Kurangi pekerjaan ulang dari hulu dan kembalikan sebagian penghematan kepada atlet
Dalam penyelenggaraan kompetisi sering muncul pola seperti ini: tim sementara dibentuk, pekerjaan yang sudah selesai dikembalikan untuk diperbaiki, orang yang sudah keluar dari tugas dipanggil lagi, lalu perubahan menit terakhir membuat semua orang lembur.
Reaksi paling mudah biasanya, “Kita kekurangan orang, tambah saja personel.”
Kadang itu memang benar. Namun jika penyebab sebenarnya adalah keputusan yang belum selesai, pemeriksaan ganda, informasi yang tidak sampai, perubahan terlambat, atau persetujuan yang tertahan, menambah orang tidak menghilangkan akar masalah.
Kita hanya menjalankan kekacauan yang sama dengan biaya tenaga kerja lebih tinggi.
Yang paling menyedihkan adalah ketika atlet sebagai pusat kompetisi hampir tidak menerima manfaat dari biaya tambahan tersebut.
Atlet bertanding. Staf lembur. Biaya pihak ketiga naik. Rapat koordinasi bertambah.
Jika yang tumbuh terutama tagihan lembur dan waktu rapat, rancangan operasinya bermasalah.
1. Lembur sering kali hanya gejala
Pertanyaan penting adalah apa yang terjadi beberapa jam, hari, atau minggu sebelumnya.
Contohnya:
- produksi dimulai sebelum kebutuhan benar-benar stabil;
- tidak jelas siapa pengambil keputusan terakhir;
- beberapa bagian memeriksa hal yang sama secara terpisah;
- perubahan tidak sampai ke semua pihak pada waktu yang sama;
- pekerjaan yang sudah selesai dibuka kembali;
- permintaan mendadak tidak menunjukkan biaya sebenarnya.
Penelitian proyek konstruksi berulang kali mengidentifikasi lemahnya koordinasi dan komunikasi, kesalahan dan kelalaian, serta perubahan dari para pihak sebagai penyebab penting pekerjaan ulang.[1][2]
Konstruksi bukan penyelenggaraan olahraga.
Namun mekanismenya berguna: ketidakpastian dan perubahan di hulu menjadi pekerjaan ulang, keterlambatan, dan biaya di hilir.
2. Tim sementara menambah beban koordinasi
Menambah orang dapat menambah kapasitas.
Tetapi juga menambah serah terima, penjelasan, jalur persetujuan, dan titik komunikasi.
Tim dari lima menjadi sepuluh orang tidak otomatis berarti kapasitas efektif menjadi dua kali lipat.
Staf bantuan sementara, orang yang tidak mengetahui keputusan sebelumnya, dan penanggung jawab yang keluar lalu kembali membutuhkan pembangunan ulang konteks.
Itulah biaya koordinasi yang sering tidak terlihat.
sibuk
→ tambah orang
→ tambah penjelasan dan pemeriksaan
→ makin sibuk.
3. Jangan anggap lembur sebagai kapasitas gratis
Kesalahan lain adalah menganggap dua jam tambahan selalu menghasilkan dua jam tambahan pekerjaan yang berguna.
Tidak selalu demikian.
Analisis historis Pencavel menemukan hubungan yang tidak linear antara jam kerja dan output: setelah rentang tertentu, penambahan jam menghasilkan kenaikan output yang makin kecil.[3]
Datanya berasal dari pabrik amunisi masa perang, bukan acara olahraga modern. Jadi tidak ada ambang jam universal yang dapat langsung dipindahkan.
Pelajaran yang lebih sempit adalah:
satu jam lembur belum tentu sama dengan satu jam kapasitas efektif.
Jika keputusan yang dibuat dalam kondisi lelah pada malam hari harus diperbaiki keesokan pagi, sebagian lembur sebenarnya hanya membeli pekerjaan ulang di masa depan.
4. Perbaiki proses hulu terlebih dahulu
1. Tetapkan batas waktu perubahan
Setelah batas itu, perubahan hanya untuk keadaan darurat nyata, keselamatan, kewajiban hukum, atau masalah mutu yang serius.
2. Tentukan satu titik keputusan akhir
Banyak orang boleh memberi masukan. Keputusan akhir harus memiliki satu penanggung jawab yang jelas.
3. Tampilkan biaya perubahan terlambat
Catat jam tambahan, biaya pihak luar, dan dampaknya pada jadwal.
4. Catat penyebab pekerjaan ulang
Jangan hanya mencatat lembur. Catat mengapa pekerjaan harus diulang.
5. Standarkan serah terima
Keputusan, hal yang belum selesai, penanggung jawab, tenggat, dan riwayat perubahan harus berada di satu tempat.
6. Lindungi waktu cadangan
Waktu cadangan harus untuk risiko acara yang nyata, bukan untuk menutup ketidakpastian dari hulu.
5. Kembalikan sebagian penghematan yang terverifikasi kepada atlet
Efisiensi lebih berarti jika juga mengubah siapa yang menerima manfaat.
Jika pekerjaan ulang berkurang tetapi semua penghematan hanya menjadi margin, atlet bisa tidak merasakan perubahan apa pun.
Aturan dapat dibuat sejak awal agar sebagian penghematan yang benar-benar terbukti kembali ke kebutuhan atlet.
Misalnya:
- hadiah atau bayaran tampil;
- bonus kinerja;
- perjalanan dan penginapan yang lebih baik;
- pemulihan dan istirahat;
- layanan medis dan rehabilitasi;
- fasilitas latihan;
- pelatih, analisis, dan perlengkapan;
- anggaran dukungan yang dapat dipilih atlet.
Penelitian pasar tenaga kerja olahraga menunjukkan bahwa aturan kelembagaan dan perundingan memengaruhi bagaimana keuntungan ekonomi dibagi antara atlet dan pemilik atau operator.[4][5]
Karena itu pertumbuhan pendapatan saja belum cukup.
Pertanyaan pentingnya adalah:
siapa yang akhirnya menerima nilai tambahan tersebut?
6. Ini bukan serangan terhadap staf pendukung
Olahraga tidak berjalan hanya dengan atlet.
Operasi, produksi, wasit, tenaga medis, keamanan, siaran, penjualan, komunikasi, lokasi, dan logistik semuanya menciptakan nilai nyata.
Masalahnya bukan bahwa pihak-pihak tersebut memperoleh penghasilan.
Masalahnya adalah ketika pekerjaan ulang yang sebenarnya dapat dihindari menjadi biaya permanen.
Bayar pekerjaan yang memang perlu.
Bayar orang yang memang perlu.
Kurangi pemborosan hulu yang dapat dihindari.
Ketiganya dapat dilakukan bersama.
7. Ukur lebih dari sekadar lembur
Pantau setidaknya:
- total jam kerja;
- jam lembur;
- jam pekerjaan ulang;
- jumlah perubahan terlambat;
- jumlah tugas yang dibuka kembali;
- biaya tambahan pihak luar;
- masalah yang belum selesai menjelang acara;
- belanja langsung untuk dukungan atlet;
- penghematan terverifikasi dari penurunan pekerjaan ulang;
- bagian penghematan yang dikembalikan kepada atlet.
Model sederhana:
Biaya pekerjaan ulang = jam kerja berulang × biaya tenaga kerja nyata + biaya luar tambahan + biaya perubahan
Lalu:
Pengembalian kepada atlet = penghematan terverifikasi × persentase pengembalian yang disepakati sebelumnya
8. Kesimpulan
Ketika lembur sangat tinggi, masalah yang terlihat adalah kekurangan orang.
Masalah yang lebih dalam mungkin berada di hulu:
belum diputuskan;
belum disampaikan;
dikembalikan;
dikerjakan lagi;
lalu lembur.
Putuskan rantai itu terlebih dahulu.
Daripada meminta tim hilir mencari dua jam efisiensi secara ajaib, buat pekerjaan tiba dalam kondisi sudah diputuskan dan siap dikerjakan.
Setelah itu, kembalikan sebagian penghematan kepada atlet.
Atlet bertanding, staf pendukung mengerjakan pekerjaan yang memang diperlukan, pekerjaan ulang menurun, dan sebagian manfaat perbaikan kembali ke olahraga itu sendiri.
- Garg S, Misra S. “Causal model for rework in building construction for developing countries.” Journal of Building Engineering. 2021;43:103180. DOI: 10.1016/j.jobe.2021.103180
- Hassan AM, Renuka SM, Monika T. “Analysis of factors causing rework and their mitigation strategies in construction projects.” Materials Today: Proceedings. 2023. DOI: 10.1016/j.matpr.2023.03.517
- Pencavel J. “The Productivity of Working Hours.” The Economic Journal. 2015;125(589):2052-2076. DOI: 10.1111/ecoj.12166
- Rosen S, Sanderson A. “Labour Markets in Professional Sports.” The Economic Journal. 2001;111(469):F47-F68. DOI: 10.1111/1468-0297.00598
- Kahn LM. “The Sports Business as a Labor Market Laboratory.” Journal of Economic Perspectives. 2000;14(3):75-94. DOI: 10.1257/jep.14.3.75
