대회나 흥행 현장에서 임시로 팀을 꾸리고, 끝난 일이 다시 돌아오고, 빠졌던 담당자가 재투입되고, 막판 변경 때문에 모두가 늦게까지 일하는 경우가 있다.
이때 가장 쉬운 대응은 “사람이 부족하니 더 투입하자”이다.
정말 인력이 필요한 경우도 있다. 하지만 원인이 미확정 사안, 중복 확인, 전달 누락, 늦은 변경, 승인 지연이라면 사람을 늘려도 근본 문제는 사라지지 않는다.
같은 혼란을 더 비싼 인건비로 돌릴 뿐일 수 있다.
더 답답한 것은 경기의 중심에 있는 선수가 그 추가 비용에서 거의 아무런 혜택을 받지 못하는 구조다.
선수는 경기한다. 주변은 잔업한다. 외주비는 늘어난다. 회의도 늘어난다.
결국 늘어난 것이 잔업 수당과 조정 회의뿐이라면 운영 설계가 잘못된 것이다.
사람을 더 부르기 전에 왜 다시 하는지 본다
잔업은 결과다.
그 몇 시간, 며칠, 몇 주 전에 무엇이 있었는지를 봐야 한다.
예를 들면 다음과 같다.
- 요구사항이 정해지기 전에 제작을 시작했다.
- 최종 결정권자가 불명확했다.
- 여러 부서가 같은 내용을 따로 확인했다.
- 변경 사항이 동시에 공유되지 않았다.
- 끝난 일이 다시 열렸다.
- 막판 추가 요구에 비용이 보이지 않았다.
건설 프로젝트 연구에서는 이해관계자 간 조정 부족, 소통 부족, 설계 오류와 누락, 관계자에 의한 변경 등이 재작업의 주요 원인으로 반복해서 지적된다.[1][2]
건설과 스포츠 운영은 같은 산업이 아니다.
시작 전에 정해지지 않았거나 변경을 전달하지 않으면, 만드는 사람이 나중에 다시 해야 한다. 스포츠 행사에서도 이런 일이 생기는지 살펴볼 필요가 있다.
사람이 늘면 일을 더 할 수 있지만, 결정된 내용을 설명하고 질문에 답하고 확인할 일도 늘어난다.
5명이 10명이 됐다고 끝내는 일이 꼭 두 배가 되는 것은 아니다.
잠깐 도우러 온 사람, 이전 결정을 모르는 사람, 빠졌다가 돌아온 사람에게는 지금까지의 일을 다시 설명해야 한다.
그 설명과 확인에도 시간이 든다.
바쁨
→ 사람 추가
→ 설명과 확인 증가
→ 더 바쁨
이라는 루프가 생길 수 있다.
더 오래 일한다고 그만큼 일이 끝나지는 않는다
또 다른 함정은 8시간에 끝나지 않으면 10시간, 10시간에도 끝나지 않으면 12시간 일하면 된다는 생각이다. 하지만 늘어난 시간만큼 일이 끝나는 것은 아니다.
Pencavel이 옛 공장 기록을 분석한 연구에서도 오래 일한다고 생산량이 같은 비율로 늘지는 않았다. 일정 범위를 넘으면 시간을 더해도 생산량의 증가가 작아졌다.[3]
이 자료는 전시 군수공장 자료이므로 현대 스포츠 운영에 특정 시간 기준을 그대로 적용할 수는 없다.
핵심은 숫자가 아니다.
잔업 1시간을 했다고 일이 꼭 1시간만큼 더 끝나는 것은 아니다.
밤에 피곤한 상태로 처리한 일을 다음 날 다시 고친다면, 그 잔업은 전진이 아니라 미래의 재작업을 미리 산 셈이 된다.
시작 전에 정하고 바꾸려면 비용도 확인한다
① 변경 마감 시점을 정한다
마감 이후의 변경은 긴급 상황, 안전, 법적 요구, 중대한 품질 문제 등에 한정한다.
② 최종 결정 지점을 하나로 만든다
의견은 여러 사람이 낼 수 있지만 최종 확정은 한 곳에서 한다.
③ 늦은 변경의 비용을 보이게 한다
추가 시간, 외주비, 일정 영향을 기록한다.
④ 재작업 원인을 기록한다
잔업 시간만이 아니라 왜 다시 했는지를 남긴다.
⑤ 인수인계를 표준화한다
결정 사항, 미결 사항, 담당자, 기한, 변경 이력을 한곳에 모은다.
⑥ 예비 시간을 보호한다
예비 시간은 경기 당일 문제가 생겼을 때 쓰려고 남겨 둔다. 미리 정할 일을 마지막 밤까지 미루는 데 쓰는 시간이 아니다.
아낀 돈 일부를 선수에게 쓴다
예를 들어 일을 다시 하는 비용을 100만 엔 줄였다고 하자. 회사 이익만 100만 엔 늘면 선수의 환경은 달라지지 않는다. 어디서나 그만큼 아낄 수 있다는 뜻이 아니라 가정이다.
예를 들면 다음과 같다.
- 상금과 출전료
- 성과 보너스
- 이동과 숙박 환경
- 휴식
- 의료와 재활
- 훈련 환경
- 코칭, 분석, 장비
- 선수가 선택할 수 있는 지원 예산
스포츠에서 일과 보수를 다루는 연구도 운영 규칙과 협상에 따라 선수와 구단주 또는 운영자가 받는 돈이 달라진다고 설명한다.[4][5]
따라서 매출 증가만 볼 것이 아니라,
늘어난 가치가 누구에게 돌아갔는가
를 봐야 한다.
운영, 제작, 심판, 의료, 보안, 중계, 영업, 홍보, 경기장, 물류는 모두 실제 가치를 만든다.
문제는 주변 조직이 돈을 버는 것이 아니다.
불필요한 재작업과 조정 실패까지 상시 비용으로 굳어지는 것이 문제다.
필요한 일에는 지불한다.
필요한 사람에게 지불한다.
결정이나 전달을 잘못해 생긴 불필요한 재작업을 줄인다.
세 가지는 동시에 가능하다.
다시 하는 데 몇 시간, 얼마가 들었나?
다음 항목을 함께 보면 좋다.
- 총 노동시간
- 잔업시간
- 재작업시간
- 막판 변경 건수
- 다시 열린 작업 수
- 추가 외주비
- 경기 직전 미결 사항 수
- 선수 직접 지원액
- 재작업 감소로 확인된 절감액
- 그 절감액 중 선수에게 돌아간 비율
간단히 표현하면,
재작업 비용 = 반복 작업시간 × 실질 인건비 + 추가 외부 비용 + 변경 비용
그리고,
선수 환원액 = 확인된 절감액 × 사전 합의한 환원율
이다.
그리고 그 절감 효과의 일부를 선수에게 돌린다.
선수는 경기하고, 주변은 필요한 일로 지원하고, 재작업은 줄고, 개선의 과실 일부는 다시 경기력과 선수 환경으로 돌아가는 구조가 더 건강하다.
