Intinya
Berita biasanya menjelaskan quiet quitting (hanya mengerjakan tugas sesuai jabatan dan tidak mau berbuat lebih) seperti ini:
Bekerja lebih dari gaji yang kita terima itu nggak sebanding.
Makanya makin banyak orang yang cuma mengerjakan apa yang disuruh.
Itu tidak salah.
Tapi cukup dangkal.
Yang sebenarnya perlu kita lihat adalah: kenapa orang jadi merasa "nggak sebanding"?
Tidak ada orang yang dari awal cuma mau mengerjakan yang minimum.
Di awal, banyak orang bergerak dengan niat baik. Memperbaiki cara kerja. Mengajari orang baru. Membuat dokumen. Membuat daftar periksa. Membantu duluan sebelum diminta.
Tapi niat baik itu belakangan malah disalahkan. Maksudnya diartikan jelek. Berujung debat "kamu bilang / aku nggak bilang". Dibawa ke soal penilaian kinerja atau cocok-tidaknya orang itu dengan pekerjaannya. Kalau pengalaman seperti ini menumpuk, orang jadi belajar:
Di sini, makin banyak kerja ekstra, makin rugi.
Ya sudah, yang minimum saja.
Kalau keadaan ini mau disebut "nggak sebanding", ini bukan sekadar hitung-hitungan untung-rugi.
Ini hasil dari tempat kerja yang membuat harapan atas niat baik dan inisiatif jadi negatif.
"Nggak sebanding" dalam berita hanyalah label untuk hasilnya
Saat berita membahas quiet quitting, ceritanya sering berhenti di sini:
- Anak muda tak lagi bekerja keras melebihi gajinya
- Mereka lebih mementingkan kehidupan pribadi daripada pekerjaan
- Mereka hanya mengerjakan yang benar-benar perlu
- Mereka tak lagi mengabdi pada perusahaan seperti dulu
- Mereka menilai pekerjaan dari perbandingan tenaga yang keluar dan hasil yang didapat
Tentu ada benarnya juga.
Gallup memperlakukan quiet quitting sebagai konsep yang sangat dekat dengan "not engaged" (tidak terikat dengan pekerjaan): tidak punya ikatan batin dengan pekerjaan atau perusahaan, memberikan waktu tapi tidak memberikan tenaga dan semangat. Artikel Gallup tahun 2023 juga menyebutkan bahwa lebih dari separuh karyawan di dunia masuk kategori ini.
Namun, kata "nggak sebanding" saja tidak memperlihatkan apa yang sebenarnya terjadi di lapangan.
"Nggak sebanding" bukan hanya berarti gajinya kecil.
- Sudah berusaha keras tapi tidak dihargai
- Bertindak dengan niat baik, lalu disalahkan belakangan
- Sudah memperbaiki sesuatu, tapi tak ada kelanjutannya
- Kalau bicara, urusannya malah panjang
- Kalau mengajari orang, dituduh melempar pekerjaan
- Kalau minta saran, dianggap kurang mampu
- Kesalahan dan karakter dicampuradukkan
- Siapa yang memutuskan tidak jelas, tapi tanggung jawab tetap jatuh ke kita
- Ambil cuti justru lebih membahagiakan daripada bekerja
- Pindah kerja, kerja sampingan, atau membangun aset lebih menguntungkan
Semua itu termasuk dalam "nggak sebanding".
Jadi, berita tidak salah.
Hanya saja belum menggali sampai ke penyebabnya.
Quiet quitting adalah keadaan ketika hasil yang diharapkan dari usaha ekstra menjadi negatif
Usaha ekstra dalam pekerjaan punya hasil yang diharapkan.
Misalnya, ketika kita berusaha lebih,
- kita dihargai
- kita diberi ucapan terima kasih
- kita jadi punya keterampilan
- itu membuka jalan berikutnya
- hidup orang lain jadi lebih mudah
- kewenangan kita bertambah
- kepercayaan terus terkumpul
orang akan mudah bergerak.
Sebaliknya, ketika kita berusaha lebih,
- kita disalahkan belakangan
- kita dibilang bertindak seenaknya
- maksud kita diartikan jelek
- tanggung jawab saja yang bertambah
- kita dijadikan tukang serabutan
- dibawa ke soal karakter atau kecocokan kita dengan pekerjaan
- lain kali dianggap sudah sewajarnya
orang akan berhenti bergerak.
Ini hitungan nilai harapan yang biasa saja.
Quiet quitting lebih mirip keadaan ketika hasil yang diharapkan dari usaha ekstra menjadi negatif, bukan keadaan ketika semangat kerja jadi nol.
Di dalam kepala orangnya, hitungan itu sudah selesai:
Memberikan niat baik di sini cuma bikin rugi.
Membina orang di sini cuma bikin rugi.
Memperbaiki sesuatu di sini cuma bikin rugi.
Jadi cukup kerjakan yang diperintahkan.
Gampang saja menyebut ini "tidak punya inisiatif".
Tapi yang perlu dilihat adalah siapa yang merusak hasil yang diharapkan dari inisiatif itu.
Niat baik yang diartikan jelek membuat orang bungkam
Di tempat kerja yang tingkat kepercayaannya rendah, niat baik mudah dibaca dengan cara paling buruk.
Misalnya, seseorang menyerahkan keputusan kecil dalam sebuah tugas kepada karyawan baru.
Maksud orang itu sebenarnya begini:
Bagian yang sulit saya pegang.
Bagian yang bisa dikerjakan pemula saya serahkan.
Biar dia memilih sedikit, supaya punya pengalaman sukses kecil.
Setelah selesai, kita periksa bersama dengan daftar periksa.
Tapi kalau rasa curiga di sekitarnya kuat, itu berubah menjadi:
Dia menyuruh anak baru mengambil keputusan.
Dia menyuruh anak baru menyusun rencana.
Dia melempar pekerjaan.
Dia memaksa anak baru.
Begitu perubahan makna seperti ini terjadi, orang yang mengajari pun belajar:
Di sini berbahaya kalau kelihatan ingin membina orang.
Mulai sekarang, cukup beri instruksi tertulis seperlunya.
Hal yang sama terjadi pada usulan perbaikan.
Maksud orang itu sebenarnya begini:
Mari kita rangkum langkah-langkahnya supaya orang berikutnya tidak kesulitan.
Mari buat tabel pengelolaan.
Mari buat pekerjaannya terlihat jelas.
Tapi belakangan ia mendengar:
Tidak perlu sampai segitunya.
Kamu jalan sendiri tanpa bilang.
Bukan itu maksud saya waktu minta.
Memangnya perlu menghabiskan waktu untuk itu?
Kalau pengalaman seperti ini menumpuk, orang berhenti memperbaiki apa pun.
Di tempat yang berbahaya kalau kita menunjukkan niat baik, niat baik tidak akan bertahan lama.
Budaya menyalahkan belakangan menciptakan tempat kerja yang hanya bisa bilang "iya"
Budaya menyalahkan belakangan artinya membiarkan semuanya samar di awal, lalu menyalahkan dengan tolok ukur lain setelahnya.
Di awal tidak ada aturan yang jelas.
Siapa yang memutuskan juga tidak jelas.
Apa yang disebut "selesai" pun tidak jelas.
Tapi begitu terjadi sesuatu, yang terdengar adalah:
Kenapa kamu lakukan begitu?
Biasanya orang melakukannya begini.
Bukan itu maksud saya.
Saya tidak pernah dengar soal itu.
Cara kerjamu yang salah.
Di lingkungan seperti ini, orang berhenti bicara.
Sebab bicara pun tidak ada gunanya. Kalau menjelaskan, urusannya jadi panjang. Kalau membantah, jadi soal sikap. Kalau mengusulkan perbaikan, tanggung jawabnya jatuh ke kita. Maka jawaban paling aman adalah "iya".
"Iya" di sini bukan tanda setuju.
Itu tombol "akhiri percakapan".
Amy Edmondson, yang dikenal lewat penelitiannya tentang rasa aman psikologis, memandangnya sebagai keyakinan bersama dalam tim bahwa mengambil risiko dalam hubungan antarpribadi itu aman. Bertanya, berbeda pendapat, mengakui kesalahan, dan meminta bantuan adalah perilaku yang sulit muncul tanpa rasa aman psikologis.
Artinya, di tempat kerja yang suka menyalahkan belakangan, perilaku belajar berhenti.
Dan di tempat kerja yang perilaku belajarnya berhenti, yang bertambah hanyalah "iya" yang sebatas formalitas.
Tempat kerja yang penuh "saya tidak pernah dengar" dan "bukan itu maksud saya"
Di tempat kerja mana pun, kesalahan komunikasi pasti terjadi.
"Saya tidak pernah diberi tahu."
"Bukan itu maksud saya."
"Saya tidak bermaksud begitu."
Kalau hanya sesekali, itu wajar.
Masalahnya ada pada seberapa sering dan bagaimana menanganinya.
Kalau sering terjadi, itu bukan soal daya ingat atau watak seseorang, melainkan cara kerjanya yang rusak.
Seharusnya cukup dituliskan dengan jelas:
- Siapa yang mengerjakan
- Apa yang dikerjakan
- Sampai kapan
- Apa syarat dianggap selesai
- Siapa yang memutuskan
- Kepada siapa bertanya kalau ada yang tidak jelas
- Sampai kapan boleh menyampaikan perbedaan pendapat
Kalau ini tidak dilakukan lalu belakangan terus-terusan muncul "saya tidak pernah dengar" dan "bukan itu maksud saya", tempat kerja jadi ajang adu ingatan.
Dalam adu ingatan, orang yang posisinya lebih lemah selalu dirugikan.
Karena itu, di tempat kerja yang kepercayaannya rendah, jangan ikut adu ingatan. Ubahlah menjadi adu catatan.
Saya bagikan ini supaya tidak ada salah paham.
Soal X, saya akan lanjutkan dengan pemahaman bahwa itu Y.
Kalau ada yang berbeda, mohon dikoreksi.
Pesan seperti ini bukan serangan.
Ini pertahanan diri.
Diamnya karyawan bukan berarti "tidak punya semangat"
Dalam teori perilaku organisasi ada konsep employee silence, yaitu kebungkaman karyawan.
Van Dyne, Ang, dan Botero memandang diam dan bersuara bukan sebagai dua hal yang sekadar berlawanan, melainkan perilaku multidimensi dengan motif yang berbeda-beda. Orang bisa menahan pendapat dan informasi karena berbagai alasan: takut, pasrah, sungkan, atau melindungi diri.
Ini cocok dengan apa yang kita rasakan di lapangan.
Orang tidak diam karena tidak memikirkan apa-apa.
Mereka diam karena sudah belajar bahwa bicara itu percuma.
Mereka diam karena bicara hanya bikin repot.
Mereka diam karena ucapannya diartikan jelek.
Mereka diam karena nanti disalahkan.
Jadi, diam sering kali bukan karena "tidak paham" atau "tidak bersemangat", melainkan "hasil dari belajar".
Quiet quitting juga sama.
Bukan sekadar tidak mau bekerja.
Di tempat kerja itu, memberi niat baik tambahan sudah tidak ada artinya lagi.
Burnout bukan "masalah orang yang lemah"
Di balik quiet quitting, ada juga burnout, yaitu kelelahan kerja yang berkepanjangan.
Burnout dipandang sebagai keadaan akibat stres kerja kronis, ditandai dengan kelelahan emosional, menjaga jarak dari pekerjaan, dan menurunnya rasa mampu. Dalam tinjauan Maslach dan Leiter, burnout juga dijelaskan bukan sebagai kelemahan pribadi, melainkan lebih terkait dengan lingkungan kerja dan sumber stres yang terus-menerus.
Orang yang sedang lelah sulit melihat niat baik orang lain secara netral.
Cuma saya yang lembur.
Cuma saya yang membereskan sisa pekerjaan.
Orang lain malah ambil cuti.
Cuma saya yang rugi.
Dalam keadaan begini, tindakan orang lain mudah terlihat buruk.
Orang itu menghindar dari pekerjaan.
Orang itu melemparkan tugas ke anak baru.
Orang itu cuma memikirkan dirinya sendiri.
Tentu perasaan orang yang kelelahan bisa dimengerti.
Tapi lelah bukan alasan untuk mengartikan niat baik orang lain dengan cara yang buruk.
Yang sebenarnya dibutuhkan bukan adu niat baik antarindividu, melainkan peninjauan ulang beban kerja, pembagian tugas, tenggat, dan prioritas.
Koran dan berita saja sulit menjangkau strukturnya
Saran "baca koran" atau "tonton berita" tidak sepenuhnya salah.
Koran dan berita berguna untuk mengetahui fenomena yang sedang terjadi di masyarakat.
Tapi berita biasanya memotong fenomena menjadi singkat:
Quiet quitting makin banyak.
Anak muda tak lagi bekerja melebihi gajinya.
Mereka mementingkan keseimbangan hidup dan kerja.
Kesetiaan pada perusahaan menurun.
Dari situ kita memang dapat label.
Tapi strukturnya sulit terlihat.
Yang dibutuhkan bukan hanya tahu nama fenomenanya.
- Kenapa orang diam
- Kenapa niat baik berhenti
- Kenapa bimbingan malah berbalik merugikan
- Kenapa mendidik orang baru jadi tindakan berisiko
- Kenapa "iya" menjadi pertahanan, bukan persetujuan
- Kenapa orang yang paling mampu justru yang paling dulu menyerah
Untuk melihat sampai sejauh itu, kita perlu buku, makalah ilmiah, teori, pengamatan di lapangan, dan kemampuan menata pengalaman sendiri.
Berita adalah pintu masuk.
Bukan pemahaman akan strukturnya.
"Jangan mengajari, tapi lakukan coaching" berbahaya kalau dipakai sembarangan
Di dunia pendidikan dan pelatihan, kadang kita mendengar ungkapan "jangan teach, tapi coach".
Gagasannya sendiri tidak buruk.
Tapi gampang dipakai secara asal-asalan.
Dalam membina orang baru, ada saatnya kita harus mengajari dulu.
- Langkah-langkahnya
- Aturannya
- Hal yang perlu diwaspadai
- Syarat dianggap selesai
- Tempat menyimpan berkas
- Patokan mengambil keputusan
- Siapa yang ditanya dalam kasus pengecualian
Kalau semua itu tidak diajarkan lalu tiba-tiba bilang "coba pikirkan sendiri", itu bukan coaching, melainkan melempar pekerjaan.
Seharusnya ada tahapannya:
Mengajari (teach)
Jelaskan dulu.Mengerjakan dengan pendampingan
Batasi apa yang bisa dikerjakan, lalu biarkan dia mengerjakannya sambil diawasi.Keputusan kecil
Dalam batas yang aman, biarkan dia berpikir sedikit.Coaching
Setelah dia cukup bisa, gali pemikirannya sendiri.Pendelegasian
Serahkan setelah patokan pengambilan keputusannya melekat.
Kalau tahapan ini tidak dipisahkan dan hanya dibilang
Jangan terlalu banyak mengajari.
Suruh mereka berpikir sendiri.
Lakukan coaching.
Ajari seperti seharusnya senior yang baik.
orang di lapangan jadi bingung.
"Ajari", "suruh berpikir", "serahkan", dan "bertanggung jawablah" itu semuanya hal yang berbeda.
Di tempat kerja yang tidak bisa membedakannya, pembinaan orang baru gampang menjadi pencucian niat baik: kata-kata yang tampak baik, padahal menutupi kenyataan bahwa pekerjaan sedang dilempar.
Yang perlu dilihat sebelum menyalahkan quiet quitting
Ada orang yang begitu melihat quiet quitting langsung bilang:
Orang zaman sekarang tidak punya inisiatif.
Hanya mengerjakan yang disuruh.
Saya ingin mereka lebih merasa memiliki pekerjaan.
Tapi sebelum itu, ada yang perlu dilihat.
Waktu orang itu dulu menunjukkan inisiatif, bagaimana dia diperlakukan?
- Apakah dia disalahkan belakangan atas sesuatu yang dilakukannya dengan niat baik?
- Apakah usulan perbaikannya dijadikan soal karakter atau kecocokan dengan pekerjaan?
- Apakah usahanya membina orang baru dianggap melempar pekerjaan?
- Apakah instruksi dan wewenang dibiarkan samar, tapi tanggung jawab tetap dituntut?
- Apakah "iya" sudah menjadi pertahanan, bukan persetujuan?
- Apakah "kamu bilang / aku nggak bilang" dicegah dengan tulisan yang jelas?
- Apakah mengambil cuti atau menjaga jarak dianggap bolos?
Kalau ini tidak dilihat dan hanya bilang "tidak punya inisiatif", tidak akan ada yang berubah.
Inisiatif tidak bisa dikeluarkan dengan perintah.
Inisiatif muncul di tempat yang orang-orangnya sudah belajar bahwa menunjukkannya itu aman.
Kesimpulan pribadi: kamu boleh memilih di mana niat baikmu diberikan
Di tempat kerja yang kepercayaannya rendah, kamu tidak perlu terus memberikan seluruh niat baikmu.
Kamu tidak harus bersikap sama baiknya kepada semua orang.
Kamu juga tidak harus mengerahkan kemampuan yang sama di setiap tempat kerja.
Berikan niat baik, kemampuan membina, dan kemampuan memperbaikimu di tempat yang bisa kamu percaya.
Di tempat yang tidak bisa kamu percaya, yang minimum saja sudah cukup:
- Kerjakan tugas yang diperintahkan
- Bagikan perkembangan pekerjaan
- Kembalikan keputusan kepada atasan
- Tinggalkan catatan tertulis tentang batasan tugas
- Ambil cuti
- Jangan memberi niat baik berlebih
- Siapkan jalan keluar, seperti pindah kerja atau mutasi
Ini bukan sikap dingin.
Ini cara menjaga kebahagiaan dan tenagamu.
Quiet quitting adalah kerugian bagi organisasi.
Tapi bagi individu, itu juga pertahanan agar tidak jadi pihak yang menyakiti orang lain atau kehabisan tenaga.
Penutup
"Quiet quitting terjadi karena bekerja melebihi gaji itu nggak sebanding."
Itu tidak salah.
Tapi berhenti di pemahaman itu terlalu dangkal.
Yang sebenarnya perlu dilihat adalah kenapa jadi nggak sebanding.
Niat baik diartikan jelek.
Disalahkan belakangan.
Berujung "kamu bilang / aku nggak bilang".
Bimbingan berubah jadi soal karakter dan kecocokan dengan pekerjaan.
Pembinaan orang baru jadi pencucian niat baik.
Bicara itu berbahaya.
Maka diam.
Maka kerjakan yang minimum.
Inilah struktur yang lebih dalam dari quiet quitting.
Berita bilang "nggak sebanding".
Tapi di lapangan, terjadi hitungan nilai harapan yang jauh lebih rinci.
Ketika tempat kerja membuat hasil yang diharapkan dari usaha ekstra menjadi negatif, orang diam-diam menurunkan kinerjanya.
Dan kalau tetap tidak ada yang berubah, pada akhirnya mereka benar-benar berhenti.
Daftar pustaka dan bahan rujukan
- Gallup. State of the Global Workplace Report.
https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx - Gallup. Globally, Employees Are More Engaged — and More Stressed.
https://www.gallup.com/workplace/506798/globally-employees-engaged-stressed.aspx - Gallup. Is Quiet Quitting Real?
https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx - Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999 - Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384 - Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the Burnout Experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4911781/
