상류 단계의 재작업을 줄이고 절감 재원을 선수에게 돌려야 한다
대회나 흥행 현장에서 임시로 팀을 꾸리고, 끝난 일이 다시 돌아오고, 빠졌던 담당자가 재투입되고, 막판 변경 때문에 모두가 늦게까지 일하는 경우가 있다.
이때 가장 쉬운 대응은 “사람이 부족하니 더 투입하자”이다.
정말 인력이 필요한 경우도 있다. 하지만 원인이 미확정 사안, 중복 확인, 전달 누락, 늦은 변경, 승인 지연이라면 사람을 늘려도 근본 문제는 사라지지 않는다.
같은 혼란을 더 비싼 인건비로 돌릴 뿐일 수 있다.
더 답답한 것은 경기의 중심에 있는 선수가 그 추가 비용에서 거의 아무런 혜택을 받지 못하는 구조다.
선수는 경기한다. 주변은 잔업한다. 외주비는 늘어난다. 회의도 늘어난다.
결국 늘어난 것이 잔업 수당과 조정 회의뿐이라면 운영 설계가 잘못된 것이다.
1. 잔업보다 먼저 재작업을 봐야 한다
잔업은 결과다.
그 몇 시간, 며칠, 몇 주 전에 무엇이 있었는지를 봐야 한다.
예를 들면 다음과 같다.
- 요구사항이 정해지기 전에 제작을 시작했다.
- 최종 결정권자가 불명확했다.
- 여러 부서가 같은 내용을 따로 확인했다.
- 변경 사항이 동시에 공유되지 않았다.
- 끝난 일이 다시 열렸다.
- 막판 추가 요구에 비용이 보이지 않았다.
건설 프로젝트 연구에서는 이해관계자 간 조정 부족, 소통 부족, 설계 오류와 누락, 관계자에 의한 변경 등이 재작업의 주요 원인으로 반복해서 지적된다.[1][2]
건설과 스포츠 운영은 같은 산업이 아니다.
하지만 상류 단계의 불확실성과 변경이 하류 단계의 재작업, 지연, 비용으로 이어진다는 구조는 참고할 가치가 있다.
2. 임시 팀은 인원보다 연결 부담을 늘릴 수 있다
사람을 늘리면 작업 능력도 늘어난다.
동시에 설명, 인수인계, 승인, 정보 공유의 상대도 늘어난다.
5명이 10명이 됐다고 유효한 처리 능력이 반드시 두 배가 되는 것은 아니다.
단기 지원 인력, 과거 맥락을 모르는 사람, 한 번 빠졌다가 다시 들어온 담당자는 모두 배경 설명을 다시 필요로 한다.
이것이 보이지 않는 조정 비용이다.
바쁨
→ 사람 추가
→ 설명과 확인 증가
→ 더 바쁨
이라는 루프가 생길 수 있다.
3. 잔업을 공짜 추가 용량으로 보지 않는다
근무 시간이 늘면 생산량도 같은 비율로 늘어난다고 생각하기 쉽다.
그러나 항상 그렇지는 않다.
Pencavel의 역사적 공장 자료 분석에서는 일정 범위를 넘어 근무 시간이 늘어날수록 산출 증가 폭이 둔화되는 비선형 관계가 관찰됐다.[3]
이 자료는 전시 군수공장 자료이므로 현대 스포츠 운영에 특정 시간 기준을 그대로 적용할 수는 없다.
핵심은 숫자가 아니다.
잔업 1시간이 항상 유효 처리 능력 1시간은 아니다.
밤에 피곤한 상태로 처리한 일을 다음 날 다시 고친다면, 그 잔업은 전진이 아니라 미래의 재작업을 미리 산 셈이 된다.
4. 먼저 상류 단계를 정리한다
① 변경 마감 시점을 정한다
마감 이후의 변경은 긴급 상황, 안전, 법적 요구, 중대한 품질 문제 등에 한정한다.
② 최종 결정 지점을 하나로 만든다
의견은 여러 사람이 낼 수 있지만 최종 확정은 한 곳에서 한다.
③ 늦은 변경의 비용을 보이게 한다
추가 시간, 외주비, 일정 영향을 기록한다.
④ 재작업 원인을 기록한다
잔업 시간만이 아니라 왜 다시 했는지를 남긴다.
⑤ 인수인계를 표준화한다
결정 사항, 미결 사항, 담당자, 기한, 변경 이력을 한곳에 모은다.
⑥ 예비 시간을 보호한다
예비 시간은 실제 경기 위험을 위한 것이지, 상류 단계의 미결정을 마지막 밤으로 미루기 위한 것이 아니다.
5. 절감된 재원의 일부를 선수에게 돌린다
효율화가 회사 이익 증가로만 끝나면 선수에게는 변화가 거의 없다.
재작업을 줄여 확인된 절감액이 생기면 그 일부를 선수 측 가치로 돌리는 규칙을 미리 만들 수 있다.
예를 들면 다음과 같다.
- 상금과 출전료
- 성과 보너스
- 이동과 숙박 환경
- 휴식
- 의료와 재활
- 훈련 환경
- 코칭, 분석, 장비
- 선수가 선택할 수 있는 지원 예산
스포츠 노동시장 연구는 제도와 협상 규칙에 따라 스포츠에서 발생하는 경제적 몫이 선수와 운영·소유 측 사이에서 달라질 수 있음을 다룬다.[4][5]
따라서 매출 증가만 볼 것이 아니라,
늘어난 가치가 누구에게 돌아갔는가
를 봐야 한다.
6. 주변 스태프를 비난하는 이야기가 아니다
운영, 제작, 심판, 의료, 보안, 중계, 영업, 홍보, 경기장, 물류는 모두 실제 가치를 만든다.
문제는 주변 조직이 돈을 버는 것이 아니다.
불필요한 재작업과 조정 실패까지 상시 비용으로 굳어지는 것이 문제다.
필요한 일에는 지불한다.
필요한 사람에게 지불한다.
상류 단계에서 발생하는 피할 수 있는 낭비를 줄인다.
세 가지는 동시에 가능하다.
7. 잔업 시간만 재지 않는다
다음 항목을 함께 보면 좋다.
- 총 노동시간
- 잔업시간
- 재작업시간
- 막판 변경 건수
- 다시 열린 작업 수
- 추가 외주비
- 경기 직전 미결 사항 수
- 선수 직접 지원액
- 재작업 감소로 확인된 절감액
- 그 절감액 중 선수에게 돌아간 비율
간단히 표현하면,
재작업 비용 = 반복 작업시간 × 실질 인건비 + 추가 외부 비용 + 변경 비용
그리고,
선수 환원액 = 확인된 절감액 × 사전 합의한 환원율
이다.
8. 결론
잔업이 많으면 겉으로는 인력 부족처럼 보인다.
하지만 실제 문제는 상류 단계일 수 있다.
결정되지 않았다.
전달되지 않았다.
되돌아왔다.
다시 했다.
늦게까지 일했다.
이 루프를 먼저 끊어야 한다.
현장을 더 세게 밀어붙이는 것보다, 상류에서 제대로 결정한 뒤 실행 가능한 상태로 넘기는 것이 더 큰 개선일 수 있다.
그리고 그 절감 효과의 일부를 선수에게 돌린다.
선수는 경기하고, 주변은 필요한 일로 지원하고, 재작업은 줄고, 개선의 과실 일부는 다시 경기력과 선수 환경으로 돌아가는 구조가 더 건강하다.
- Garg S, Misra S. “Causal model for rework in building construction for developing countries.” Journal of Building Engineering. 2021;43:103180. DOI: 10.1016/j.jobe.2021.103180
- Hassan AM, Renuka SM, Monika T. “Analysis of factors causing rework and their mitigation strategies in construction projects.” Materials Today: Proceedings. 2023. DOI: 10.1016/j.matpr.2023.03.517
- Pencavel J. “The Productivity of Working Hours.” The Economic Journal. 2015;125(589):2052-2076. DOI: 10.1111/ecoj.12166
- Rosen S, Sanderson A. “Labour Markets in Professional Sports.” The Economic Journal. 2001;111(469):F47-F68. DOI: 10.1111/1468-0297.00598
- Kahn LM. “The Sports Business as a Labor Market Laboratory.” Journal of Economic Perspectives. 2000;14(3):75-94. DOI: 10.1257/jep.14.3.75
