Ban đầu chỉ là một phép tính đơn giản:
“Nếu làm thêm đến sáng thì thu nhập năm sẽ tăng bao nhiêu?”
Nếu số giờ làm thêm mỗi tháng tăng lên bốn mươi hoặc sáu mươi, thu nhập gộp thường tăng. Ở Nhật Bản, làm thêm ngoài giờ luật định phải có phụ cấp, làm việc ban đêm có thêm phụ cấp, và phần làm thêm vượt sáu mươi giờ mỗi tháng được áp dụng mức cao hơn.[1]
Nhưng phép tính làm lộ ra một cấu trúc thú vị hơn.
Một người bạn cùng thế hệ có những tháng làm thêm hơn bốn mươi giờ nhưng vẫn ở dải lương thấp hơn.
Một quản lý ở nơi làm việc cũ cũng làm việc nhiều giờ, chịu trách nhiệm quản lý, nhưng gói thu nhập năm tương đối cố định.
Sau khi đổi công ty, người kể không phải quản lý và dự kiến làm thêm ít hơn nhiều, nhưng mức đãi ngộ lại tiến gần đến nơi trước đây tưởng như chỉ có thể đạt bằng thăng chức cộng với nhiều giờ làm.
Sự khác biệt rất rõ:
Bán thêm thời gian và chuyển sang một thang lương khác là hai trò chơi khác nhau.
Còn có một ký ức khác.
Người sếp cũ thường nói những câu kiểu:
“Tôi là quản lý. Tôi quan trọng hơn. Tôi kiếm nhiều hơn cậu rất nhiều.”
Trong hệ thống cấp bậc đó, câu nói có quyền lực thực.
Nhưng sau khi rời đi, đứng trong một công ty và cấu trúc lương khác, câu hỏi trở thành:
Tại sao chức vụ đó phải được chính người giữ chức vụ nhắc đi nhắc lại?
Tóm tắt
- Làm thêm dài giờ có thể tăng thu nhập nhưng cũng tiêu tốn thời gian, phục hồi, sức khỏe và đời sống. Luật cũng có giới hạn.[1]
- Cùng một người có thể được trả rất khác nhau giữa các doanh nghiệp. Firm wage effects là chủ đề lớn của kinh tế lao động.[2]
- Quản lý có quyền hạn tổ chức, không có giá trị con người cao hơn.
- Không thể chẩn đoán từ bên ngoài rằng một sếp gây áp lực hành động vì thiếu tự tin.
- Nơi làm việc cũ không phải toàn bộ đều bất thường; những người khác nhìn chung làm việc bình thường.
- Điều quan trọng không phải thắng sếp trong tranh luận, mà là chuyển sang cấu trúc làm việc phù hợp hơn.
1. “Làm đến sáng sẽ kiếm nhiều hơn” đúng về mặt toán học
Ở Nhật Bản, làm thêm luật định thường phải được trả thêm ít nhất 25%. Làm việc từ 22 giờ đến 5 giờ sáng có thêm ít nhất 25%. Phần làm thêm vượt sáu mươi giờ mỗi tháng cần mức phụ cấp làm thêm ít nhất 50%.[1]
Vì vậy, làm việc rất muộn có thể làm bảng lương tăng lên.
Nhưng số tiền đó không miễn phí.
Thời gian tự do giảm, giấc ngủ giảm và cơ thể cần thêm thời gian hồi phục. Bảng lương lớn hơn có thể chỉ có nghĩa là đã bán nhiều giờ cá nhân hơn.
Quy tắc chung của Nhật Bản cũng đặt giới hạn làm thêm là 45 giờ mỗi tháng và 360 giờ mỗi năm, với điều kiện nghiêm ngặt hơn ngay cả khi có điều khoản đặc biệt.[1]
Hai người có thể có thu nhập năm gần nhau nhưng cấu trúc đời sống hoàn toàn khác nếu một người ở doanh nghiệp trả cao với ít làm thêm và người kia phụ thuộc vào làm thêm kéo dài.
2. So sánh một người bạn với quản lý cũ khiến thang lương trở nên rõ ràng
So sánh gần giúp nhìn thấy hệ thống.
Một người bạn có thể làm nhiều giờ hơn nhưng kiếm ít hơn.
Một quản lý có thể làm dài giờ và chịu trách nhiệm mà không nhận được nhiều hơn đáng kể so với nhân viên không quản lý ở công ty khác.
Điều đó không có nghĩa người này giỏi hơn người kia. Công việc, phúc lợi, ngành, thưởng và trách nhiệm khác nhau.
Nhưng một giả định bị phá vỡ:
Người làm nhiều giờ nhất không nhất thiết được trả cao nhất.
Nghiên cứu về firm wage effects tập trung chính vào những khác biệt như vậy. Tổng quan của Patrick Kline cho thấy các doanh nghiệp lương cao khác nhau về năng suất, quy mô, sức hấp dẫn đối với người lao động, điều kiện làm việc và nhiều yếu tố khác; bản thân doanh nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến lương.[2]
Một người không đột nhiên thông minh hơn ngay ngày đầu sau khi đổi công ty.
Cửa hàng gắn nhãn giá đã thay đổi.
3. “Tôi là quản lý” trộn lẫn quyền hạn công việc với thứ bậc con người
Quản lý có quyền hạn thật.
Họ phân việc, ra quyết định, đánh giá và chịu trách nhiệm.
Đó là thiết kế tổ chức bình thường.
Nhưng “tôi là quản lý nên tôi là một con người ở bậc cao hơn” là một tuyên bố khác.
Chức vụ là vai trò, không phải đẳng cấp.
Lương là kết quả của cấu trúc doanh nghiệp, nghề nghiệp, năng suất, thương lượng, thời điểm tuyển dụng, giờ làm và nhiều yếu tố khác.[2] Nó không phải điểm số giá trị con người.
Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản mô tả power harassment tại nơi làm việc bằng ba yếu tố: hành vi dựa trên quan hệ ưu thế, hành vi vượt quá phạm vi cần thiết và hợp lý cho công việc, và gây hại cho môi trường làm việc. Chỉ đạo công việc hợp lý không phải quấy rối, nhưng địa vị cao hơn cũng không tự động biến sự sỉ nhục thành quản lý hợp pháp.[3]
Lặp lại “tôi là quản lý” không làm thời hạn ngắn đi.
Nó chủ yếu tuyên bố thứ bậc.
4. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa toàn bộ công ty đều bất thường
Nhiều người khác ở nơi làm việc cũ rất bình thường.
Có đồng nghiệp hợp lý và có quản lý không dùng chức vụ như vũ khí.
Vì vậy không nên lấy hành vi mạnh của một người để quy chụp toàn bộ công ty.
Vấn đề cá nhân và vấn đề tổ chức có thể chồng lên nhau.
Nếu tổ chức dung túng hoặc thưởng cho sự đe dọa, đó là vấn đề hệ thống.
Nếu các quản lý khác trong cùng hệ thống vẫn có thể làm việc bình thường, lựa chọn cá nhân cũng còn ý nghĩa.
5. “Có lẽ ông ấy thiếu tự tin” là giả thuyết, không phải chẩn đoán
Khi nhìn lại, rất dễ nghĩ:
“Có phải ông ấy phải nói nhiều về chức vụ và tiền lương vì bên trong không tự tin?”
Có thể.
Nhưng người ngoài không thể chẩn đoán khoa học động cơ ẩn của một cá nhân cụ thể.
Các tổng quan về abusive supervision chỉ ra khó khăn khái niệm và đo lường khi tách hành vi của lãnh đạo, cảm nhận của cấp dưới và bối cảnh.[4]
Nghiên cứu mới hơn cũng liên hệ giám sát mang tính lạm dụng với kiệt sức, bất lực và phi nhân hóa trong tổ chức.[5]
Nhưng chúng không cho phép suy ngược ra động cơ thật của một sếp cụ thể.
Cách diễn đạt chính xác hơn là:
“Sự bất an có thể đã góp phần. Tôi không biết. Và giải câu đố đó không phải việc của tôi.”
6. Quyết định rời đi không cần chứng minh sếp là kẻ xấu
Chuyển việc thường bị biến thành một câu chuyện đạo đức.
Có phải bỏ chạy?
Có nên chịu thêm?
Sếp có đủ tệ để ra đi chưa?
Nhưng nếu coi đó là quyết định, chỉ cần so sánh điều kiện.
Cấu trúc lương, làm thêm, nội dung việc, thời gian tự do, đường thăng tiến, trách nhiệm quản lý, rủi ro và cách thị trường bên ngoài định giá kinh nghiệm.
Nếu lựa chọn mới có giá trị kỳ vọng tốt hơn và thị trường thực sự cung cấp cơ hội, việc chuyển đi có thể hợp lý.
Phân tích tâm lý sếp có thể sai hoàn toàn mà quyết định chuyển việc vẫn đúng.
Điểm chính không phải “tôi chứng minh ông ấy sai”.
Mà là:
“Tôi đổi trò chơi.”
7. Lợi ích lớn nhất có thể là không cần trở thành kiểu quản lý mà mình chưa bao giờ muốn
Ở một số công ty, thu nhập cao hơn dường như gắn chặt với quản lý.
Quản lý chịu trách nhiệm về con người, thời hạn, thiếu nhân sự và mục tiêu.
Quản lý giỏi có thể làm điều đó mà không quấy rối. Quản lý và bắt nạt không đồng nghĩa.
Nhưng nếu một người không muốn sự nghiệp quản lý và không muốn thúc ép người khác bằng áp lực, hệ thống “muốn kiếm nhiều hơn thì phải làm quản lý” không phù hợp.
Đổi công ty có thể tháo bớt ràng buộc đó.
Không cần trở thành “ngài quản lý”.
Có thể tạo giá trị trong lĩnh vực chuyên môn, cải thiện hệ thống, xây dựng kỹ năng khan hiếm rồi về nhà.
Điều đó có thể đáng giá hơn chỉ một lần tăng lương.
8. Kết luận: không cần đánh bại “ngài quản lý”; chỉ cần rời trò chơi
Trong công ty, chức vụ có quyền lực tổ chức thật.
Sau khi rời đi, quyền lực đó biến mất.
Công ty khác có sơ đồ tổ chức khác, thang lương khác và tiêu chí đánh giá khác.
Đó là nơi tự do nghề nghiệp xuất hiện.
Không cần chẩn đoán sếp.
Không cần chữa sếp.
Không cần quyết định ai “thực sự cao hơn”.
Chỉ cần rời khỏi luật chơi không phù hợp và chọn trò chơi khác.
Làm nhiều giờ hơn là một con đường.
Nhận trách nhiệm quản lý là một con đường.
Chuyển sang cấu trúc lương của doanh nghiệp khác là một con đường.
Xây dựng chuyên môn khan hiếm cũng là một con đường.
Câu hỏi hữu ích không phải con đường nào trông oai nhất.
Mà là:
“Con đường nào mua được cuộc sống mà tôi thực sự muốn?”
Và nếu nhiều năm sau vẫn nghĩ “hành vi đó thực sự hơi kỳ lạ”, cũng không sao.
Hiểu hoàn toàn người kia chưa bao giờ là điều kiện tốt nghiệp.
Hai người đã không còn ở cùng lớp học.
- 厚生労働省「労働条件・職場環境に関するルール」 mhlw.go.jp
- Patrick M. Kline, “Firm Wage Effects,” NBER Working Paper 33084, 2024, revised 2025 nber.org
- 厚生労働省「事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針」 mhlw.go.jp
- Thomas Fischer, Amy Wei Tian, Allan Lee, David J. Hughes, “Abusive supervision: A systematic review and fundamental rethink,” The Leadership Quarterly 32(6), 2021 doi.org
- Wen Zhang et al., “Dehumanized yet agentic? When and how organizational dehumanization mediates the effects of abusive supervision on burnout and interpersonal helping behavior,” Journal of Occupational Health Psychology 31(1), 2026 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
