Giảm làm lại từ thượng nguồn và hoàn lại một phần khoản tiết kiệm cho vận động viên
Trong vận hành giải đấu thường có một mô hình quen thuộc: ghép một đội tạm thời, công việc đã xong lại bị trả về sửa, người đã rời nhiệm vụ bị gọi quay lại, rồi thay đổi phút chót khiến mọi người tăng ca.
Phản ứng dễ nhất thường là: “Thiếu người, thêm người.”
Đôi khi đúng. Nhưng nếu nguyên nhân thật sự là quyết định chưa chốt, kiểm tra trùng lặp, thông tin không tới nơi, thay đổi muộn hoặc phê duyệt bị chậm, thêm người không loại bỏ nguyên nhân gốc.
Nó có thể chỉ khiến cùng một sự hỗn loạn trở nên đắt hơn.
Điều khó chịu nhất là vận động viên, người ở trung tâm của sự kiện, có thể gần như không nhận được lợi ích từ khoản chi phí tăng thêm đó.
Vận động viên thi đấu. Nhân viên tăng ca. Chi phí nhà thầu tăng. Họp điều phối cũng tăng.
Nếu thứ tăng mạnh nhất là hóa đơn tăng ca và thời gian họp, thiết kế vận hành có vấn đề.
1. Tăng ca thường là triệu chứng
Câu hỏi quan trọng là điều gì đã xảy ra vài giờ, vài ngày hoặc vài tuần trước đó.
Ví dụ:
- bắt đầu sản xuất trước khi yêu cầu ổn định;
- không rõ ai là người quyết định cuối cùng;
- nhiều bộ phận kiểm tra cùng một việc;
- thay đổi không được truyền tới mọi người cùng lúc;
- công việc đã xong bị mở lại;
- yêu cầu phút chót không hiển thị chi phí thật.
Nghiên cứu về dự án xây dựng nhiều lần xác định thiếu phối hợp, thiếu giao tiếp, lỗi và thiếu sót, cùng thay đổi từ các bên liên quan là những nguyên nhân quan trọng của việc làm lại.[1][2]
Xây dựng không phải vận hành thể thao.
Nhưng cơ chế đáng tham khảo: bất định và thay đổi ở thượng nguồn trở thành làm lại, chậm trễ và chi phí ở hạ nguồn.
2. Đội tạm thời cũng tạo thêm chi phí phối hợp
Thêm người có thể tăng năng lực.
Đồng thời, nó tăng bàn giao, giải thích, phê duyệt và các điểm giao tiếp.
Một đội từ 5 người lên 10 người không có nghĩa năng lực hiệu quả chắc chắn gấp đôi.
Nhân sự hỗ trợ ngắn hạn, người không biết các quyết định trước đó và người rời nhiệm vụ rồi quay lại đều cần xây lại bối cảnh.
Đó là một loại chi phí phối hợp khó nhìn thấy.
bận
→ thêm người
→ thêm giải thích và kiểm tra
→ càng bận.
3. Đừng coi tăng ca là công suất miễn phí
Một sai lầm khác là nghĩ rằng thêm hai giờ làm sẽ luôn tạo ra hai giờ sản lượng hữu ích.
Không phải lúc nào cũng vậy.
Phân tích dữ liệu nhà máy lịch sử của Pencavel cho thấy quan hệ phi tuyến giữa giờ làm và sản lượng: sau một khoảng nhất định, tăng giờ làm tạo ra mức tăng sản lượng nhỏ dần.[3]
Dữ liệu đến từ nhà máy đạn dược thời chiến, không phải sự kiện thể thao hiện đại. Không thể lấy một ngưỡng giờ cụ thể áp dụng chung.
Điểm có thể chuyển sang bối cảnh khác là:
một giờ tăng ca không nhất thiết bằng một giờ năng lực hữu ích.
Nếu quyết định trong trạng thái mệt mỏi ban đêm phải sửa vào sáng hôm sau, một phần tăng ca chỉ là mua trước công việc làm lại của tương lai.
4. Sửa quy trình thượng nguồn trước
1. Đặt hạn chót cho thay đổi
Sau hạn chót, chỉ chấp nhận tình huống khẩn cấp thật sự, an toàn, yêu cầu pháp lý hoặc vấn đề chất lượng nghiêm trọng.
2. Có một điểm quyết định cuối cùng
Nhiều người có thể góp ý. Quyết định cuối cùng phải có một người chịu trách nhiệm rõ ràng.
3. Làm rõ chi phí của thay đổi muộn
Ghi nhận giờ tăng thêm, chi phí bên ngoài và tác động lịch trình.
4. Ghi nhận nguyên nhân làm lại
Không chỉ đo tăng ca. Phải biết vì sao công việc cần làm lại.
5. Chuẩn hóa bàn giao
Quyết định, việc chưa xong, người phụ trách, thời hạn và lịch sử thay đổi nên ở một nơi.
6. Bảo vệ thời gian dự phòng
Thời gian dự phòng dành cho rủi ro thật của sự kiện, không phải để hấp thụ sự chậm quyết định ở thượng nguồn.
5. Hoàn lại một phần khoản tiết kiệm đã xác minh cho vận động viên
Hiệu quả có ý nghĩa hơn khi thay đổi cả người được hưởng lợi.
Nếu giảm được việc làm lại nhưng toàn bộ khoản tiết kiệm chỉ trở thành biên lợi nhuận, vận động viên có thể không thấy cải thiện nào.
Có thể đặt quy tắc từ trước để một phần khoản tiết kiệm được xác minh quay lại cho nhu cầu của vận động viên.
Ví dụ:
- tiền thưởng hoặc phí tham dự;
- thưởng thành tích;
- đi lại và lưu trú tốt hơn;
- nghỉ ngơi và hồi phục;
- y tế và phục hồi chức năng;
- môi trường tập luyện;
- huấn luyện viên, phân tích và thiết bị;
- ngân sách hỗ trợ do vận động viên lựa chọn.
Nghiên cứu thị trường lao động thể thao cho thấy quy tắc thể chế và đàm phán ảnh hưởng tới cách lợi ích kinh tế được phân chia giữa vận động viên và chủ sở hữu hoặc nhà vận hành.[4][5]
Vì vậy, chỉ nói doanh thu tăng là chưa đủ.
Cần hỏi:
giá trị tăng thêm cuối cùng thuộc về ai?
6. Đây không phải là câu chuyện đổ lỗi cho nhân viên hỗ trợ
Thể thao không thể vận hành chỉ bằng vận động viên.
Vận hành, sản xuất, trọng tài, y tế, an ninh, phát sóng, bán hàng, truyền thông, địa điểm và hậu cần đều tạo ra giá trị thật.
Vấn đề không phải họ được trả tiền.
Vấn đề là để việc làm lại có thể tránh được trở thành một trung tâm chi phí vĩnh viễn.
Trả cho công việc cần thiết.
Trả cho người cần thiết.
Giảm lãng phí có thể tránh được ở thượng nguồn.
Ba điều này hoàn toàn có thể cùng tồn tại.
7. Đo nhiều hơn số giờ tăng ca
Nên theo dõi:
- tổng giờ lao động;
- giờ tăng ca;
- giờ làm lại;
- số thay đổi muộn;
- số nhiệm vụ bị mở lại;
- chi phí bên ngoài tăng thêm;
- số vấn đề chưa giải quyết sát ngày thi đấu;
- chi trực tiếp cho hỗ trợ vận động viên;
- khoản tiết kiệm đã xác minh từ giảm làm lại;
- tỷ lệ khoản tiết kiệm quay lại cho vận động viên.
Mô hình đơn giản:
Chi phí làm lại = giờ làm lặp lại × chi phí lao động thực + chi phí ngoài tăng thêm + chi phí thay đổi
Sau đó:
Khoản hoàn lại cho vận động viên = khoản tiết kiệm đã xác minh × tỷ lệ hoàn lại thỏa thuận trước
8. Kết luận
Khi tăng ca nhiều, vấn đề nhìn thấy có vẻ là thiếu người.
Nhưng vấn đề sâu hơn có thể nằm ở thượng nguồn:
chưa quyết định;
chưa truyền đạt;
bị trả lại;
làm lại;
rồi tăng ca.
Hãy cắt vòng lặp đó trước.
Thay vì yêu cầu đội hạ nguồn tìm thêm hai giờ hiệu suất kỳ diệu, hãy làm cho công việc đến trong trạng thái đã được quyết định và có thể thực hiện.
Sau đó, hoàn lại một phần khoản tiết kiệm cho vận động viên.
Vận động viên thi đấu, đội hỗ trợ làm công việc cần thiết, việc làm lại giảm và một phần lợi ích từ cải tiến quay trở lại chính môn thể thao.
- Garg S, Misra S. “Causal model for rework in building construction for developing countries.” Journal of Building Engineering. 2021;43:103180. DOI: 10.1016/j.jobe.2021.103180
- Hassan AM, Renuka SM, Monika T. “Analysis of factors causing rework and their mitigation strategies in construction projects.” Materials Today: Proceedings. 2023. DOI: 10.1016/j.matpr.2023.03.517
- Pencavel J. “The Productivity of Working Hours.” The Economic Journal. 2015;125(589):2052-2076. DOI: 10.1111/ecoj.12166
- Rosen S, Sanderson A. “Labour Markets in Professional Sports.” The Economic Journal. 2001;111(469):F47-F68. DOI: 10.1111/1468-0297.00598
- Kahn LM. “The Sports Business as a Labor Market Laboratory.” Journal of Economic Perspectives. 2000;14(3):75-94. DOI: 10.1257/jep.14.3.75
