Réduire les reprises en amont et rendre une partie des économies aux athlètes
Dans l’organisation d’une compétition, un scénario revient souvent : une équipe temporaire est assemblée, un travail terminé revient pour correction, des personnes sont rappelées sur une tâche qu’elles pensaient finie, puis les changements de dernière minute se transforment en heures supplémentaires.
La réponse la plus simple est souvent : « Il manque du monde, ajoutons des personnes. »
Parfois, c’est vrai. Mais si la cause réelle est une décision non finalisée, des contrôles en double, une information mal transmise, des changements tardifs ou des validations bloquées, ajouter du personnel ne supprime pas la cause.
Cela peut simplement rendre le même désordre plus coûteux.
Le résultat le plus frustrant est que l’athlète, pourtant au centre de l’événement, bénéficie parfois très peu de ces dépenses supplémentaires.
L’athlète concourt. Le personnel travaille tard. Les coûts externes augmentent. Les réunions aussi.
Si ce qui croît le plus est la facture d’heures supplémentaires et le temps de coordination, le modèle opérationnel est mauvais.
1. Les heures supplémentaires sont souvent un symptôme
La vraie question est de savoir ce qui s’est passé quelques heures, quelques jours ou quelques semaines avant.
Exemples :
- lancer la production avant de stabiliser les besoins ;
- ne pas savoir qui tranche en dernier ressort ;
- faire vérifier la même chose séparément par plusieurs services ;
- ne pas transmettre un changement à tout le monde au même moment ;
- rouvrir un travail déjà terminé ;
- accepter une demande tardive sans rendre son coût visible.
Les recherches sur les projets de construction citent régulièrement le manque de coordination et de communication, les erreurs et omissions ainsi que les changements demandés par les parties comme causes importantes de reprises.[1][2]
La construction n’est pas l’organisation sportive.
Mais le mécanisme est utile : l’incertitude et les changements en amont deviennent reprises, retards et coûts en aval.
2. Une équipe temporaire augmente aussi la charge de coordination
Plus de personnes peuvent apporter plus de capacité.
Elles ajoutent aussi des transmissions, des explications, des validations et des points de communication.
Passer de 5 à 10 personnes ne garantit pas une capacité réelle multipliée par 2.
Les renforts temporaires, les personnes qui ignorent les décisions précédentes ou les responsables qui quittent puis rejoignent le projet doivent reconstruire le contexte.
C’est une taxe de coordination peu visible.
trop de travail
→ ajouter des personnes
→ plus d’explications et de contrôles
→ encore plus de travail.
3. Les heures supplémentaires ne sont pas une capacité gratuite
Une autre erreur consiste à raisonner ainsi : si le travail n’est pas fini en 8 heures, on travaille 10 heures ; si 10 heures ne suffisent pas, on travaille 12 heures.
Le temps de travail et la production utile n’augmentent pas toujours dans les mêmes proportions.
L’analyse historique de Pencavel a observé une relation non linéaire entre durée du travail et production : au-delà d’une certaine plage, davantage d’heures apportaient des gains de production de plus en plus faibles.[3]
Les données viennent d’usines de munitions en période de guerre, pas d’événements sportifs modernes. On ne peut donc pas copier un seuil d’heures.
Le point transférable est plus simple :
1 heure supplémentaire n’est pas forcément 1 heure de capacité utile.
Si une décision prise tard et dans la fatigue doit être corrigée le lendemain, ces 2 heures peuvent être moins une « avancée » qu’une réservation de reprises pour le lendemain.
4. Réparer d’abord le processus en amont
1. Fixer une date limite de changement
Après cette limite, n’accepter que les vraies urgences, les questions de sécurité, les obligations légales ou les problèmes graves de qualité.
2. Avoir un point final de décision
Plusieurs personnes peuvent donner leur avis. La validation finale doit avoir un responsable clair.
3. Rendre visible le coût des changements tardifs
Enregistrer les heures ajoutées, les coûts externes et l’effet sur le calendrier.
4. Enregistrer les causes de reprise
Ne pas mesurer seulement les heures supplémentaires. Noter pourquoi le travail a dû être refait.
5. Standardiser les transmissions
Décisions, points ouverts, responsables, échéances et historique des changements doivent être réunis au même endroit.
6. Protéger le temps de réserve
La réserve doit absorber les vrais risques de l’événement, pas une indécision repoussée vers l’aval.
5. Rendre une partie des économies vérifiées aux athlètes
L’efficacité devient plus intéressante lorsqu’elle change aussi la répartition des bénéfices.
Si les coûts de reprise baissent de 1 000 000 de yens et que le seul résultat est 1 000 000 de yens de bénéfice supplémentaire pour l’entreprise, presque rien ne change du point de vue des athlètes.
Une règle peut prévoir qu’une part des économies réellement vérifiées revienne aux besoins des athlètes.
Par exemple :
- primes ou rémunérations de participation ;
- bonus de performance ;
- meilleurs transports et hébergements ;
- récupération et repos ;
- soins médicaux et rééducation ;
- conditions d’entraînement ;
- entraîneurs, analyse et matériel ;
- budget d’aide choisi par les athlètes.
La recherche sur le marché du travail sportif montre que les règles institutionnelles et de négociation influencent la répartition des rentes économiques entre athlètes et propriétaires ou opérateurs.[4][5]
Il ne suffit donc pas de dire que le chiffre d’affaires a augmenté.
Il faut demander :
qui a reçu la valeur supplémentaire ?
6. Il ne s’agit pas d’attaquer le personnel autour des athlètes
Le sport ne fonctionne pas avec les seuls athlètes.
Opérations, production, arbitrage, médecine, sécurité, diffusion, vente, communication, sites et logistique créent une valeur réelle.
Le problème n’est pas que ces acteurs gagnent de l’argent.
Le problème est de transformer une reprise évitable en centre de coût permanent.
Payer le travail nécessaire.
Payer les personnes nécessaires.
Réduire les gaspillages évitables en amont.
Ces trois objectifs sont compatibles.
7. Mesurer plus que les heures supplémentaires
Il est utile de suivre :
- heures totales ;
- heures supplémentaires ;
- heures de reprise ;
- changements tardifs ;
- tâches rouvertes ;
- coûts externes supplémentaires ;
- problèmes non résolus à l’approche de l’événement ;
- dépenses directes de soutien aux athlètes ;
- économies vérifiées grâce à la baisse des reprises ;
- part de ces économies rendue aux athlètes.
Modèle simple :
Coût de reprise = heures répétées × coût réel du travail + coûts externes supplémentaires + coûts liés aux changements
Puis :
Retour aux athlètes = économies vérifiées × taux de retour convenu à l’avance
8. Conclusion
Lorsque les heures supplémentaires explosent, le problème visible ressemble à un manque de personnel.
Le problème profond peut se trouver en amont :
pas décidé ;
pas communiqué ;
renvoyé ;
refait ;
puis travail tardif.
Il faut d’abord casser cette boucle.
Plutôt que de demander à l’équipe finale de trouver miraculeusement 2 heures de productivité, il vaut mieux faire arriver un travail déjà décidé et réellement exécutable.
Ensuite, une partie des économies peut revenir aux athlètes.
Les athlètes concourent, les équipes de soutien font le travail nécessaire, les reprises diminuent et une partie du bénéfice revient au sport lui-même.
Sources
- Garg S, Misra S. “Causal model for rework in building construction for developing countries.” Journal of Building Engineering. 2021;43:103180. DOI: 10.1016/j.jobe.2021.103180
- Hassan AM, Renuka SM, Monika T. “Analysis of factors causing rework and their mitigation strategies in construction projects.” Materials Today: Proceedings. 2023. DOI: 10.1016/j.matpr.2023.03.517
- Pencavel J. “The Productivity of Working Hours.” The Economic Journal. 2015;125(589):2052-2076. DOI: 10.1111/ecoj.12166
- Rosen S, Sanderson A. “Labour Markets in Professional Sports.” The Economic Journal. 2001;111(469):F47-F68. DOI: 10.1111/1468-0297.00598
- Kahn LM. “The Sports Business as a Labor Market Laboratory.” Journal of Economic Perspectives. 2000;14(3):75-94. DOI: 10.1257/jep.14.3.75
