pertahanan.
Istirahat bukan pengkhianatan. Itu penyesuaian agar tidak hancur.
Terutama kalau kamu sudah melihat jalan keluar seperti mutasi, resign, atau pindah kerja, selama sisa waktu itu tidak apa-apa mengutamakan menghemat tenaga daripada memperbaiki hubungan.
Yang sebenarnya perlu dilihat oleh organisasi
Kalau ingin mengurangi quiet quitting, hanya mengatakan "lebih proaktif dong" kepada individu tidaklah cukup.
Yang perlu dilihat adalah bagaimana orang yang menunjukkan inisiatif diperlakukan.
- Apakah orang yang bergerak dengan niat baik disalahkan belakangan?
- Apakah tanggung jawab dilimpahkan sementara siapa yang memutuskan tetap tidak jelas?
- Apakah niat membina staf junior diterjemahkan dengan buruk?
- Apakah orang yang berbicara dipotong di tengah jalan?
- Apakah pengangkatan masalah dialihkan jadi pembicaraan soal kepribadian dan kecocokan kerja?
- Apakah "iya" sudah bukan persetujuan, melainkan diam?
Kalau hal-hal ini tidak diperhatikan, sebanyak apa pun bilang "orang zaman sekarang tidak punya inisiatif", orang tidak akan kembali.
Inisiatif bukan sesuatu yang bisa dikeluarkan dengan perintah.
Ia muncul sedikit demi sedikit di tempat yang membuat orang belajar bahwa menunjukkannya itu aman.
Penutup
Quiet quitting tidak bisa dijelaskan hanya dengan kemalasan individu.
Niat baik disalahkan.
Perbaikan ditolak belakangan.
Ucapan dipotong.
Pembinaan staf junior diterjemahkan dengan buruk.
Orang belajar bahwa bicara pun percuma.
Di tempat kerja seperti itu, orang secara alami mengurangi tenaga yang dikeluarkan.
Bagi organisasi, itu kerugian.
Tapi bagi individu, itu juga pertahanan untuk melindungi diri.
Karena itu, yang penting bukan menyalahkan quiet quitting secara sepihak.
Kenapa orang itu berhenti bergerak?
Kenapa ia berhenti menyampaikan pendapat?
Kenapa ia berhenti memberi niat baik?
Di tempat kerja yang tidak melihat hal itu, hari ini pun ada orang yang diam-diam menurunkan tenaganya.
Lalu suatu hari, ia benar-benar berhenti.
Daftar pustaka dan referensi
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
- Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384
- Maier, S. F., & Seligman, M. E. P. (2016). Learned helplessness at fifty: Insights from neuroscience. Psychological Review. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27337390/
- Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/wps.20311
