Tout a commencé par un calcul simple :
« Jusqu’où monterait mon revenu si je faisais des heures supplémentaires jusqu’au matin ? »
Lorsque les heures supplémentaires mensuelles passent à quarante ou soixante, la rémunération brute augmente généralement. Au Japon, les heures supplémentaires légales doivent être majorées, le travail de nuit ajoute une autre majoration et le temps supplémentaire au-delà de soixante heures par mois bénéficie d’un taux plus élevé.[1]
Mais ce calcul a révélé une structure plus intéressante.
Un ami de génération comparable travaillait parfois plus de quarante heures supplémentaires par mois tout en restant dans une tranche salariale inférieure.
Un ancien cadre travaillait lui aussi de longues heures et portait une responsabilité managériale, avec une rémunération annuelle relativement fixe.
Après un changement d’entreprise, le narrateur n’était pas manager et prévoyait beaucoup moins d’heures supplémentaires, mais sa rémunération s’est rapprochée d’un niveau qui semblait auparavant exiger promotion et longues journées.
La distinction est simple :
Vendre davantage d’heures et changer de grille salariale sont deux jeux différents.
Un souvenir restait également très présent.
Un ancien supérieur disait régulièrement des choses du genre :
« Je suis le responsable. Je suis important. Je gagne beaucoup plus que toi. »
Dans cette hiérarchie, la phrase avait un vrai pouvoir.
Une fois sorti de cet environnement, dans une autre entreprise et une autre structure salariale, une autre question apparaît :
Pourquoi fallait-il annoncer si souvent le titre ?
En bref
- Les longues heures supplémentaires peuvent accroître le revenu, mais elles consomment temps, récupération, santé et vie. Elles sont aussi légalement limitées.[1]
- Une même personne peut être payée très différemment selon l’employeur. Les firm wage effects sont un thème majeur de l’économie du travail.[2]
- Un manager possède une autorité organisationnelle, pas une valeur humaine supérieure.
- On ne peut pas diagnostiquer de l’extérieur si un supérieur intimidant agissait par manque de confiance.
- L’ancienne entreprise n’était pas entièrement dysfonctionnelle ; les autres personnes se comportaient en général normalement.
- L’essentiel n’est pas de prouver que le chef avait tort, mais de trouver une structure de travail plus adaptée.
1. « Travailler jusqu’au matin rapporte plus » est mathématiquement vrai
Au Japon, les heures supplémentaires légales exigent généralement au moins 25 % de majoration. Le travail entre 22 h et 5 h ajoute au moins 25 %. Au-delà de soixante heures supplémentaires mensuelles, la majoration des heures supplémentaires doit atteindre au moins 50 %.[1]
Oui, travailler très tard peut augmenter une fiche de paie.
Mais cet argent n’est pas gratuit.
Le temps libre diminue, le sommeil aussi, et la récupération demande du temps. Une fiche de paie plus élevée peut simplement signifier que davantage de temps personnel a été vendu.
La règle générale japonaise limite également les heures supplémentaires à 45 heures par mois et 360 heures par an, avec des conditions supplémentaires même lorsqu’une clause spéciale s’applique.[1]
Deux personnes peuvent donc avoir un revenu annuel proche tout en vivant des vies très différentes si l’une travaille dans une entreprise à hauts salaires avec peu d’heures supplémentaires et l’autre dépend de longues journées.
2. Comparer un ami et un ancien manager a rendu la grille salariale visible
Les comparaisons proches rendent la structure évidente.
Un ami peut travailler bien davantage et gagner moins.
Un manager peut travailler longtemps et porter plus de responsabilité sans gagner beaucoup plus qu’un non-manager d’une autre entreprise.
Cela ne signifie pas qu’une personne est meilleure. Les fonctions, avantages, secteurs, primes et responsabilités diffèrent.
Mais une croyance tombe :
La personne qui travaille le plus longtemps n’est pas nécessairement celle qui gagne le plus.
La recherche sur les firm wage effects étudie précisément ce phénomène. La revue de Patrick Kline décrit comment les entreprises à hauts salaires diffèrent en productivité, taille, attractivité pour les travailleurs, conditions de travail et autres facteurs ; l’employeur lui-même joue un rôle important dans la rémunération.[2]
Changer d’entreprise ne rend pas soudainement plus intelligent.
C’est le magasin qui colle l’étiquette de prix qui change.
3. « Je suis le manager » confond pouvoir professionnel et rang humain
Un manager possède une autorité réelle.
Il répartit le travail, décide, évalue et assume des responsabilités.
C’est normal.
Mais « je suis manager, donc je suis une personne supérieure » est une affirmation différente.
Le titre est une fonction, pas une caste.
Le salaire résulte de la structure de l’entreprise, du métier, de la productivité, de la négociation, du moment de l’embauche, des heures et d’autres facteurs.[2] Ce n’est pas un score de valeur humaine.
Le ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales définit le harcèlement de pouvoir au travail par trois éléments : comportement fondé sur une relation de supériorité, comportement dépassant ce qui est nécessaire et raisonnable pour le travail, et atteinte à l’environnement professionnel. Une instruction légitime n’est pas du harcèlement, mais le rang supérieur ne transforme pas automatiquement l’humiliation en management légitime.[3]
Répéter « je suis le chef » ne raccourcit aucun délai.
Cela annonce surtout une hiérarchie.
4. Cela ne veut pas dire que toute l’entreprise était anormale
Beaucoup d’autres personnes dans l’ancien environnement étaient raisonnables.
Il existait aussi des managers capables de travailler sans utiliser leur titre comme une arme.
Il serait donc faux de généraliser le comportement d’une seule personne à toute l’entreprise.
Les problèmes individuels et organisationnels peuvent se superposer.
Si une organisation tolère ou récompense l’intimidation, il existe un problème systémique.
Si d’autres managers dans le même système agissent normalement, les choix individuels comptent aussi.
5. « Peut-être manquait-il de confiance » est une hypothèse, pas un diagnostic
Avec le recul, une interprétation est tentante :
« Peut-être parlait-il autant de son titre et de son salaire parce qu’il manquait de confiance intérieure. »
C’est possible.
Mais un observateur extérieur ne peut pas diagnostiquer scientifiquement la motivation cachée d’un individu précis.
La revue systématique sur l’abusive supervision souligne elle-même des problèmes conceptuels et de mesure lorsqu’il faut distinguer comportement du chef, perception du subordonné et contexte.[4]
Des travaux récents associent aussi la supervision abusive au burnout, au sentiment d’impuissance et à la déshumanisation organisationnelle.[5]
Cela ne permet pas pour autant de reconstruire le vrai motif psychologique d’une personne.
La formulation la plus précise est :
« L’insécurité a peut-être joué un rôle. Je n’en sais rien. Et résoudre ce mystère n’était pas mon travail. »
6. Partir ne nécessite pas de prouver que le chef était un méchant
Les changements d’emploi deviennent facilement des histoires morales.
Était-ce une fuite ?
Fallait-il tenir davantage ?
Le chef était-il vraiment assez mauvais ?
Comme décision, c’est plus simple.
Comparer les conditions : structure salariale, heures supplémentaires, contenu du travail, temps libre, promotion, responsabilités de management, risques et valeur du profil sur le marché externe.
Si l’autre option a une meilleure valeur attendue et que le marché la propose réellement, partir peut être rationnel.
L’analyse psychologique du chef pourrait être entièrement fausse et le changement d’emploi rester une bonne décision.
Le point n’est pas « j’ai prouvé qu’il avait tort ».
C’est :
« J’ai changé de jeu. »
7. Le plus grand gain peut être de ne pas devoir devenir le manager qu’on ne voulait pas être
Dans certaines entreprises, une rémunération plus élevée semble étroitement liée au management.
Les managers répondent des personnes, des délais, du manque d’effectif et des objectifs.
Les bons managers peuvent le faire sans harceler. Management et intimidation ne sont pas synonymes.
Mais si quelqu’un ne veut pas d’une carrière de manager et ne veut pas faire avancer les autres par pression, un système où « plus d’argent exige le management » convient mal.
Changer d’entreprise peut desserrer cette contrainte.
Il n’est pas nécessaire de devenir « Monsieur le Manager ».
On peut créer de la valeur dans son domaine, améliorer les systèmes, développer une expertise rare et rentrer chez soi.
Cela peut valoir davantage qu’une simple hausse de salaire.
8. Conclusion : inutile de vaincre « Monsieur le Manager » ; il suffit de quitter le jeu
Dans l’entreprise, le titre possède un pouvoir organisationnel réel.
Une fois parti, ce pouvoir disparaît.
Une autre entreprise a un autre organigramme, une autre grille salariale, d’autres critères d’évaluation.
C’est là qu’apparaît la liberté de carrière.
Pas besoin de diagnostiquer le chef.
Pas besoin de le réparer.
Pas besoin de déterminer qui était « vraiment supérieur ».
Il suffit de quitter des règles qui ne conviennent pas et de choisir un autre jeu.
Travailler plus longtemps est une voie.
Prendre des responsabilités de management en est une autre.
Changer de structure salariale en est une autre.
Construire une expertise rare en est encore une autre.
La bonne question n’est pas laquelle paraît la plus prestigieuse.
C’est :
« Quelle voie achète la vie que je veux réellement ? »
Et si, des années plus tard, ce comportement paraît toujours étrange, ce n’est pas grave.
Comprendre entièrement l’autre personne n’a jamais été une condition pour obtenir son diplôme.
Vous n’êtes déjà plus dans la même salle de classe.
Sources
- 厚生労働省「労働条件・職場環境に関するルール」 mhlw.go.jp
- Patrick M. Kline, “Firm Wage Effects,” NBER Working Paper 33084, 2024, revised 2025 nber.org
- 厚生労働省「事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針」 mhlw.go.jp
- Thomas Fischer, Amy Wei Tian, Allan Lee, David J. Hughes, “Abusive supervision: A systematic review and fundamental rethink,” The Leadership Quarterly 32(6), 2021 doi.org
- Wen Zhang et al., “Dehumanized yet agentic? When and how organizational dehumanization mediates the effects of abusive supervision on burnout and interpersonal helping behavior,” Journal of Occupational Health Psychology 31(1), 2026 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
