Reduzir retrabalho na origem e devolver parte da economia aos atletas
Na operação de uma competição é comum aparecer este padrão: monta-se uma equipe temporária, trabalhos já concluídos voltam para correção, pessoas que haviam saído da tarefa são chamadas de novo e mudanças de última hora viram hora extra.
A reação mais fácil costuma ser: “Está faltando gente; coloque mais pessoas.”
Às vezes isso é verdade. Mas, se a causa real for decisão não fechada, checagem duplicada, informação que não chegou, mudança tardia ou aprovação travada, aumentar a equipe não resolve a raiz do problema.
Pode apenas tornar a mesma desorganização mais cara.
O resultado mais frustrante é quando o atleta, que está no centro do evento, recebe pouco ou nada desse gasto adicional.
O atleta compete. A equipe fica até tarde. O custo de terceiros sobe. As reuniões se multiplicam.
Se o que mais cresce é a conta de hora extra e o tempo de coordenação, o desenho operacional está ruim.
1. Hora extra costuma ser sintoma
A pergunta importante é o que aconteceu horas, dias ou semanas antes.
Exemplos:
- iniciar produção antes de estabilizar requisitos;
- não definir quem toma a decisão final;
- vários setores repetirem a mesma checagem;
- uma mudança não chegar a todos ao mesmo tempo;
- reabrir trabalho que já estava concluído;
- aceitar pedido de última hora sem tornar seu custo visível.
Pesquisas sobre projetos de construção apontam repetidamente falta de coordenação e comunicação, erros e omissões e mudanças feitas pelas partes como causas importantes de retrabalho.[1][2]
Construção e operação esportiva não são a mesma coisa.
Mas o mecanismo é útil: incerteza e mudanças na origem viram retrabalho, atraso e custo na execução.
2. Equipes temporárias também criam custo de coordenação
Mais pessoas podem aumentar a capacidade.
Ao mesmo tempo aumentam repasses, explicações, aprovações e pontos de comunicação.
Uma equipe que passa de 5 para 10 pessoas não necessariamente fica com 2× a capacidade efetiva.
Apoio temporário, pessoas que não conhecem decisões anteriores e responsáveis que saem e voltam precisam reconstruir contexto.
Esse é um custo de coordenação pouco visível.
muito trabalho
→ mais pessoas
→ mais explicações e checagens
→ ainda mais trabalho.
3. Hora extra não é capacidade gratuita
Outro erro é pensar assim: se o trabalho não termina em 8 horas, basta trabalhar 10; se 10 horas não bastam, trabalha-se 12.
Horas trabalhadas e produção útil não crescem sempre na mesma proporção.
A análise histórica de Pencavel encontrou uma relação não linear entre horas e produção: depois de certa faixa, aumentar as horas gerava aumentos menores de produção.[3]
Os dados eram de fábricas de munição em período de guerra, não de eventos esportivos atuais. Não existe um número universal de horas que possa ser copiado.
O ponto transferível é mais simples:
1 hora extra não é necessariamente 1 hora de capacidade útil.
Se decisões tomadas à noite, com cansaço, precisam ser corrigidas pela manhã, aquelas 2 horas podem ser menos “avanço” do que uma reserva de retrabalho para o dia seguinte.
4. Corrigir primeiro o processo de origem
1. Definir prazo para mudanças
Depois dele, aceitar apenas emergência real, segurança, exigência legal ou problema grave de qualidade.
2. Ter um ponto final de decisão
Muitas pessoas podem opinar. A decisão final precisa de um responsável claro.
3. Mostrar o custo de mudanças tardias
Registrar horas adicionais, custos de terceiros e impacto no prazo.
4. Registrar a causa do retrabalho
Não medir apenas hora extra. Registrar por que o trabalho precisou ser repetido.
5. Padronizar repasses
Decisões, pendências, responsáveis, prazos e histórico de mudanças devem estar em um só lugar.
6. Proteger a folga operacional
A reserva existe para risco real do evento, não para absorver indecisão empurrada para o fim.
5. Devolver parte da economia verificada aos atletas
Eficiência é mais relevante quando muda quem se beneficia.
Se o custo de retrabalho cai em 1.000.000 de ienes e o único resultado é um aumento de 1.000.000 de ienes no lucro da empresa, do ponto de vista do atleta quase nada mudou.
É possível estabelecer previamente que parte da economia comprovada volte para o lado esportivo.
Por exemplo:
- prêmio ou pagamento por participação;
- bônus por desempenho;
- viagem e hospedagem melhores;
- descanso e recuperação;
- atendimento médico e reabilitação;
- estrutura de treinamento;
- treinadores, análise e equipamentos;
- orçamento de apoio com escolha do atleta.
Pesquisas sobre mercado de trabalho no esporte mostram que regras institucionais e de negociação influenciam a distribuição das rendas econômicas entre atletas e proprietários ou operadores.[4][5]
Por isso não basta dizer que a receita aumentou.
É preciso perguntar:
quem recebeu o valor adicional?
6. Não é uma crítica a quem trabalha ao redor do atleta
O esporte não acontece só com atletas.
Operação, produção, arbitragem, equipe médica, segurança, transmissão, vendas, comunicação, local e logística geram valor real.
O problema não é essas áreas ganharem dinheiro.
O problema é transformar retrabalho evitável e falha de coordenação em custo permanente.
Pagar pelo trabalho necessário.
Pagar às pessoas necessárias.
Reduzir desperdício evitável na origem.
As três coisas podem coexistir.
7. Medir mais do que hora extra
Vale acompanhar:
- horas totais;
- horas extras;
- horas de retrabalho;
- mudanças tardias;
- tarefas reabertas;
- custo adicional de terceiros;
- pendências perto do evento;
- gasto direto com apoio ao atleta;
- economia verificada com redução de retrabalho;
- parcela dessa economia devolvida aos atletas.
Modelo simples:
Custo de retrabalho = horas repetidas × custo real de mão de obra + custos externos adicionais + custos da mudança
Depois:
Retorno ao atleta = economia verificada × percentual de retorno definido antes
8. Conclusão
Quando há muita hora extra, o problema visível parece falta de gente.
O problema profundo pode estar na origem:
não foi decidido;
não foi comunicado;
voltou;
foi feito de novo;
e terminou em hora extra.
Primeiro, interrompa esse ciclo.
Antes de pressionar a equipe final para tirar 2 horas mágicas de eficiência, faça o trabalho chegar decidido e executável.
Depois, devolva parte da economia aos atletas.
Assim o ciclo melhora: atletas competem, equipes de apoio fazem trabalho necessário, o retrabalho diminui e parte do benefício volta para o próprio esporte.
- Garg S, Misra S. “Causal model for rework in building construction for developing countries.” Journal of Building Engineering. 2021;43:103180. DOI: 10.1016/j.jobe.2021.103180
- Hassan AM, Renuka SM, Monika T. “Analysis of factors causing rework and their mitigation strategies in construction projects.” Materials Today: Proceedings. 2023. DOI: 10.1016/j.matpr.2023.03.517
- Pencavel J. “The Productivity of Working Hours.” The Economic Journal. 2015;125(589):2052-2076. DOI: 10.1111/ecoj.12166
- Rosen S, Sanderson A. “Labour Markets in Professional Sports.” The Economic Journal. 2001;111(469):F47-F68. DOI: 10.1111/1468-0297.00598
- Kahn LM. “The Sports Business as a Labor Market Laboratory.” Journal of Economic Perspectives. 2000;14(3):75-94. DOI: 10.1257/jep.14.3.75
