처음에는 단순한 계산이었다.
“아침까지 야근하면 연봉은 얼마나 올라갈까?”
월 야근이 40시간, 60시간으로 늘어나면 총지급액은 보통 늘어난다. 일본 노동법에서는 법정 시간외 노동에 할증임금이 필요하고, 심야 노동에는 추가 할증이 붙으며, 월 60시간을 넘는 시간외 노동에는 더 높은 할증률이 적용된다.[1]
그런데 계산을 계속하다 보니 더 흥미로운 것이 보였다.
비슷한 세대의 한 친구는 월 40시간을 넘는 수준의 야근을 하면서도 더 낮은 임금 범위에 있었다.
예전 직장의 한 관리자도 장시간 일하고 관리 책임을 졌지만 연봉 구조는 상당히 고정적이었다.
반면 이직 후에는 관리자가 아니고 야근도 훨씬 적을 것으로 예상되는데, 보상 수준은 과거에 “관리직이 되고 오래 일해야만 도달할 수 있다”고 생각했던 곳에 가까워졌다.
여기서 구분해야 할 것이 생긴다.
시간을 더 많이 파는 게임과, 임금 테이블 자체를 바꾸는 게임은 다르다.
그리고 기억나는 말이 하나 더 있다.
예전 상사는 자주 이런 취지로 말했다.
“내가 과장이야. 내가 더 높은 사람이야. 너보다 훨씬 많이 받는다고.”
그 조직 안에 있을 때는 그 말에 실제 힘이 있었다.
하지만 다른 회사, 다른 임금 구조로 옮긴 뒤 돌아보면 생각이 달라진다.
왜 직급을 그렇게 계속 자기 입으로 확인해야 했을까?
이 글은 야근 계산에서 시작해 임금 테이블, 관리직, 직급 과시, 괴롭힘에 가까운 행동, 그리고 맞지 않는 게임에서 나오는 커리어 전략까지 연결한다.
먼저 결론
- 장시간 야근은 수입을 늘릴 수 있지만 시간, 회복, 건강, 생활의 비용도 늘린다. 법적으로도 시간외 노동에는 상한이 있다.[1]
- 같은 사람도 어느 회사에서 일하느냐에 따라 임금이 크게 달라질 수 있다. 기업별 임금 효과는 노동경제학의 중요한 연구 주제다.[2]
- 관리자는 조직상 권한을 가지지만 인간으로서 더 높은 존재가 되는 것은 아니다.
- 위압적인 상사의 행동이 “내적 자신감 부족” 때문이었는지는 외부에서 단정할 수 없다.
- 예전 회사 전체가 이상했던 것도 아니다. 다른 사람들은 대체로 정상적으로 일했다.
- 가장 중요한 것은 상사를 논파했느냐가 아니라 더 맞는 노동조건과 의사결정 구조로 이동했느냐이다.
1. “아침까지 일하면 더 번다”는 계산상 맞다
일본에서는 법정 시간외 노동에 보통 25% 이상의 할증이 필요하다. 오후 10시부터 오전 5시까지의 심야 노동에는 추가 25% 이상이 붙고, 월 60시간을 넘는 시간외 노동에는 50% 이상의 할증이 필요하다.[1]
따라서 밤새 일하면 급여가 늘어날 수 있다.
하지만 그 돈은 공짜가 아니다.
자유시간이 줄고, 수면이 줄고, 회복에 시간이 들며, 다음 날의 집중력도 영향을 받을 수 있다.
급여명세서의 숫자가 커졌다고 해서 효율이 높아진 것은 아니다. 자신의 시간을 추가로 판매했을 뿐일 수도 있다.
또한 시간외 노동에는 원칙적으로 월 45시간, 연 360시간이라는 상한이 있으며 특별조항이 있어도 무제한은 아니다.[1]
고임금 회사에서 적게 야근하는 사람과 저임금 회사에서 오래 야근하는 사람은 비슷한 연소득을 보여도 생활 구조는 완전히 다를 수 있다.
2. 친구와 전직 상사를 비교하자 “임금 테이블”이 보였다
가까운 비교는 구조를 선명하게 만든다.
친구가 훨씬 오래 일해도 더 적게 받을 수 있다.
관리자가 장시간 일하고 책임을 져도 다른 회사의 비관리직보다 시간당 보상이 낮을 수 있다.
이것은 누가 더 우수하다는 뜻이 아니다. 직무, 복지, 업종, 보너스와 책임이 다르다.
하지만 한 가지 믿음은 깨진다.
오래 일하는 사람이 반드시 가장 많이 받는 것은 아니다.
Patrick Kline의 기업별 임금 효과 리뷰는 생산성, 기업 규모, 노동자 선호, 근무환경 등과 함께 고임금 기업의 특징을 정리하고, 고용주 자체가 임금에 미치는 효과가 중요하다는 연구 축적을 설명한다.[2]
이직했다고 하루아침에 지능이 오른 것이 아니다.
가격표를 붙이는 가게가 바뀐 것이다.
그래서 과거에는 승진과 장시간 노동이 필요해 보였던 보상 수준에, 관리자가 되지 않고도 접근할 수 있다.
3. “내가 과장이야”는 직무 권한과 인간의 서열을 섞는다
관리자는 업무를 배분하고 판단하고 평가하고 책임을 진다.
그 권한은 실제로 존재한다.
하지만 “관리자니까 인간적으로 더 위”라는 결론은 전혀 다른 주장이다.
직급은 역할이지 신분이 아니다.
임금 역시 회사 구조, 직종, 생산성, 협상, 채용 시점, 노동시간 등의 결과이며 인간 가치의 전투력 수치가 아니다.[2]
일본 후생노동성은 직장 내 파워하라를 우월적 관계를 배경으로 한 언동, 업무상 필요하고 상당한 범위를 넘는 행위, 그리고 근무환경의 침해라는 세 요소로 정리한다. 적절한 업무지시는 괴롭힘이 아니지만, 직급이 있다고 모욕이나 위압이 자동으로 정당한 지도가 되는 것은 아니다.[3]
“내가 과장이야”를 반복해도 납기는 줄지 않는다.
업무 논리도 설명되지 않는다.
서열만 강조될 뿐이다.
4. 그렇다고 회사 전체가 이상했던 것은 아니다
이 이야기에서는 다른 동료와 관리자들이 대체로 정상적이었다는 점이 중요하다.
직급을 휘두르지 않고 일하는 사람도 있었다.
그러므로 한 사람의 강렬한 행동을 보고 회사 전체를 같은 유형으로 묶는 것은 부정확하다.
조직이 위압적 행동을 방치하거나 보상한다면 조직 문제다.
하지만 같은 제도 안에서 많은 관리자가 정상적으로 일했다면 개인의 행동 선택도 남는다.
두 수준을 동시에 볼 수 있다.
5. “자신감이 없어서 그랬을까”는 가설이지 진단이 아니다
나중에 돌아보면 이런 생각이 들 수 있다.
“직급과 급여를 계속 말해야 했던 것은 내적 자신감이 부족했기 때문 아닐까?”
가능한 해석이다.
하지만 한 개인의 숨은 동기를 외부에서 과학적으로 확정할 수는 없다.
abusive supervision 연구 자체도 상사의 행동과 부하의 지각, 상황 요인을 어떻게 구분하고 측정할지에 대한 문제를 지적한다.[4]
최근 연구는 위압적 감독과 번아웃, 무력감, 조직적 비인간화 등의 관계를 보고하지만, 그것만으로 특정 상사의 진짜 동기를 역산할 수는 없다.[5]
따라서 가장 정확한 문장은 이렇다.
“불안이나 자신감 부족이 있었을 수도 있다. 하지만 모른다. 그리고 그것을 해결하는 일은 내 몫이 아니었다.”
6. 떠난 결정이 좋았는지는 상사가 악인이었는지와 별개다
이직은 자주 도덕극이 된다.
도망쳤는가?
더 견뎌야 했는가?
상사가 정말 충분히 나빴는가?
하지만 의사결정으로 보면 더 단순하다.
남았을 때의 임금 구조, 야근, 업무, 자유시간, 승진 경로와 외부 시장의 선택지를 비교한다.
다른 선택의 기대값이 더 높고 실제로 시장이 그 선택지를 제공한다면 이동은 합리적일 수 있다.
상사의 심리를 완전히 잘못 해석했어도 이직 판단은 여전히 옳을 수 있다.
핵심은 “내가 그를 이겼다”가 아니다.
“게임을 바꿨다.”
7. 가장 큰 이득은 원하지 않는 관리자가 될 필요가 없어진 것일 수 있다
어떤 회사에서는 고소득으로 가는 길이 관리직과 강하게 연결되어 보인다.
관리자는 사람, 납기, 인력 부족, 숫자를 책임진다.
좋은 관리자는 괴롭힘 없이도 충분히 그 역할을 수행한다. 관리직과 파워하라는 같은 것이 아니다.
하지만 본인이 관리직을 원하지 않고, 사람을 압박해서 움직이는 방식도 원하지 않는다면 “더 벌려면 관리자가 되어야 한다”는 구조는 맞지 않는다.
기업을 바꾸면 그 제약이 약해질 수 있다.
“과장님”이 되지 않아도 된다.
자기 전문영역에서 가치를 만들고 시스템을 개선하고 퇴근할 수 있다.
이것은 단순한 임금 상승 이상이다.
직급과 자아를 붙이지 않아도 살아갈 수 있는 선택지를 얻는 것이기 때문이다.
8. 결론: “과장님”을 쓰러뜨릴 필요는 없다. 게임에서 나오면 된다
회사 안에서 직급은 실제 힘을 가진다.
하지만 회사를 나오면 그 힘은 사라진다.
다른 회사에는 다른 조직도, 다른 임금 테이블, 다른 평가 기준이 있다.
그곳에 커리어의 자유가 있다.
상사를 진단할 필요도, 치료할 필요도, 누가 진짜 더 높은 사람인지 결론낼 필요도 없다.
맞지 않는 규칙의 게임에서 나와 다른 게임을 선택하면 된다.
장시간 노동, 관리직, 회사 이동, 전문성 강화는 모두 서로 다른 경로다.
중요한 질문은 가장 멋있어 보이는 경로가 아니다.
“내가 원하는 삶을 사게 해 주는 경로는 무엇인가?”
그리고 시간이 지난 뒤 “그 행동은 역시 좀 이상했다”고 생각해도 괜찮다.
상대를 완전히 이해하는 것이 졸업 조건은 아니었다.
이미 같은 교실에 있지 않다.
- 厚生労働省「労働条件・職場環境に関するルール」 mhlw.go.jp
- Patrick M. Kline, “Firm Wage Effects,” NBER Working Paper 33084, 2024, revised 2025 nber.org
- 厚生労働省「事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針」 mhlw.go.jp
- Thomas Fischer, Amy Wei Tian, Allan Lee, David J. Hughes, “Abusive supervision: A systematic review and fundamental rethink,” The Leadership Quarterly 32(6), 2021 doi.org
- Wen Zhang et al., “Dehumanized yet agentic? When and how organizational dehumanization mediates the effects of abusive supervision on burnout and interpersonal helping behavior,” Journal of Occupational Health Psychology 31(1), 2026 pubmed.ncbi.nlm.nih.gov
