ADHD, tách bạch việc của mình và việc của người khác, nơi trú ẩn an toàn, và câu chuyện nơi làm việc mà "đầu không gãy nhưng bụng bị bào mòn"
Khi những chuyện vô lý cứ lặp đi lặp lại ở nơi làm việc, đôi khi mọi thứ bị quy về cách bản thân tiếp nhận: "Có phải bạn nghĩ nhiều quá không?", "Có phải bạn chưa tách được việc của mình ra khỏi việc của người khác?", "Bạn bị ADHD nên mới hay nghĩ đi nghĩ lại chứ gì."
Nhưng người cái gì cũng để bụng khác với người mỗi lần đều phân biệt rõ đâu là lời tâm sự chính đáng, đâu là góp ý hợp lý, đâu là đổ lỗi.
Khi đồng nghiệp đến nói "mệt quá", "nặng nề quá", người này sẽ hỏi về tình hình, sắp xếp xem điều gì đang gây khổ, rồi nói thành lời: "Tóm lại, cái làm bạn mệt là bị kẹp giữa hai phòng ban, đúng không?" Lúc đầu đối phương phủ nhận, nhưng nghĩ một lát lại nói: "Mà đúng là như vậy thật."
Ngược lại, nếu sếp gán cho một trách nhiệm không đúng với sự thật, thêm tiêu chuẩn sau khi việc đã xong, hoặc truy hỏi trước mặt mọi người theo cách khác hẳn với người khác, thì người này không chấp nhận.
Đây không phải là "không biết nghe người khác nói".
Mà là kiểm tra nội dung câu chuyện rồi phân loại: đây là lời tâm sự, góp ý hợp lý, áp lực hay đổ lỗi.
1. "Bị ADHD thì nhất định phải học cách tách bạch việc của mình" là một cách nói quá rộng
Nghiên cứu cho thấy khó khăn trong điều chỉnh cảm xúc khá phổ biến ở người trưởng thành bị ADHD. Một phân tích tổng hợp so sánh nhóm người lớn bị ADHD với nhóm đối chứng cũng ghi nhận mối liên hệ với khó khăn điều chỉnh cảm xúc. [1]
Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các nhận định sau đây đúng:
- Người bị ADHD không thể tách bạch việc của mình và việc của người khác
- Khổ sở trong các mối quan hệ là do ADHD
- Cứ nghĩ đi nghĩ lại chuyện khó chịu là đặc trưng riêng của ADHD
- "Tách bạch nhiệm vụ" của tâm lý học Adler là phương pháp điều trị tiêu chuẩn cho ADHD
Nghĩ quẩn (cứ nghiền ngẫm đi nghiền ngẫm lại chuyện khó chịu) không phải hiện tượng chỉ xảy ra ở ADHD. Nó được nghiên cứu như một "quá trình xuyên chẩn đoán" xuất hiện ở nhiều trạng thái tâm lý như trầm cảm, lo âu, tức giận và hung hăng. [2][3]
Hướng dẫn lâm sàng về ADHD cũng đặt trọng tâm hỗ trợ ở chẩn đoán, điều chỉnh môi trường, cấu trúc hóa, can thiệp tâm lý và dùng thuốc khi cần. "Tách bạch nhiệm vụ" không được xếp là môn bắt buộc của ADHD. [4]
Vì vậy, cách nói chính xác đại khái là thế này:
Với một số người bị ADHD, tách bạch nhiệm vụ có thể hữu ích như một cách sắp xếp để sự chú ý và cảm xúc không bị buộc quá chặt vào phản ứng của người khác.
Nếu khái quát hóa thành
Bị ADHD thì dễ khổ sở trong các mối quan hệ, nên hãy học cách tách bạch nhiệm vụ.
thì có nguy cơ quy cả chuyện nghĩ quẩn ai cũng có thể gặp, lẫn sự bất công ở nơi làm việc, thành lỗi do đặc điểm của chính người đó.
2. Khoảnh khắc "tách bạch nhiệm vụ" bị bẻ cong thành "tự chịu trách nhiệm"
"Có chấp nhận đề xuất hay không là việc của sếp. Việc của mình là nghĩ ra đề xuất thuyết phục hơn."
Nghe thì tích cực, nhưng câu này có một bước nhảy.
Đề xuất không được thông qua không nhất thiết vì người đề xuất thiếu sức thuyết phục.
- Sở thích của sếp
- Chính trị nội bộ công ty
- Ngân sách
- Thứ tự ưu tiên
- Sếp chưa hiểu đủ
- Trì hoãn việc quyết định
- Quan hệ quyền hạn trong tổ chức
- Ngay từ đầu chưa có tiêu chí để quyết định
Những yếu tố này cũng có thể là nguyên nhân.
Vậy mà nếu vừa thấy kết quả bị từ chối đã kết luận "lẽ ra mình phải làm đề xuất tốt hơn", thì bạn đang biến kết quả quyết định của người khác thành trách nhiệm cải thiện của chính mình một lần nữa.
Tách bạch nhiệm vụ đúng nghĩa có thể thực tế hơn nhiều.
Việc của mình
- Thu thập thông tin cần thiết
- Sắp xếp mục đích, căn cứ để quyết định và các lựa chọn
- Thực hiện phần việc mình phụ trách
- Liên lạc với những người cần liên lạc
- Làm rõ việc đề nghị quyết định và thời hạn
- Lưu lại hồ sơ
Việc của người quyết định
- Quyết định chấp nhận hay không
- Quyết định thứ tự ưu tiên
- Cung cấp nguồn lực và quyền hạn cần thiết
- Gánh lấy kết quả của quyết định
- Chịu trách nhiệm vận hành sau khi quyết định
Việc của tổ chức
- Quy định phân chia vai trò
- Quy định khi nào việc luân chuyển hồ sơ hay phê duyệt được coi là hoàn tất
- Quy định nơi lưu trữ và đường liên lạc
- Làm sao để tiêu chuẩn không thay đổi theo từng người
Nếu mình đã làm tròn trách nhiệm giải thích mà đối phương vẫn không hành động, thì từ đó trở đi là việc của đối phương.
"Cố gắng hơn nữa để khiến đối phương hành động" không phải tách bạch nhiệm vụ, mà dễ biến thành việc trả trách nhiệm quyết định của đối phương về cho người trực tiếp làm việc.
3. Chuyện xảy ra với đơn xin tái tuyển dụng không phải do kiểm tra thiếu, mà là lỗ hổng trong quản lý quy trình
Ở một đơn xin tái tuyển dụng (mẫu đơn nhân viên sắp đến tuổi nghỉ hưu xin được tiếp tục làm việc), người phụ trách đã làm những việc sau:
- Ngày 7 và 9 tháng 2: phát hành hồ sơ
- Ngày 10 tháng 2: khi bản đã được bản thân và đơn vị điền xong rồi quay về phòng nhân sự, quét và lưu lại
- Tháng 5: hỏi tiến độ qua chat riêng
- Tháng 6: hỏi lại lần nữa
- Ngày 1 tháng 7: thông báo trong nhóm chat rằng không xác nhận được tình trạng luân chuyển ở phòng hành chính tổng hợp, phòng nhân sự và ban giám đốc, đồng thời nhờ cung cấp thông tin
- Ngày 16 tháng 7: phát hiện bản gốc đã được ban giám đốc phê duyệt lại nằm trong ngăn bàn của một thành viên khác
- Sau đó: chia sẻ cho những người liên quan sự thật, trình tự thời gian và các biện pháp có thể để không lặp lại
Vấn đề thấy được từ trình tự thời gian này không phải là người phụ trách chưa từng kiểm tra.
- Chưa quy định sau khi luân chuyển xong thì trả về đâu
- Không có thông báo hoàn tất
- Nơi lưu giữ không được chia sẻ
- Không ai trả lời khi hỏi tiến độ
- Không rõ ai là người xác nhận cuối cùng
- Người phụ trách không có quyền nhìn toàn bộ quy trình
Đó là lỗ hổng trong thiết kế vận hành.
Thế mà sau đó, nếu câu trả lời nhận lại là "cách truyền đạt chưa tốt", "người đi kiểm tra cũng có vấn đề", "các thành viên tự nghĩ nguyên nhân đi", thì vấn đề của quy trình bị biến thành vấn đề thái độ của cá nhân.
Vạch ranh giới ở đây và đáp lại rằng
Đánh giá rằng cách truyền đạt hay việc kiểm tra của tôi là nguyên nhân không đúng với sự thật. Với công đoạn tôi không kiểm tra được, đề nghị bên phụ trách công đoạn đó tổng hợp nguyên nhân.
không phải là bỏ trách nhiệm.
Đó chỉ là từ chối việc phân tích nguyên nhân của một công đoạn mà mình không có cả quyền hạn lẫn thông tin bị đẩy ngược lại cho người đã đi kiểm tra.
4. Chấm điểm sau khi việc đã xong không phải là hướng dẫn cải thiện, mà là dời vạch đích
Trong một công việc đào tạo khác, ban đầu yêu cầu chỉ gói gọn trong "giải thích phần mở đầu và sắp xếp lịch trình".
Nhưng sau khi kết thúc, phạm vi đánh giá lại được mở rộng thành:
- Lịch trình nhồi quá nhiều
- Đối phương chưa hiểu
- Bạn đã nhìn lại thế nào
- Bạn đã nghĩ gì và làm ra sao
- Lần sau sẽ làm thế nào
Bản thân người đó, sau khi nhận thông tin rằng đối phương chưa hiểu, đã nghĩ ra các cải thiện cụ thể:
- Bỏ cách chỉ đọc theo kịch bản
- Nối với trải nghiệm mà đối phương đã biết
- Không nói một chiều mà mời từng người phát biểu
- Giảm những điều kiện dễ khiến người ta căng thẳng
Nói cách khác, anh/chị ấy không từ chối việc nhìn lại.
Vấn đề là sau khi đã hoàn thành phạm vi phụ trách ban đầu, "toàn bộ kết quả đào tạo", "mức độ hiểu của đối phương", "thiết kế đào tạo" và "trách nhiệm thực hiện" lại bị thêm vào thành trách nhiệm của người phụ trách.
Ở nơi làm việc cứ lặp đi lặp lại việc chấm điểm sau khi xong, làm gì trước cũng không an toàn.
- Hỏi trước thì bị bảo "tự nghĩ đi"
- Tự làm thì bị hỏi "sao không hỏi trước"
- Chờ đến hạn thì bị hỏi "sao không nộp sớm"
- Nộp sớm thì bị chê "nội dung nông"
- Cải thiện thì lại thêm một hạng mục đánh giá khác
Đây không phải vấn đề năng lực, mà là vấn đề điều kiện hoàn thành chưa được cố định.
5. Cùng chưa nộp mà chỉ gây sức ép với một người thì đó không phải quản lý, mà là đối xử theo từng người
Giả sử trong báo cáo định kỳ có nhiều người chưa nộp.
Sau khi nhắc nhở cả nhóm, sếp lại chỉ gọi tên một người và tiếp tục truy hỏi. Trong khi đó, người khác cũng chưa nộp lại được giúp trả lời: "Ý bạn là thế này đúng không?", và người ấy chỉ cần nói "Vâng" là xong.
Sự thật thì như nhau.
Cái khác là cách ứng xử của sếp.
- Với một người là thẩm vấn
- Với một người là giúp đỡ
- Với một người là yêu cầu kiểm điểm
- Với một người là nói thay câu trả lời
Nếu là quản lý công việc công bằng, thời hạn, nội dung cần nộp và cách kiểm tra khi chưa nộp phải giống nhau với tất cả mọi người.
Nghiên cứu về công bằng trong tổ chức cho thấy không chỉ sự công bằng về kết quả, mà cả sự công bằng về quy trình và "công bằng trong tương tác", tức là được đối xử tôn trọng và nhất quán, đều liên quan đến căng thẳng nghề nghiệp và sức khỏe. [5][6]
Không còn bận tâm đến đánh giá mà vẫn bực không hề mâu thuẫn.
Vì điều khiến người ta bực không phải là
việc không được khen
mà là
cùng một sự việc mà chỉ mình bị đối xử như bị trừng phạt, lại còn phải gánh thêm chi phí giải thích và tự vệ không cần thiết.
6. Áp lực nhận từ trên, sáng hôm sau chảy xuống dưới
Một cố vấn hoặc người cấp cao hơn "chỉ đạo" các trưởng phòng và tổ trưởng của từng bộ phận trong thời gian dài, theo kiểu một chiều. Họ liệt kê những việc đối thủ cạnh tranh làm rồi dồn ép bằng tin nhắn dài: "Sao công ty mình không làm?", "Cứ thế này sẽ không được chọn", "Sẽ bị các công ty khác bỏ lại phía sau".
Sếp trực tiếp ban đêm trả lời email dài đó bằng một bức thư chân thành và ngoan ngoãn.
Sáng hôm sau thì cáu kỉnh, gọi đích danh một cấp dưới và truy hỏi tỉ mỉ hơn bình thường.
Nội tâm của người đó thì không thể khẳng định. Nhưng từ trình tự thời gian, có thể đặt ra giả thuyết sau:
Nhận áp lực từ người cấp trên
→ không thể phản bác cấp trên
→ còn lại sốt ruột, tức giận, nhục nhã, lo lắng về trách nhiệm
→ trút sự khắt khe sang cấp dưới khó phản kháng
Trong nghiên cứu nơi làm việc, hiện tượng hành vi giám sát hà khắc, hung hăng lan truyền xuống theo các tầng bậc của tổ chức được gọi là "trickle-down effect" (hiệu ứng nhỏ giọt từ trên xuống) của abusive supervision (sự giám sát lạm quyền). Nghiên cứu bao gồm ba tầng bậc và các tổng quan hệ thống cũng báo cáo rằng cách đối xử nhận từ cấp trên có thể nối chuỗi sang hành vi giám sát đối với cấp dưới. [7][8]
Tuy nhiên, không phải ai chịu áp lực từ trên cũng trút xuống cấp dưới. Có những người quản lý sắp xếp lại áp lực đã nhận, chuyển thành chỉ thị công việc cụ thể và chặn nó lại ở chỗ mình. [9]
Điều quan trọng không chỉ là cả công ty có áp lực hay không.
Sếp trực tiếp là người làm đê chắn sóng hay làm bộ khuếch đại tín hiệu sẽ khiến mức thiệt hại của cấp dưới khác nhau rất nhiều.
7. Dù chuyển bộ phận, dòng chảy chính vẫn còn. Nhưng chuyển không phải là vô nghĩa
Nếu nguồn gốc của áp lực nằm ở cố vấn hay tầng lãnh đạo cấp cao, và quản lý của nhiều phòng ban cũng bị dồn ép hàng giờ như vậy, thì dù rời xa sếp trực tiếp, thể chất của cả công ty vẫn còn đó.
Theo nghĩa đó, chuyển bộ phận không phải là chữa tận gốc.
Nhưng không phải vì không chữa tận gốc mà cho rằng vô nghĩa.
Ngay cả ở cùng một công ty có cùng cấp lãnh đạo, mức hao mòn hằng ngày hoàn toàn khác nhau giữa
- sếp ném nguyên áp lực trừu tượng từ trên xuống cho cấp dưới
- sếp dịch nó thành "rốt cuộc là làm gì, ai làm, trước khi nào"
- sếp bảo vệ phạm vi công việc của cấp dưới
- sếp phản biện và điều phối với cấp trên khi cần thiết
Vì thế, ý nghĩa của việc chuyển bộ phận không phải là
chữa căn bệnh của công ty
mà là
giảm số lần tiếp xúc với bộ khuếch đại tín hiệu độc hại nhất.
Nếu sau khi chuyển, dòng chảy chính của áp lực vẫn còn, thì hợp lý là vừa kiểm tra khả năng làm đê chắn sóng của sếp trực tiếp mới ở bộ phận mới, vừa giữ con đường bên ngoài là chuyển việc làm đối tượng so sánh.
8. Khi mục tiêu rời đi, áp lực có biến mất không?
Nếu hành vi của người sếp hà khắc chỉ do một cấp dưới nhất định thiếu năng lực, thì khi cấp dưới đó rời đi, vấn đề có thể lắng xuống.
Nhưng nếu áp lực nhận từ trên, nỗi lo quản lý, cách xử lý cảm xúc và việc đối xử khác nhau theo từng người đã thành thói quen, thì dù mục tiêu rời đi, kiểu hành vi vẫn còn.
Trong số những người ở lại, áp lực có thể chuyển sang
- người ít kinh nghiệm, dễ bị dồn ép với danh nghĩa "đào tạo"
- người hay nhặt việc của xung quanh và dọn dẹp hậu quả
- người khó phản bác
- người mới vào
- người dễ bị gán trách nhiệm khi công việc đình trệ
Lúc đầu người mới bị dồn ép trực tiếp, còn thành viên khác đóng vai người hỗ trợ. Sau đó nếu không cải thiện, trách nhiệm chuyển sang người hỗ trợ với câu "sao bạn không quản lý được?". Diễn biến như vậy hoàn toàn có thể xảy ra, nhưng không thể khẳng định tương lai.
Điều quan trọng là người ra đi không có trách nhiệm phải chọn và bảo vệ cái bao cát tiếp theo cho người kế nhiệm.
Đã ghi lại vấn đề
Đã chia sẻ cho người cần biết
Đã để lại tài liệu bàn giao
Đã làm rõ ai là chủ thể cải thiện
Làm đến đây rồi thì dù cùng vấn đề đó tái diễn sau này, cũng không phải trách nhiệm của người phụ trách đã rời đi.
Ngược lại, nếu tái diễn, sẽ thấy rõ nguyên nhân là hệ thống chứ không phải cá nhân.
9. Dù đã cắt lỗ với đánh giá, cơn bực vẫn còn
Dù nghĩ "đánh giá của sếp thế nào cũng được", vẫn thấy bực với việc đổ lỗi và bị truy hỏi trước mặt mọi người.
Đây không phải là còn tiếc nuối.
Con người tức giận không chỉ khi không được công nhận.
- Bị lấy mất thời gian
- Bị gán trách nhiệm ngoài phạm vi phụ trách
- Việc đã hoàn thành bị xét lại
- Bị áp dụng tiêu chuẩn khác với người khác
- Bị biến thành vấn đề nhân cách hay thái độ
- Việc giải thích để tự bảo vệ tăng lên
Những sự xâm phạm như vậy cũng sinh ra giận dữ.
Tức là cốt lõi của cơn giận không phải là
hãy đánh giá tôi
mà là
đừng tự ý dùng thời gian, cơ thể và phạm vi trách nhiệm của tôi.
Dù đã buông bỏ sự bám víu vào đánh giá, chừng nào còn người có thể gây hại đang ở gần, phản ứng cảnh giác vẫn còn.
10. "Mạnh nên không gục" và "cơ thể không tổn thương" là hai chuyện khác nhau
Tâm trạng không chìm xuống. Không tự phủ định bản thân. Gần như không lo rằng cách ứng xử của mình sai về mặt logic.
Đây là một điểm mạnh rõ ràng.
Dù sắp xếp lại sự thật bao nhiêu lần, các kết luận sau vẫn không lung lay:
- Đã liên lạc những gì cần thiết
- Đã kiểm tra
- Đã lưu hồ sơ
- Công đoạn ngoài phạm vi phụ trách thì không nhìn thấy được
- Không có lý do gì phải nhận cả trách nhiệm bị thêm vào sau này
Vì thế, bài giảng của đối phương khó làm vỡ cả hình ảnh bản thân.
Nhưng
Không thua trong đầu
＝ cơ thể cũng không tổn thương
thì không phải vậy.
"Kokoro no Mimi" (nghĩa đen là "đôi tai của trái tim", cổng thông tin sức khỏe tinh thần cho người đi làm của Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản) chia phản ứng căng thẳng thành mặt tâm lý, mặt cơ thể và mặt hành vi. Mặt tâm lý gồm bực bội, lo âu, trầm cảm; mặt cơ thể gồm tim đập nhanh, khó thở, đau dạ dày, mất ngủ. [10][11]
Trong trường hợp này cũng xuất hiện những phản ứng như
- Bực bội
- Đổ mồ hôi
- Tim đập nhanh
- Khó chịu ở bụng
- Huyết áp tăng khi ở chỗ làm
- Giấc ngủ rối loạn
- Xem xét lại chuyện khó chịu với tốc độ cao
Vì vậy nếu tóm tắt trạng thái trong một câu:
Về mặt nhận thức thì giữ được sự tự đánh giá của bản thân, nhưng hệ thống phòng vệ sinh lý bị kích hoạt mỗi lần.
"Shin-gata utsu" ("trầm cảm kiểu mới") không phải tên chẩn đoán chính thức, mà là cách nói thông tục dùng để gọi chung nhiều trạng thái. [12] Dù không có tâm trạng chùng xuống hay giảm hứng thú, niềm vui, mà chủ yếu là bực bội và phản ứng cơ thể, thì ở đây cũng không thể định tên bệnh.
Đúng là không chán nản, nhưng nếu triệu chứng cơ thể kéo dài thì không thể nói "mình khỏe nên cứ kệ". Nếu tức ngực hoặc tim đập nhanh lặp lại, đừng cho rằng chỉ là căng thẳng, mà cần đến cơ sở y tế kiểm tra và tiếp tục ghi chép. [13]
11. Vì sao nghe được tâm sự của đồng nghiệp nhưng không nghe nổi bài giảng của sếp
Chuyện "mệt quá", "nặng nề quá" của đồng nghiệp thì nghe được.
Thậm chí, nghe nỗi khổ của người khác còn thấy được chỗ nào ở nơi làm việc đang không vận hành.
Còn bài giảng của sếp thì không nghe nổi.
Sự khác biệt này không chỉ ở chỗ thích hay ghét người đó.
Tâm sự của đồng nghiệp
- Nói nỗi khổ của họ như là chuyện của họ
- Chỉ nhờ giúp xử lý cảm xúc, không giao trách nhiệm sang cho mình
- Hỏi về hoàn cảnh thì thông tin nhiều thêm
- Khi đáp lại bằng lời đã sắp xếp, họ hiểu rõ hơn
- Khi câu chuyện kết thúc, chủ sở hữu của vấn đề quay về với họ
Bài giảng của sếp hà khắc
- Trút xuống dưới áp lực nhận từ trên
- Biến sai sót trong quản lý thành vấn đề thái độ của cấp dưới
- Gán cả trách nhiệm của người khác
- Đòi sự phục tùng chứ không phải xác minh sự thật
- Thay đổi tiêu chí đánh giá sau đó
- Nếu phản bác thì biến thành chuyện "có chịu nghe lời không", "thái độ"
Cùng là "tiếp nhận lời người khác", nhưng cái trước là tâm sự, cái sau là trút bỏ cảm xúc và trách nhiệm.
Làm người để tâm sự khác với làm thùng rác.
12. Sự đồng cảm mang tính nhận thức: "nỗi lo → đặt câu hỏi → đào sâu → nói thành lời → đồng cảm"
Sự đồng cảm của người này không phải kiểu ngay từ đầu đã hùa theo "mình hiểu mà, khổ quá nhỉ".
Quy trình như sau:
- Nghe nỗi lo của đối phương
- Hỏi những điều kiện chưa rõ
- Nắm những người liên quan, lợi ích, quyền hạn và diễn biến
- Rút ra cấu trúc chung của nhiều sự việc
- Nói thành lời: "Tóm lại, cái khổ là ___, đúng không?"
- Sau khi hiểu cấu trúc rồi mới đồng cảm
Đây không phải là không có cảm xúc.
Mà là kiểu người cảm xúc đến sau khi đã hiểu chính xác.
Ví dụ, khi một nhân viên kinh doanh kể nhiều chuyện, người này đáp:
Tóm lại, cái làm bạn mệt là bị kẹp giữa hai phòng ban, đúng không?
Việc đối phương lúc đầu nói "không phải" rồi sau đó bảo "mà đúng là như vậy thật" có lẽ vì một vấn đề chưa có tên trong lòng họ đã được người ngoài nói thành lời trước.
Trong lắng nghe phản hồi, việc tóm tắt rồi nói lại lời lẽ và ý nghĩa của đối phương giúp xác nhận sự hiểu và truyền đạt sự đồng cảm. Nghiên cứu cũng cho thấy các phát biểu phản hồi và đáp ứng đồng cảm liên quan đến cảm giác tự chủ và sự hài lòng của đối phương. [14][15]
Điểm mạnh của người này không chỉ là vốn từ vựng nhiều.
Khả năng tiếp nhận nhanh một lượng lớn thông tin rời rạc, suy đoán cấu trúc phía sau, và nén lại thành một câu mà chính người đó hiểu được
chính là điều ấy.
13. Vì sao dù toát ra khí chất "đừng bắt chuyện với tôi", mọi người vẫn đến nói "mệt quá"
Bình thường người này dán mắt vào máy tính, không toát ra không khí chào đón chuyện phiếm. Dù vậy, vẫn có nhiều người đến cạnh nói "mệt quá", "nặng nề quá".
Điều này không thể giải thích chỉ bằng sự dễ gần.
Có thể mọi người đã học được từ kinh nghiệm rằng người này:
- Không phủ nhận lời mình ngay lập tức
- Không giảng đạo qua loa
- Hỏi những điều cần hỏi
- Có vẻ sẽ không tự ý đem chuyện đi nói
- Không coi mình là kẻ yếu hay người kém
- Nói chuyện xong thì vấn đề được sắp xếp
- Không tự ý cướp mất trách nhiệm của mình
Tức là, đó không phải quầy tư vấn lúc nào cũng mở.
Mà gần với một hầm trú ẩn an toàn: bình thường đóng cửa, nhưng bước vào rồi thì không bị đối xử qua loa.
Có thể nói người này đang gánh một phần sự an toàn tâm lý trong nơi làm việc một cách phi chính thức và một mình.
Nhưng có năng lực đó không có nghĩa là có nghĩa vụ nhận cả việc xử lý cảm xúc hay trách nhiệm quản lý của sếp.
14. Người này không phải "thùng rác" mà là "máy phân loại"
Họ không từ chối việc bị nói điều gì đó.
- Lời tâm sự có lý thì lắng nghe
- Góp ý hợp lý thì xem xét
- Nếu bản thân có điểm cần cải thiện thì sửa
- Nỗi lo của người khác thì hỏi và sắp xếp
Đồng thời, họ từ chối nhận
- Việc đổ lỗi không đúng với sự thật
- Việc trút giận do áp lực nhận từ trên
- Yêu cầu chịu kết quả mà không có quyền hạn
- Tiêu chuẩn kép: giúp người khác nhưng chỉ chất vấn riêng mình
- Hạng mục đánh giá được thêm vào sau
- Bài giảng đòi hỏi kiểm điểm và phục tùng thay vì giải quyết
Từ góc nhìn của sếp, có thể thấy họ "không chịu nhận chỉ bảo", "không ngoan".
Nhưng thật ra thì ngược lại.
Sau khi xem xét kỹ nội dung, họ chỉ trả lại hàng lỗi.
Nếu gọi việc chấp nhận mọi thứ là ngoan, thì đó không phải năng lực học hỏi mà là sự phục tùng.
15. Ranh giới trở nên vững chắc không phải nhờ phớt lờ, mà nhờ "trả lại một cách chính thức"
Khi tránh xa áp lực hay đổ lỗi, nếu chỉ phớt lờ thì đôi khi lại thành chất liệu mới để bị quy là "không hợp tác".
Vì vậy, trong thực tế hãy trả lại một cách chính thức bằng câu ngắn.
Khi bị gán trách nhiệm không đúng sự thật
Sự thật và lịch sử xử lý đã được chia sẻ. Với công đoạn tôi không kiểm tra được, đề nghị người phụ trách và người quản lý công đoạn đó tổng hợp nguyên nhân.
Khi bị nói mơ hồ "bàn giao cho đàng hoàng vào"
Ngày (ngày/tháng), tôi đã chia sẻ tài liệu và giải thích. Nếu có mục chưa ghi, xin cho biết cụ thể là mục nào.
Khi sau chuyển bộ phận có câu hỏi về công việc cũ
Tôi đã bàn giao trước khi chuyển. Xin kiểm tra với người phụ trách và tài liệu bàn giao. Nếu cần xử lý thêm, xin phối hợp qua người phụ trách hiện tại và sếp của bộ phận mới của tôi.
Khi có vẻ sắp mở lại cuộc họp kiểm điểm cũ
Việc xác minh sự thật của vụ này và việc tổng hợp cách tôi xử lý đã hoàn tất. Nguyên nhân vận hành và biện pháp sắp tới, xin để bộ máy hiện tại tổng hợp.
Mục đích không phải là bẻ lại đối phương.
Mà là
- Không giải thích lặp lại
- Không điều tra thay
- Không tự mình lấp chỗ mơ hồ của đối phương
- Trả câu hỏi về đúng người phụ trách
- Lưu bằng chứng bằng văn bản
Tách bạch nhiệm vụ sẽ mạnh hơn khi dùng không phải như một triết lý, mà như công việc thực tế để tách riêng đường hỏi đáp, người phụ trách, hồ sơ và điều kiện hoàn thành.
16. "Mặc kệ" không phải là buông xuôi, mà là cắt lỗ
Trong thời gian mình phụ trách,
- Đã xác nhận sự thật
- Đã chia sẻ vấn đề
- Đã đưa ra phương án cải thiện
- Đã liên lạc với những người liên quan
- Đã lưu hồ sơ
- Đã bàn giao
Nếu dù vậy tổ chức vẫn không tổng hợp nguyên nhân và lại gây ra cùng vấn đề, thì không cần chạy đến cứu họ khỏi hậu quả trước.
Cứ để họ tự gặp rắc rối
Tái diễn thì cứ tái diễn
Sau đó thế nào tôi không biết
Cảm giác này nghe có vẻ phũ.
Nhưng nếu dịch sang ngôn ngữ thực tế thì là:
Thông tin cần thiết để phòng ngừa tôi đã cung cấp. Có cải thiện hay không, và ai chịu trách nhiệm về kết quả, là việc của người phụ trách hiện tại và người quản lý. Tôi sẽ không quay lại làm nhân sự đi dọn dẹp sau khi tái diễn.
Đây không phải vô trách nhiệm.
Đó là trạng thái đã dừng việc kéo dài trách nhiệm vô hạn.
17. Kết luận: không phải "không biết nghe", mà là đang chọn lọc những điều đáng nghe
Người này không phải là không biết đồng cảm.
Ngược lại, họ đào sâu câu chuyện của đối phương bằng câu hỏi, nói thành lời cấu trúc mà chính người đó cũng chưa thấy, và sau khi hiểu thì đáp lại bằng sự đồng cảm chính xác. Vì thế, dù trông khó bắt chuyện, mọi người vẫn đến nói "mệt quá".
Mặt khác, họ không chấp nhận đổ lỗi, tiêu chuẩn kép, chấm điểm sau khi xong việc, và việc áp lực từ trên bị trút xuống dưới.
Cho nên không phải là "không nghe được".
Họ đang phân biệt đây là
- tâm sự
- góp ý
- trút bỏ cảm xúc
- ép nhận trách nhiệm
- giải quyết vấn đề
- hay nghi thức phục tùng
Trong đầu, họ vẫn giữ được niềm tin rằng cách ứng xử của mình là hợp lý xét theo sự thật và logic. Đó là một sức mạnh lớn.
Nhưng dù đầu không gãy, bụng, nhịp tim, mồ hôi, huyết áp và giấc ngủ vẫn phải trả giá.
Vì thế điều cần thiết không phải là tiếp tục chứng minh mình đúng.
Đã xem xét
Đã ghi lại
Đã chỉ ra
Ngoài phạm vi phụ trách
Phần còn lại là trách nhiệm về kết quả của người quyết định
Hãy đóng việc xử lý lại như vậy, và giảm chính số lần tiếp xúc.
Năng lực sắp xếp nỗi lo của người khác và ranh giới không nhận rác của người khác có thể cùng tồn tại.
Đó mới là tách bạch nhiệm vụ đúng nghĩa.
Beheshti A, et al. Emotion dysregulation in adults with attention deficit hyperactivity disorder: a meta-analysis. BMC Psychiatry. 2020.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32164655/Wong SMY, et al. Rumination as a Transdiagnostic Phenomenon in the 21st Century. 2023.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10377138/Aldao A, et al. Emotion-regulation strategies across psychopathology: a meta-analytic review. Clin Psychol Rev. 2010.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/20015584/NICE. Attention deficit hyperactivity disorder: diagnosis and management (NG87). Last reviewed 2025.
https://www.nice.org.uk/guidance/ng87Magnavita N, et al. Organizational Justice and Health: A Survey in Hospital Workers. 2022.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9367749/European Agency for Safety and Health at Work. Organisational Justice.
https://oshwiki.osha.europa.eu/en/themes/organisational-justiceRice DB, et al. Extending the trickle-down model of abusive supervision. 2021.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32281496/Bhattacharjee A, et al. Abusive supervision: a systematic literature review. 2022.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9376912/Taylor SG, et al. Breaking the cycle of abusive supervision. J Appl Psychol. 2019.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30321031/Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, "Kokoro no Mimi": Căng thẳng là gì
https://kokoro.mhlw.go.jp/nowhow/nh001/Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, "Kokoro no Mimi": Phản ứng căng thẳng nhìn từ triệu chứng cơ thể
https://kokoro.mhlw.go.jp/mental-health-pro-topics/mh-pro-topics005/Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, "Kokoro no Mimi": Hiểu và đối phó thế nào với cái gọi là "trầm cảm kiểu mới"?
https://kokoro.mhlw.go.jp/mental-health-pro-qa/mh-pro-qa003/Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản, "Kokoro no Mimi": Tự kiểm tra dấu hiệu làm việc quá sức dành cho người đi làm
https://kokoro.mhlw.go.jp/check-overwork/Pollak KI, et al. Physician communication techniques and patient satisfaction and autonomy. 2011.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/22086809/Elliott R, et al. Therapist empathy and client outcome: An updated meta-analysis. Psychotherapy. 2018.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30335453/
