Tóm lại
Tin tức thường giải thích hiện tượng nghỉ việc trong im lặng (quiet quitting, tức là chỉ làm đúng phần việc của mình, không làm thêm gì) như thế này:
Làm nhiều hơn số lương mình nhận thì không đáng.
Vì vậy ngày càng nhiều người chỉ làm đúng những gì được giao.
Điều đó không sai.
Nhưng khá nông.
Điều thật sự cần nhìn là: vì sao người ta bắt đầu cảm thấy "không đáng"?
Không ai ngay từ đầu đã chỉ làm mức tối thiểu.
Lúc mới vào, nhiều người hành động với thiện ý. Họ cải tiến cách làm. Họ hướng dẫn người mới. Họ soạn tài liệu. Họ lập danh sách kiểm tra. Họ chủ động giúp trước khi ai đó nhờ.
Nhưng chính thiện ý đó về sau lại bị đem ra trách móc. Ý định bị hiểu theo hướng xấu. Thành cuộc cãi "tôi đã nói / bạn đâu có nói". Câu chuyện bị kéo sang đánh giá năng lực hay chuyện bạn có hợp với công việc này không. Trải qua đủ nhiều lần như vậy, con người sẽ rút ra bài học:
Ở đây, càng làm thêm càng thiệt.
Vậy thì làm mức tối thiểu thôi.
Nếu muốn gọi trạng thái này là "không đáng", thì nó không chỉ là tính toán thiệt hơn đơn thuần.
Đó là kết quả của một nơi làm việc đã khiến kỳ vọng vào thiện ý và sự chủ động trở thành số âm.
"Không đáng" trong tin tức chỉ là cái nhãn dán lên kết quả
Khi tin tức nói về nghỉ việc trong im lặng, câu chuyện thường dừng ở đây:
- Giới trẻ không còn cố gắng vượt quá mức lương họ nhận
- Họ coi trọng đời sống riêng hơn công việc
- Họ chỉ làm những việc thật sự cần thiết
- Họ không còn tận tụy với công ty như trước
- Họ đánh giá công việc bằng so sánh giữa sức bỏ ra và thứ nhận lại
Tất nhiên, những điều đó có phần đúng.
Gallup coi nghỉ việc trong im lặng là khái niệm rất gần với "not engaged" (không gắn kết với công việc): không có sợi dây tinh thần với công việc hay công ty, bỏ ra thời gian nhưng không bỏ ra sức lực và nhiệt huyết. Một bài của Gallup năm 2023 cũng cho biết hơn một nửa nhân viên trên thế giới thuộc nhóm này.
Nhưng riêng cụm từ "không đáng" thì không cho thấy ngoài thực tế đang xảy ra chuyện gì.
"Không đáng" không chỉ có nghĩa là lương thấp.
- Cố gắng mà không được ghi nhận
- Hành động với thiện ý rồi bị trách sau đó
- Cải tiến xong mà chẳng đi đến đâu
- Cứ lên tiếng là câu chuyện kéo dài ra
- Hướng dẫn người khác thì bị cho là đùn việc
- Hỏi ý kiến thì bị coi là kém năng lực
- Lỗi lầm và nhân cách bị gộp làm một
- Không rõ ai là người quyết định, nhưng trách nhiệm thì đổ lên đầu mình
- Nghỉ phép còn hạnh phúc hơn đi làm
- Đổi việc, làm thêm hay tích lũy tài sản lợi hơn
Tất cả những điều đó đều nằm trong "không đáng".
Vậy nên tin tức không sai.
Chỉ là chưa đào đến nguyên nhân.
Nghỉ việc trong im lặng là trạng thái mà giá trị kỳ vọng của nỗ lực thêm đã thành số âm
Nỗ lực làm thêm trong công việc có một giá trị kỳ vọng.
Chẳng hạn, khi mình cố thêm một chút mà
- được ghi nhận
- được cảm ơn
- trở thành kỹ năng của mình
- dẫn đến cơ hội tiếp theo
- ai đó nhẹ gánh hơn
- quyền tự quyết của mình lớn hơn
- niềm tin được tích lũy dần
thì con người dễ hành động.
Ngược lại, khi mình cố thêm một chút mà
- về sau bị trách
- bị nói là tự ý làm
- ý định bị hiểu theo hướng xấu
- chỉ có trách nhiệm tăng thêm
- bị coi là người việc gì cũng nhờ
- bị kéo sang chuyện nhân cách và sự phù hợp
- lần sau lại bị coi là đương nhiên
thì con người sẽ không động đậy nữa.
Đây là phép tính giá trị kỳ vọng bình thường.
Nghỉ việc trong im lặng không hẳn là động lực rơi về 0, mà gần với việc giá trị kỳ vọng của nỗ lực thêm đã thành số âm.
Trong đầu người đó, phép tính này đã xong từ lâu:
Dốc thiện ý ở đây là lỗ.
Đào tạo người ở đây là lỗ.
Cải tiến ở đây là lỗ.
Vậy chỉ làm trong phạm vi được giao thôi.
Gọi đó là "thiếu chủ động" thì dễ.
Nhưng điều cần nhìn là ai đã phá hỏng giá trị kỳ vọng của sự chủ động ấy.
Thiện ý bị hiểu sai khiến người ta im lặng
Ở nơi làm việc thiếu tin cậy, thiện ý rất dễ bị hiểu theo hướng xấu nhất.
Giả sử có người giao cho nhân viên mới một quyết định nhỏ trong công việc.
Ý định của người đó là:
Phần khó để tôi gánh.
Phần người mới làm được thì giao cho bạn ấy.
Cho bạn ấy tự chọn một chút để có trải nghiệm thành công nhỏ.
Xong thì kiểm tra lại bằng danh sách kiểm tra.
Nhưng khi sự nghi ngờ xung quanh lớn, nó bị chuyển thành:
Bắt người mới tự quyết định.
Bắt người mới tự lập kế hoạch.
Đùn việc.
Ép người mới phải làm.
Khi sự chuyển nghĩa này xảy ra, người hướng dẫn sẽ rút ra bài học:
Ở đây, tỏ ra muốn dìu dắt người khác là nguy hiểm.
Từ giờ chỉ đưa chỉ dẫn bằng văn bản ở mức tối thiểu thôi.
Điều tương tự xảy ra với đề xuất cải tiến.
Ý định của người đó là:
Tổng hợp lại các bước để người sau không bị bí.
Làm một bảng quản lý.
Làm cho công việc nhìn thấy được.
Nhưng về sau họ nghe:
Không cần làm đến mức đó.
Bạn tự ý làm.
Tôi nhờ đâu có ý như vậy.
Có cần tốn thời gian vào việc đó không?
Những trải nghiệm kiểu này chồng chất thì con người sẽ thôi cải tiến.
Ở nơi mà càng thể hiện thiện ý càng nguy hiểm, thiện ý không thể kéo dài.
Văn hóa "trách sau" tạo ra nơi làm việc chỉ biết nói "vâng"
Văn hóa "trách sau" là để mọi việc mập mờ từ đầu, rồi về sau dùng một tiêu chuẩn khác để quy trách nhiệm.
Ban đầu không có quy tắc rõ ràng.
Ai là người quyết định cũng không rõ.
Thế nào là hoàn thành cũng không rõ.
Nhưng khi có chuyện xảy ra, người ta nói:
Sao bạn lại làm như vậy?
Bình thường người ta làm thế này.
Tôi không có ý đó.
Tôi chưa nghe nói gì cả.
Cách làm của bạn có vấn đề.
Trong môi trường này, người ta thôi không lên tiếng.
Vì lên tiếng cũng chẳng được gì. Giải thích thì câu chuyện kéo dài. Phản bác thì thành chuyện thái độ. Đề xuất cải tiến thì trách nhiệm đổ lên mình. Vậy nên phản ứng an toàn nhất là "vâng".
Chữ "vâng" ở đây không phải là đồng ý.
Nó là nút "kết thúc cuộc trò chuyện".
Amy Edmondson, nổi tiếng với nghiên cứu về an toàn tâm lý, coi an toàn tâm lý là niềm tin chung trong nhóm rằng chấp nhận rủi ro trong quan hệ giữa người với người là an toàn. Đặt câu hỏi, nêu ý kiến trái chiều, thừa nhận sai sót, nhờ giúp đỡ là những hành vi khó xuất hiện nếu thiếu an toàn tâm lý.
Nói cách khác, ở nơi làm việc hay bị trách sau, hành vi học hỏi dừng lại.
Và ở nơi hành vi học hỏi đã dừng, chỉ còn lại những tiếng "vâng" cho có.
Nơi làm việc đầy những câu "tôi chưa nghe nói" và "tôi không có ý đó"
Nơi làm việc nào cũng có lúc giao tiếp trục trặc.
"Tôi chưa nghe nói gì cả."
"Tôi không có ý đó."
"Tôi không định như vậy."
Nếu thỉnh thoảng mới xảy ra thì là bình thường.
Vấn đề nằm ở tần suất và cách xử lý.
Nếu xảy ra thường xuyên, đó không phải chuyện trí nhớ hay tính cách của một cá nhân, mà là cách vận hành công việc đã hỏng.
Lẽ ra chỉ cần ghi rõ bằng văn bản:
- Ai làm
- Làm việc gì
- Làm đến khi nào
- Thế nào là hoàn thành
- Ai là người quyết định
- Có điểm chưa rõ thì hỏi ai
- Nếu có ý kiến khác thì phải nói trước khi nào
Nếu không làm vậy rồi về sau cứ lặp lại "tôi chưa nghe nói" và "tôi không có ý đó", nơi làm việc sẽ biến thành cuộc chiến trí nhớ.
Trong cuộc chiến trí nhớ, người có vị thế yếu hơn luôn thiệt.
Vì vậy, ở nơi làm việc thiếu tin cậy, đừng đánh trận trí nhớ. Hãy biến nó thành trận chiến bằng ghi chép.
Tôi chia sẻ để tránh hiểu lầm.
Về X, tôi sẽ tiến hành theo cách hiểu là Y.
Nếu có chỗ nào khác, mong bạn chỉ ra.
Một tin nhắn như vậy không phải là tấn công.
Đó là phòng thủ.
Sự im lặng của nhân viên không phải là "thiếu động lực"
Trong lý thuyết hành vi tổ chức có khái niệm employee silence, tức là sự im lặng của nhân viên.
Van Dyne, Ang và Botero xem im lặng và lên tiếng không chỉ là hai thái cực đối lập đơn giản, mà là những hành vi nhiều chiều với động cơ khác nhau. Con người không nói ra ý kiến hay thông tin vì đủ thứ lý do: sợ hãi, buông xuôi, nể nang, tự bảo vệ.
Điều này cũng khớp với cảm nhận ngoài thực tế.
Con người không im lặng vì chẳng nghĩ gì.
Họ im lặng vì đã học được rằng nói ra cũng vô ích.
Họ im lặng vì nói ra chỉ thêm phiền.
Họ im lặng vì lời nói bị hiểu theo hướng xấu.
Họ im lặng vì về sau sẽ bị trách.
Vì vậy, im lặng thường không phải là "không hiểu" hay "thiếu động lực", mà là "kết quả của việc đã học được".
Nghỉ việc trong im lặng cũng vậy.
Không phải họ chỉ đơn giản không muốn làm việc.
Mà là ở nơi làm việc đó, bỏ thêm thiện ý đã không còn ý nghĩa nữa.
Kiệt sức (burnout) không phải "vấn đề của người yếu đuối"
Đằng sau việc nghỉ việc trong im lặng cũng có burnout, tức là kiệt sức vì công việc.
Burnout được hiểu là trạng thái do căng thẳng kéo dài trong công việc, với biểu hiện như cạn kiệt cảm xúc, giữ khoảng cách với công việc và cảm giác hiệu quả giảm sút. Trong bài tổng quan của Maslach và Leiter, burnout cũng được giải thích không phải là điểm yếu cá nhân, mà gắn với môi trường làm việc và các nguồn căng thẳng kéo dài.
Người đang kiệt sức khó nhìn thiện ý của người khác một cách trung lập.
Chỉ mình tôi tăng ca.
Chỉ mình tôi đi dọn dẹp hậu quả.
Người kia thì lại nghỉ phép.
Chỉ mình tôi thiệt.
Trong trạng thái này, hành động của người khác dễ bị nhìn xấu đi.
Người đó đang trốn việc.
Người đó đang đẩy việc cho người mới.
Người đó chỉ lo cho bản thân.
Tất nhiên, cảm giác của người đang kiệt sức là điều có thể hiểu được.
Nhưng mệt mỏi không phải là lý do để hiểu thiện ý của người khác theo hướng xấu.
Điều thật sự cần không phải là cuộc đấu thiện ý giữa các cá nhân, mà là rà soát lại khối lượng công việc, phân công, thời hạn và thứ tự ưu tiên.
Chỉ đọc báo và xem tin tức thì khó chạm đến cấu trúc
Lời khuyên "hãy đọc báo", "hãy xem tin tức" không hoàn toàn sai.
Báo chí và tin tức hữu ích để biết xã hội đang diễn ra hiện tượng gì.
Nhưng tin tức thường cắt hiện tượng thành vài câu ngắn:
Nghỉ việc trong im lặng đang gia tăng.
Giới trẻ không còn làm vượt mức lương họ nhận.
Họ coi trọng cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Lòng trung thành với công ty đang giảm.
Chỉ với những điều này, ta có được cái nhãn.
Nhưng cấu trúc phía sau thì khó thấy.
Chỉ biết tên của hiện tượng là chưa đủ. Ta còn cần hiểu:
- Vì sao con người im lặng
- Vì sao thiện ý dừng lại
- Vì sao việc chỉ dẫn lại phản tác dụng
- Vì sao đào tạo người mới trở thành hành vi nguy hiểm
- Vì sao "vâng" là sự phòng thủ chứ không phải đồng ý
- Vì sao người giỏi lại bỏ cuộc trước
Để nhìn được đến mức này, cần sách, bài nghiên cứu, lý thuyết, quan sát tại nơi làm việc và cả việc hệ thống hóa trải nghiệm của chính mình.
Tin tức là lối vào.
Không phải là sự hiểu biết về cấu trúc.
"Đừng dạy, hãy huấn luyện (coach)" sẽ nguy hiểm nếu dùng cẩu thả
Trong giáo dục và đào tạo, đôi khi ta nghe câu "đừng teach, hãy coach".
Bản thân ý tưởng này không tệ.
Nhưng nó rất dễ bị dùng một cách qua loa.
Khi đào tạo người mới, có những lúc trước hết cần phải dạy.
- Các bước thực hiện
- Quy tắc
- Điểm cần lưu ý
- Điều kiện hoàn thành
- Nơi lưu tài liệu
- Tiêu chí đưa ra quyết định
- Hỏi ai khi gặp trường hợp ngoại lệ
Nếu không dạy những điều này mà đột ngột bảo "bạn tự nghĩ đi", thì đó không phải là coaching mà là đùn việc.
Lẽ ra phải có các giai đoạn:
Dạy (teach)
Trước hết là giải thích.Làm có hỗ trợ
Chia nhỏ phạm vi làm được, vừa theo dõi vừa để họ làm.Quyết định nhỏ
Trong phạm vi an toàn, để họ tự nghĩ một chút.Huấn luyện (coach)
Khi đã làm được ở mức nhất định, khơi gợi suy nghĩ của chính họ.Ủy quyền
Giao việc sau khi họ đã thấm tiêu chí ra quyết định.
Nếu không tách các giai đoạn này mà chỉ nói
Đừng dạy quá nhiều.
Hãy để họ tự suy nghĩ.
Hãy coaching đi.
Hãy dạy họ như một đàn anh đàn chị đúng nghĩa.
thì người làm việc sẽ rối.
"Hãy dạy", "hãy để họ tự nghĩ", "hãy giao cho họ" và "hãy chịu trách nhiệm" là những việc hoàn toàn khác nhau.
Ở nơi làm việc không phân biệt được những điều này, việc đào tạo người mới dễ biến thành "tẩy trắng thiện ý": lời lẽ nghe đẹp nhưng thực chất che đậy việc đùn việc cho người khác.
Điều cần nhìn trước khi trách nghỉ việc trong im lặng
Có người vừa thấy nghỉ việc trong im lặng đã nói ngay:
Người bây giờ không có tính chủ động.
Chỉ làm đúng những gì được bảo.
Mong họ có ý thức làm chủ công việc hơn.
Nhưng trước đó, có một điều cần nhìn.
Lần trước khi người đó thể hiện sự chủ động, họ đã được đối xử thế nào?
- Có trách họ về sau vì việc họ làm với thiện ý không?
- Có biến đề xuất cải tiến của họ thành chuyện nhân cách hay sự phù hợp với công việc không?
- Có coi nỗ lực đào tạo người mới của họ là đùn việc không?
- Có để chỉ thị và quyền hạn mập mờ nhưng vẫn đòi hỏi trách nhiệm không?
- Chữ "vâng" có phải đã thành sự phòng thủ chứ không còn là đồng ý?
- Có ngăn chuyện "tôi đã nói / bạn đâu có nói" bằng cách ghi rõ ra văn bản không?
- Có coi việc xin nghỉ phép hay giữ khoảng cách là trốn việc không?
Không nhìn những điều này mà chỉ nói "thiếu chủ động" thì sẽ chẳng có gì thay đổi.
Sự chủ động không thể ra lệnh để có được.
Sự chủ động xuất hiện ở nơi người ta đã học được rằng thể hiện nó là an toàn.
Kết luận cá nhân: bạn có quyền chọn nơi để dành thiện ý
Ở nơi làm việc thiếu tin cậy, bạn không cần cứ mãi dốc hết thiện ý.
Bạn không cần tử tế như nhau với mọi người.
Bạn cũng không cần bỏ ra năng lực như nhau ở mọi nơi làm việc.
Hãy dành thiện ý, khả năng hướng dẫn và khả năng cải tiến cho nơi mà bạn có thể tin tưởng.
Ở nơi không thể tin tưởng, mức tối thiểu là đủ:
- Làm công việc được giao
- Chia sẻ tiến độ
- Trả lại quyết định cho cấp trên
- Lưu lại phạm vi công việc bằng văn bản
- Dùng ngày phép
- Không bỏ ra thêm thiện ý thừa
- Giữ sẵn lối thoát như đổi việc hoặc chuyển bộ phận
Đây không phải là lạnh lùng.
Đây là bảo vệ hạnh phúc và năng lượng của chính mình.
Nghỉ việc trong im lặng là tổn thất đối với tổ chức.
Nhưng đối với cá nhân, đó cũng là sự phòng vệ để không trở thành người làm tổn thương người khác, hoặc kiệt sức.
Tổng kết
"Nghỉ việc trong im lặng xảy ra vì làm nhiều hơn số lương mình nhận thì không đáng."
Điều đó không sai.
Nhưng dừng lại ở cách hiểu đó thì quá nông.
Điều thật sự cần nhìn là vì sao nó đã trở nên không đáng.
Thiện ý bị hiểu theo hướng xấu.
Bị trách về sau.
Thành chuyện "tôi đã nói / bạn đâu có nói".
Việc chỉ dẫn biến thành chuyện nhân cách và sự phù hợp.
Đào tạo người mới biến thành tẩy trắng thiện ý.
Lên tiếng là nguy hiểm.
Vậy thì im lặng.
Vậy thì làm mức tối thiểu.
Đây là cấu trúc sâu hơn của việc nghỉ việc trong im lặng.
Tin tức nói "không đáng".
Nhưng ngoài thực tế, đang diễn ra một phép tính giá trị kỳ vọng tinh vi hơn nhiều.
Khi nơi làm việc khiến giá trị kỳ vọng của nỗ lực thêm thành số âm, con người lặng lẽ hạ mức đóng góp của mình.
Và nếu vẫn không có gì thay đổi, cuối cùng họ sẽ nghỉ việc thật.
- Gallup. State of the Global Workplace Report.
https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx - Gallup. Globally, Employees Are More Engaged — and More Stressed.
https://www.gallup.com/workplace/506798/globally-employees-engaged-stressed.aspx - Gallup. Is Quiet Quitting Real?
https://www.gallup.com/workplace/398306/quiet-quitting-real.aspx - Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999 - Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I. C. (2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1467-6486.00384 - Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the Burnout Experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4911781/
