การบริหารกีฬาโดยพึ่งโอทีมีต้นทุนสูง

ลดงานแก้ซ้ำตั้งแต่ต้นทาง แล้วคืนส่วนหนึ่งของเงินที่ประหยัดได้ให้แก่นักกีฬา

ในการจัดการแข่งขัน มักเกิดรูปแบบแบบนี้: ตั้งทีมเฉพาะกิจ งานที่ทำเสร็จแล้วถูกส่งกลับมาแก้ คนที่ออกจากงานไปแล้วถูกเรียกกลับ และการเปลี่ยนแปลงนาทีสุดท้ายทำให้ทุกคนต้องทำโอที

ปฏิกิริยาที่ง่ายที่สุดคือ “คนไม่พอ เพิ่มคน”

บางครั้งก็ถูกต้อง แต่ถ้าสาเหตุจริงคือการตัดสินใจที่ยังไม่จบ การตรวจซ้ำ ข้อมูลตกหล่น การเปลี่ยนแปลงล่าช้า หรือการรออนุมัติ การเพิ่มคนไม่ได้แก้ต้นเหตุ

มันอาจเพียงทำให้ความวุ่นวายเดิมมีค่าแรงแพงขึ้น

สิ่งที่น่าเหนื่อยที่สุดคือ นักกีฬาซึ่งอยู่ตรงกลางของการแข่งขันกลับแทบไม่ได้รับประโยชน์จากต้นทุนที่เพิ่มขึ้น

นักกีฬาแข่งขัน ทีมงานทำโอที ค่าใช้จ่ายผู้รับเหมาสูงขึ้น การประชุมเพิ่มขึ้น

ถ้าสิ่งที่โตที่สุดคือค่าโอทีและเวลาประชุม แสดงว่าการออกแบบการดำเนินงานมีปัญหา

1. โอทีมักเป็นอาการ ไม่ใช่ต้นเหตุ

คำถามสำคัญคือ หลายชั่วโมง หลายวัน หรือหลายสัปดาห์ก่อนหน้านั้นเกิดอะไรขึ้น

ตัวอย่างเช่น:

• เริ่มผลิตงานก่อนที่ข้อกำหนดจะนิ่ง;
• ไม่ชัดว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจสุดท้าย;
• หลายฝ่ายตรวจเรื่องเดียวกันแยกกัน;
• การเปลี่ยนแปลงไม่ถูกแจ้งพร้อมกัน;
• งานที่เสร็จแล้วถูกเปิดกลับมา;
• คำขอเร่งด่วนไม่มีต้นทุนที่มองเห็นได้.

งานวิจัยด้านโครงการก่อสร้างพบซ้ำ ๆ ว่า การประสานงานและการสื่อสารที่ไม่ดี ความผิดพลาดและการตกหล่น รวมถึงการเปลี่ยนแปลงจากผู้เกี่ยวข้อง เป็นสาเหตุสำคัญของงานแก้ซ้ำ.^[1][2]

งานก่อสร้างไม่ใช่การจัดการแข่งขันกีฬา

แต่กลไกหนึ่งนำมาใช้คิดได้: ความไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงต้นทางกลายเป็นงานซ้ำ ความล่าช้า และต้นทุนปลายทาง

2. ทีมเฉพาะกิจเพิ่มภาระการประสานงานด้วย

การเพิ่มคนอาจเพิ่มกำลังการทำงาน

แต่ก็เพิ่มการส่งต่องาน การอธิบาย การอนุมัติ และจุดสื่อสาร

ทีมจาก 5 คนเป็น 10 คนไม่ได้หมายความว่ากำลังการผลิตจริงจะเพิ่มเป็นสองเท่าเสมอไป

พนักงานช่วยชั่วคราว คนที่ไม่รู้ที่มาของการตัดสินใจก่อนหน้า หรือผู้รับผิดชอบที่ออกไปแล้วกลับมา ต้องสร้างบริบทใหม่

นี่คือต้นทุนการประสานงานที่มองไม่ค่อยเห็น

งานเยอะ
→ เพิ่มคน
→ อธิบายและตรวจมากขึ้น
→ งานยิ่งเยอะ

3. อย่ามองโอทีเป็นกำลังการผลิตฟรี

อีกหนึ่งกับดักคือคิดว่า ทำงานเพิ่มสองชั่วโมงย่อมได้ผลงานเพิ่มสองชั่วโมง

ไม่เสมอไป

การวิเคราะห์ข้อมูลโรงงานในอดีตของ Pencavel พบความสัมพันธ์แบบไม่เป็นเส้นตรงระหว่างชั่วโมงทำงานกับผลผลิต โดยหลังจากช่วงหนึ่ง การเพิ่มชั่วโมงให้ผลผลิตเพิ่มช้าลง.^[3]

ข้อมูลมาจากโรงงานยุทโธปกรณ์ช่วงสงคราม ไม่ใช่งานกีฬาในปัจจุบัน จึงไม่ควรนำตัวเลขชั่วโมงมาใช้ตรง ๆ

ประเด็นที่นำมาใช้ได้คือ:

โอทีหนึ่งชั่วโมงไม่จำเป็นต้องเท่ากับกำลังการผลิตที่มีประสิทธิภาพหนึ่งชั่วโมง

ถ้าการตัดสินใจตอนดึกในภาวะเหนื่อยต้องแก้ใหม่ตอนเช้า โอทีบางส่วนก็คือการซื้อ “งานแก้ซ้ำในอนาคต” ล่วงหน้า

4. แก้กระบวนการต้นทางก่อน

1. กำหนดเส้นตายการเปลี่ยนแปลง

หลังเส้นตาย ให้รับเฉพาะเหตุฉุกเฉินจริง ความปลอดภัย ข้อกฎหมาย หรือปัญหาคุณภาพร้ายแรง

2. มีจุดตัดสินใจสุดท้ายที่ชัดเจน

หลายคนให้ความเห็นได้ แต่ผู้ตัดสินใจสุดท้ายต้องชัด

3. ทำให้ต้นทุนของการเปลี่ยนแปลงล่าช้ามองเห็นได้

บันทึกชั่วโมงเพิ่ม ค่าใช้จ่ายภายนอก และผลกระทบต่อกำหนดการ

4. บันทึกสาเหตุของงานแก้ซ้ำ

อย่าบันทึกแค่โอที ต้องรู้ด้วยว่าทำไมงานจึงต้องทำใหม่

5. ทำมาตรฐานการส่งต่องาน

รวมการตัดสินใจ เรื่องค้าง ผู้รับผิดชอบ กำหนดเวลา และประวัติการเปลี่ยนแปลงไว้ที่เดียว

6. ปกป้องเวลาสำรอง

เวลาสำรองมีไว้สำหรับความเสี่ยงจริงของงาน ไม่ใช่ไว้รับความไม่แน่นอนจากต้นทาง

5. คืนส่วนหนึ่งของเงินประหยัดที่ยืนยันได้ให้แก่นักกีฬา

ประสิทธิภาพมีความหมายมากขึ้นเมื่อเปลี่ยนว่าใครได้รับประโยชน์

ถ้าลดงานแก้ซ้ำได้แต่เงินประหยัดทั้งหมดกลายเป็นกำไร นักกีฬาอาจไม่เห็นความเปลี่ยนแปลงเลย

จึงสามารถกำหนดล่วงหน้าว่า ส่วนหนึ่งของเงินที่ประหยัดได้จริงจะกลับไปสู่สิ่งที่เกี่ยวกับนักกีฬา

เช่น:

• เงินรางวัลหรือค่าร่วมแข่งขัน;
• โบนัสผลงาน;
• การเดินทางและที่พักที่ดีขึ้น;
• เวลาพักและฟื้นฟู;
• การแพทย์และกายภาพ;
• สถานที่ฝึกซ้อม;
• โค้ช การวิเคราะห์ และอุปกรณ์;
• งบสนับสนุนที่นักกีฬาเลือกใช้ได้.

งานวิจัยตลาดแรงงานกีฬาแสดงให้เห็นว่า กติกาสถาบันและการเจรจามีผลต่อการแบ่งผลตอบแทนทางเศรษฐกิจระหว่างนักกีฬากับเจ้าของหรือผู้ดำเนินงาน.^[4][5]

ดังนั้นรายได้ที่เพิ่มขึ้นเพียงอย่างเดียวยังไม่พอ

ต้องถามด้วยว่า:

มูลค่าที่เพิ่มขึ้นไปถึงใคร

6. นี่ไม่ใช่การโทษทีมงานรอบข้าง

กีฬาไม่ได้เกิดขึ้นจากนักกีฬาเพียงอย่างเดียว

ฝ่ายปฏิบัติการ การผลิต กรรมการ แพทย์ ความปลอดภัย การถ่ายทอด ฝ่ายขาย ประชาสัมพันธ์ สนาม และโลจิสติกส์ ล้วนสร้างคุณค่าจริง

ปัญหาไม่ใช่การที่คนเหล่านี้ได้รับค่าตอบแทน

ปัญหาคือการปล่อยให้งานแก้ซ้ำที่หลีกเลี่ยงได้กลายเป็นต้นทุนถาวร

จ่ายให้งานที่จำเป็น

จ่ายให้คนที่จำเป็น

ลดความสูญเปล่าที่ต้นทางซึ่งหลีกเลี่ยงได้

สามอย่างนี้ทำพร้อมกันได้

7. อย่าวัดแค่ชั่วโมงโอที

ควรติดตามอย่างน้อย:

• ชั่วโมงทำงานรวม;
• ชั่วโมงโอที;
• ชั่วโมงงานแก้ซ้ำ;
• จำนวนการเปลี่ยนแปลงล่าช้า;
• จำนวนงานที่ถูกเปิดใหม่;
• ค่าใช้จ่ายภายนอกที่เพิ่มขึ้น;
• เรื่องค้างใกล้วันแข่ง;
• เงินสนับสนุนนักกีฬาโดยตรง;
• เงินประหยัดที่ยืนยันได้จากการลดงานแก้ซ้ำ;
• สัดส่วนที่คืนสู่นักกีฬา.

แบบจำลองง่าย ๆ:

ต้นทุนงานแก้ซ้ำ = ชั่วโมงทำงานซ้ำ × ต้นทุนแรงงานจริง + ค่าใช้จ่ายภายนอกเพิ่ม + ต้นทุนจากการเปลี่ยนแปลง

จากนั้น:

เงินคืนสู่นักกีฬา = เงินประหยัดที่ยืนยันได้ × อัตราคืนที่ตกลงล่วงหน้า

8. สรุป

เมื่อโอทีสูง ปัญหาที่เห็นเหมือนเป็นการขาดคน

แต่ปัญหาที่ลึกกว่าอาจอยู่ต้นทาง:

ยังไม่ตัดสินใจ
ยังไม่สื่อสาร
งานถูกส่งกลับ
ทำใหม่
แล้วก็โอที

ตัดวงจรนี้ก่อน

แทนที่จะกดดันทีมปลายทางให้หาเวลาประสิทธิภาพเพิ่มอีกสองชั่วโมง ควรทำให้งานมาถึงในสภาพที่ตัดสินใจแล้วและพร้อมทำจริง

จากนั้นคืนส่วนหนึ่งของเงินที่ประหยัดได้ให้นักกีฬา

นักกีฬาแข่งขัน ทีมสนับสนุนทำงานที่จำเป็น งานแก้ซ้ำลดลง และผลประโยชน์ส่วนหนึ่งกลับไปสู่กีฬาเอง

---

แหล่งข้อมูล

1. Garg S, Misra S. “Causal model for rework in building construction for developing countries.” Journal of Building Engineering. 2021;43:103180. DOI: 10.1016/j.jobe.2021.103180
2. Hassan AM, Renuka SM, Monika T. “Analysis of factors causing rework and their mitigation strategies in construction projects.” Materials Today: Proceedings. 2023. DOI: 10.1016/j.matpr.2023.03.517
3. Pencavel J. “The Productivity of Working Hours.” The Economic Journal. 2015;125(589):2052-2076. DOI: 10.1111/ecoj.12166
4. Rosen S, Sanderson A. “Labour Markets in Professional Sports.” The Economic Journal. 2001;111(469):F47-F68. DOI: 10.1111/1468-0297.00598
5. Kahn LM. “The Sports Business as a Labor Market Laboratory.” Journal of Economic Perspectives. 2000;14(3):75-94. DOI: 10.1257/jep.14.3.75