TDAH, séparation des tâches, base de sécurité, et l'histoire d'un travail où « la tête ne casse pas, mais le ventre s'use »
Quand des choses déraisonnables se répètent au travail, tout finit parfois par être renvoyé à la façon dont la personne le vit : « Vous ne prenez pas les choses trop à cœur ? », « Vous n'arrivez pas à séparer ce qui est à vous de ce qui est aux autres ? », « Avec un TDAH, c'est normal de ruminer. »
Mais quelqu'un qui s'inquiète de tout n'est pas la même chose que quelqu'un qui distingue, à chaque fois et avec soin, une confidence légitime, une remarque justifiée et un report de faute.
Quand un collègue vient dire « je suis crevé » ou « c'est dur en ce moment », cette personne pose des questions sur la situation, met de l'ordre dans ce qui pèse, et sait le dire en une phrase : « En gros, ce qui est pesant, c'est d'être coincé entre deux services, c'est ça ? » Au début, le collègue nie, réfléchit un instant, puis répond : « Bon, mais oui, je crois que c'est ça. »
En revanche, si un supérieur lui colle une responsabilité qui ne correspond pas aux faits, ajoute des critères après coup, ou la met sur la sellette en public d'une manière qu'on n'applique pas aux autres, elle n'accepte pas.
Ce n'est pas « ne pas savoir écouter les autres ».
C'est examiner le contenu de ce qu'on lui dit et le trier : est-ce une confidence, une remarque justifiée, de la pression, ou un report de faute ?
1. « Avec un TDAH, la séparation des tâches est indispensable » : une affirmation beaucoup trop large
La recherche montre bien que les difficultés de régulation émotionnelle sont fréquentes chez les adultes avec un TDAH. Une méta-analyse comparant des adultes avec TDAH à des groupes témoins a elle aussi rapporté un lien avec ces difficultés. [1]
Mais cela ne signifie pas que les affirmations suivantes soient vraies :
- Les personnes avec un TDAH ne peuvent pas séparer leurs tâches de celles des autres
- Si l'on a des soucis dans les relations, c'est à cause du TDAH
- Ressasser les choses désagréables est propre au TDAH
- La « séparation des tâches » de la psychologie adlérienne est le traitement standard du TDAH
La rumination n'est pas un phénomène qui n'apparaît que dans le TDAH. On l'étudie comme un « processus transdiagnostique » présent dans de nombreux états psychologiques : dépression, anxiété, colère, agressivité. [2][3]
Les recommandations cliniques sur le TDAH placent elles aussi au centre de l'accompagnement le diagnostic, l'aménagement de l'environnement, la structuration, les interventions psychologiques et, si nécessaire, les médicaments. La « séparation des tâches » n'y figure pas comme matière obligatoire. [4]
La formulation exacte serait donc à peu près celle-ci :
Pour certaines personnes avec un TDAH, la séparation des tâches peut être utile comme manière de s'organiser pour que l'attention et les émotions ne soient pas trop captées par les réactions des autres.
Si on la généralise en
Avec un TDAH, on a facilement des soucis relationnels, donc apprenez la séparation des tâches.
on risque de mettre sur le compte de la personne des choses qui arrivent à tout le monde, comme la rumination, et même les injustices du milieu de travail.
2. Le moment où la séparation des tâches est tordue en « c'est de votre faute »
« Que votre chef accepte ou non votre proposition, c'est son affaire. Votre affaire, c'est de penser à une proposition plus convaincante. »
Cela paraît positif au premier abord, mais il y a un saut dans ce raisonnement.
Si une proposition ne passe pas, ce n'est pas forcément parce que celui qui l'a faite manquait de force de persuasion.
- Les goûts du chef
- La politique interne
- Le budget
- Les priorités
- Un chef qui n'a pas bien compris
- Une décision repoussée
- Les rapports d'autorité au sein de l'organisation
- Des critères de décision qui n'ont tout simplement jamais été définis
Ces facteurs peuvent aussi être en cause.
Pourtant, si, dès qu'on voit le refus, on conclut « j'aurais dû faire une meilleure proposition », on transforme à nouveau le résultat de la décision de l'autre en une responsabilité d'amélioration personnelle.
La vraie séparation des tâches peut être bien plus concrète.
Ce qui relève de moi
- Rassembler les informations nécessaires
- Mettre au clair l'objectif, les éléments de décision et les options
- Exécuter ma partie
- Prévenir les personnes qu'il faut prévenir
- Rendre explicites la décision demandée et l'échéance
- Garder une trace écrite
Ce qui relève de celui qui décide
- Décider d'accepter ou non
- Fixer les priorités
- Donner les moyens et l'autorité nécessaires
- Assumer le résultat de la décision
- Être responsable du fonctionnement après la décision
Ce qui relève de l'organisation
- Répartir les rôles
- Définir à quelles conditions une circulation de documents ou une validation est considérée comme terminée
- Décider où l'on range les choses et par quels canaux l'on prévient
- Faire en sorte que les critères ne changent pas selon la personne
Si j'ai assumé mon devoir d'explication et que l'autre ne bouge toujours pas, la suite est son affaire.
« Efforcez-vous davantage de faire bouger l'autre » n'est pas de la séparation des tâches : cela revient facilement à renvoyer la responsabilité de décision de l'autre sur celui qui exécute.
3. Ce qui s'est passé avec une demande de réembauche n'était pas un manque de vérification, mais une faille dans la gestion du processus
Pour une demande de réembauche (le formulaire par lequel un salarié proche de la retraite demande à rester dans l'entreprise), la personne responsable avait fait ce qui suit :
- 7 et 9 février : émission des documents
- 10 février : une fois remplis par l'intéressé et son service puis revenus aux ressources humaines, scan et archivage
- Mai : demande d'avancement par messagerie privée
- Juin : nouvelle demande
- 1er juillet : signalement dans la discussion de groupe qu'elle ne pouvait pas confirmer l'état de la circulation entre les services généraux, les ressources humaines et la direction, avec une demande d'informations
- 16 juillet : on découvre que l'original, déjà approuvé par la direction, était rangé dans le bureau d'un autre membre de l'équipe
- Ensuite : partage avec les personnes concernées des faits, de la chronologie et de pistes pour éviter que cela se reproduise
Le problème que montre cette chronologie n'est pas que la responsable n'ait jamais vérifié.
- On n'avait pas décidé où renvoyer le document une fois la circulation terminée
- Il n'y a eu aucune notification de fin
- Le lieu de conservation n'était pas partagé
- Personne n'a répondu aux demandes d'avancement
- On ne savait pas qui assurait la confirmation finale
- La responsable n'avait pas l'autorité pour voir l'ensemble du processus
C'est une faille dans la conception du fonctionnement.
Or, si la réponse qui revient ensuite est « vous vous êtes mal exprimée », « celle qui a vérifié a aussi sa part de faute » ou « cherchez vous-mêmes la cause, dans l'équipe », un problème de processus est converti en problème d'attitude personnelle.
Tracer une limite ici et répondre
Dire que ma façon de communiquer ou de vérifier est la cause ne correspond pas aux faits. Pour l'étape du processus que je n'ai pas pu vérifier, merci de demander à ceux qui l'ont gérée d'en analyser la cause.
n'est pas abandonner ses responsabilités.
C'est seulement refuser que l'analyse des causes d'un processus pour lequel elle n'avait ni autorité ni information soit rejetée sur celle qui a vérifié.
4. Noter après coup n'est pas de l'accompagnement : c'est déplacer la ligne d'arrivée
Pour une autre mission de formation, la demande portait au départ sur « expliquer la partie d'introduction et organiser le calendrier ».
Mais une fois la mission terminée, le périmètre de l'évaluation s'est élargi :
- Le calendrier était trop chargé
- L'autre partie n'avait pas compris
- Comment avez-vous fait le bilan ?
- Comment avez-vous réfléchi et agi ?
- Que ferez-vous la prochaine fois ?
La personne, en apprenant que l'autre partie n'avait pas compris, avait déjà réfléchi à des améliorations concrètes :
- Arrêter de simplement lire un script
- Se rattacher à des expériences que le public connaît déjà
- Ne pas parler à sens unique, mais donner la parole à chacun
- Réduire les conditions qui rendent facilement nerveux
Autrement dit, elle ne refusait pas le bilan en lui-même.
Le problème, c'est qu'une fois terminé le périmètre initial, « le résultat global de la formation », « le niveau de compréhension de l'autre partie », « la conception de la formation » et « la responsabilité de l'exécution » ont été ajoutés à la charge de la responsable.
Dans un milieu où l'on note sans cesse après coup, rien de ce qu'on fait d'avance ne protège.
- Si on demande d'abord : « Réfléchissez par vous-même »
- Si on avance seul : « Pourquoi n'avez-vous pas demandé ? »
- Si on attend l'échéance : « Pourquoi ne pas l'avoir rendu plus tôt ? »
- Si on rend tôt : « C'est superficiel »
- Si on s'améliore, un autre critère d'évaluation s'ajoute
Ce n'est pas un problème de compétence, c'est un problème de conditions d'achèvement qui ne sont jamais fixées.
5. Pour le même retard de remise, ne s'acharner que sur une seule personne, ce n'est pas du management : c'est un traitement à la tête du client
Supposons que plusieurs personnes n'aient pas remis un rapport périodique.
Après avoir rappelé tout le monde à l'ordre, le chef cite une seule personne par son nom et continue de la presser. À une autre qui n'a pas remis non plus, il souffle la réponse : « Donc c'est ça, n'est-ce pas ? » et elle n'a qu'à dire « oui » pour que ce soit réglé.
Les faits sont les mêmes.
Ce qui diffère, c'est la réaction du chef.
- Pour l'un, un interrogatoire
- Pour l'autre, de l'aide
- Pour un autre, une demande de remords
- Pour un autre encore, quelqu'un répond à sa place
Dans une gestion du travail équitable, l'échéance, le contenu à remettre et la façon de vérifier en cas de non-remise doivent être les mêmes pour tous.
Les recherches sur la justice organisationnelle montrent que ce n'est pas seulement l'équité des résultats qui compte : l'équité des procédures et la « justice interactionnelle », c'est-à-dire être traité avec respect et de façon constante, sont liées au stress professionnel et à la santé. [5][6]
Il n'y a pas de contradiction à être en colère alors qu'on ne se soucie plus de l'évaluation.
Car ce qui met en colère, ce n'est pas
de ne pas avoir été félicité
mais
d'être traité punitivement, alors que les faits sont les mêmes, et de devoir supporter le coût supplémentaire de s'expliquer et de se défendre.
6. La pression reçue d'en haut descend le lendemain matin
Un conseiller ou un supérieur « encadre » pendant des heures, à sens unique, les chefs de service et de section. Il aligne ce que font les concurrents et presse de longs messages : « Pourquoi notre entreprise ne le fait-elle pas ? », « Comme ça, on ne sera pas choisis », « On va se faire distancer par les autres ».
Le supérieur direct répond le soir à ce long courriel par une réponse sincère et docile.
Le lendemain matin, il est de mauvaise humeur, cite un subordonné par son nom et le presse de questions plus minutieusement que d'habitude.
On ne peut pas affirmer ce qu'il a en tête. Mais, d'après la chronologie, l'hypothèse suivante tient la route :
Il subit la pression d'un supérieur
→ il ne peut pas lui répondre
→ il reste de l'impatience, de la colère, de l'humiliation et de l'inquiétude sur sa responsabilité
→ il fait descendre la sévérité vers un subordonné qui ne ripostera probablement pas
Dans la recherche sur le monde du travail, le phénomène par lequel un encadrement hostile et agressif se propage vers le bas à travers les niveaux de l'organisation est désigné par le « trickle-down effect » (effet de ruissellement) de la supervision abusive. Des études portant sur trois niveaux hiérarchiques et des revues systématiques rapportent aussi que le traitement reçu d'en haut peut se transmettre en cascade au comportement d'encadrement envers ceux d'en bas. [7][8]
Cela dit, tous ceux qui subissent une pression d'en haut ne la répercutent pas sur leurs subordonnés. Certains managers mettent en ordre la pression reçue, la traduisent en consignes de travail concrètes et l'arrêtent à leur niveau. [9]
Ce qui compte, ce n'est pas seulement l'existence ou non d'une pression dans toute l'entreprise.
Que votre supérieur direct soit un brise-lames ou un relais change beaucoup le dommage que subissent ses subordonnés.
7. Même après une mutation, le courant principal reste. Mais une mutation n'est pas sans effet
Si la source de la pression se trouve chez le conseiller ou dans la haute direction, et que les cadres de plusieurs services sont pareillement pressés pendant des heures, même en s'éloignant de son supérieur direct, la culture de l'entreprise entière demeure.
En ce sens, une mutation ne guérit pas à la racine.
Mais ce n'est pas parce qu'elle ne guérit pas à la racine qu'elle est sans intérêt.
Même dans une entreprise dont la direction est la même, l'usure du quotidien est totalement différente entre
- un chef qui renvoie tel quel à son équipe la pression abstraite venue d'en haut
- un chef qui la traduit en « au fond, quoi, qui, et pour quand »
- un chef qui protège le périmètre de travail de ses subordonnés
- un chef qui contredit et négocie auprès de sa hiérarchie quand il le faut
Le sens d'une mutation n'est donc pas
de guérir le mal de l'entreprise
mais
de réduire le nombre de contacts avec le relais le plus nocif.
Si le courant principal de pression subsiste après la mutation, il est raisonnable de vérifier la capacité du nouveau supérieur direct à faire office de brise-lames, tout en gardant la voie extérieure, changer d'entreprise, comme point de comparaison.
8. Une fois la cible partie, la pression disparaît-elle ?
Si le comportement d'un chef autoritaire tenait uniquement au manque de compétence d'un subordonné précis, le problème pourrait se calmer après son départ.
Mais si la pression reçue d'en haut, l'anxiété de gestion, la manière de traiter les émotions et le traitement différencié selon les personnes sont devenus des habitudes, le mode de comportement subsiste même sans la cible.
Parmi ceux qui restent, la pression peut se déplacer vers
- une personne peu expérimentée, facile à presser au nom de la « formation »
- une personne qui récupère le travail des autres et répare les dégâts
- une personne qui a du mal à répliquer
- une personne qui vient d'arriver
- une personne à qui l'on peut facilement attribuer la responsabilité d'un travail en panne
Au début, le nouveau est pressé directement et un autre membre joue le rôle de soutien. Puis, si rien ne s'améliore, la responsabilité passe au soutien avec un « pourquoi vous ne gérez pas ça ? ». Un tel enchaînement est tout à fait plausible, mais on ne peut pas affirmer l'avenir.
L'important, c'est que celui qui part n'a pas la responsabilité de choisir et de protéger le prochain punching-ball de son successeur.
Le problème a été consigné
Il a été partagé avec les personnes concernées
Des documents de passation ont été laissés
Le responsable de l'amélioration a été clairement désigné
Si l'on est allé jusque-là, même si le même problème se reproduit ensuite, ce n'est pas la responsabilité de celui qui est parti.
Au contraire, s'il se reproduit, on voit clairement que la cause était le système et non un individu.
9. Même après avoir coupé ses pertes sur l'évaluation, l'agacement reste
On a beau penser « l'évaluation de mon chef, je m'en moque maintenant », on s'irrite quand même des reports de faute et des mises en cause publiques.
Ce n'est pas de l'attachement.
On ne se met pas en colère seulement quand on n'obtient pas de reconnaissance.
- Son temps a été pris
- On lui a mis sur le dos une responsabilité qui n'était pas la sienne
- Un travail terminé a été réexaminé
- On lui a appliqué un critère différent de celui des autres
- Cela a été transformé en problème de caractère ou d'attitude
- Le travail d'explication pour se protéger a augmenté
La colère naît aussi de telles atteintes.
Autrement dit, le centre de la colère n'est pas
évaluez-moi
mais
n'utilisez pas à votre guise mon temps, mon corps et mon périmètre de responsabilité.
Même si l'on a lâché prise sur l'évaluation, tant qu'une personne susceptible de causer du tort reste à proximité, la réaction de vigilance demeure.
10. « Assez fort pour ne pas déprimer » et « corps indemne » sont deux choses différentes
Le moral ne baisse pas. Pas d'autocritique. Presque aucune crainte que sa façon d'agir ait été logiquement fausse.
C'est une force évidente.
Quel que soit le nombre de fois où l'on remet les faits en ordre, ces conclusions ne vacillent pas :
- J'ai fait les signalements nécessaires
- J'ai aussi vérifié
- J'ai gardé une trace écrite
- Je ne pouvais pas voir les étapes hors de mon périmètre
- Il n'y a aucune raison de reprendre à mon compte une responsabilité ajoutée après coup
Aussi le sermon de l'autre peut difficilement abîmer l'image que l'on a de soi.
Mais
Ne pas perdre dans sa tête
＝ corps indemne
n'est pas vrai.
« Kokoro no Mimi » (littéralement « l'oreille du cœur », le portail de santé mentale pour les travailleurs du ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales) classe les réactions au stress en réactions psychologiques, physiques et comportementales. Du côté psychologique figurent l'irritabilité, l'anxiété et la dépression ; du côté physique, les palpitations, l'essoufflement, les maux d'estomac et l'insomnie. [10][11]
Dans ce cas aussi, on observe des réactions comme
- L'irritabilité
- La transpiration
- Les palpitations
- Un inconfort abdominal
- Une tension artérielle qui monte au travail
- Un sommeil perturbé
- Le fait de repasser à toute vitesse l'épisode désagréable
On peut donc résumer l'état en une phrase :
Sur le plan cognitif, elle protège son estime d'elle-même, mais le système de défense physiologique est déclenché à chaque fois.
La « shin-gata utsu » (« dépression de nouveau type ») n'est pas un diagnostic officiel, mais une expression courante utilisée pour désigner ensemble plusieurs états. [12] Même s'il n'y a ni humeur dépressive ni perte d'intérêt et de plaisir, et que l'irritabilité et les réactions corporelles dominent, on ne peut pas nommer une maladie ici.
Il est vrai qu'il n'y a pas d'abattement, mais si les symptômes physiques persistent, on ne peut pas dire « je suis solide, je peux laisser faire ». Si des oppressions thoraciques ou des palpitations reviennent, il ne faut pas conclure que c'est seulement du stress : il faut consulter un établissement médical et continuer à noter ce qui se passe. [13]
11. Pourquoi on peut écouter les soucis d'un collègue, mais pas le sermon d'un supérieur
Les « je suis crevé » ou « c'est dur » d'un collègue, on peut les écouter.
Mieux : en écoutant les problèmes des gens, on voit ce qui ne fonctionne pas dans l'entreprise.
Le sermon d'un supérieur, en revanche, on ne peut pas l'écouter.
La différence ne tient pas seulement au fait d'aimer ou non la personne.
La confidence d'un collègue
- Il parle de son problème comme étant le sien
- Il demande seulement de l'aide pour traiter ses émotions, sans transférer sa responsabilité
- Quand on l'interroge sur la situation, les informations s'enrichissent
- Quand on lui renvoie une formulation ordonnée, il comprend mieux
- Quand la conversation se termine, le problème retourne à son propriétaire
Le sermon d'un supérieur autoritaire
- Il fait descendre la pression reçue d'en haut
- Il transforme des défaillances de gestion en problème d'attitude du subordonné
- Il met sur votre dos la responsabilité des autres
- Il exige l'obéissance au lieu de vérifier les faits
- Il change après coup les critères d'évaluation
- Si l'on réplique, il en fait un problème de « docilité » ou d'« attitude »
Dans les deux cas, on « reçoit les paroles de l'autre », mais le premier est une confidence, le second un déversement d'émotions et de responsabilités.
Être quelqu'un à qui l'on se confie n'est pas la même chose qu'être une poubelle.
12. L'empathie cognitive : « souci → question → approfondissement → mise en mots → compassion »
L'empathie de cette personne ne prend pas la forme d'une approbation immédiate du type « je comprends, ça doit être dur ».
Le déroulement est le suivant :
- Elle écoute le souci de l'autre
- Elle pose des questions sur les conditions peu claires
- Elle comprend les personnes concernées, les intérêts, l'autorité et l'historique
- Elle dégage la structure commune à plusieurs événements
- Elle la met en mots : « En gros, ce qui est dur, c'est ___, c'est ça ? »
- Une fois la structure comprise, elle témoigne sa compassion
Ce n'est pas qu'elle n'a pas d'émotions.
C'est le type de personne chez qui l'émotion vient après avoir compris avec précision.
Par exemple, quand un commercial raconte plusieurs épisodes, elle répond :
En gros, ce qui est pesant, c'est d'être coincé entre deux services, c'est ça ?
Que l'autre dise d'abord « non » puis « mais oui, je crois que c'est ça » s'explique sans doute par le fait qu'un problème qui n'avait pas encore de nom en lui a d'abord été formulé de l'extérieur.
Dans l'écoute réflexive, résumer puis renvoyer les paroles et le sens de l'autre aide à vérifier la compréhension et à transmettre de l'empathie. Les recherches associent aussi les énoncés réflexifs et les réponses empathiques au sentiment d'autonomie et à la satisfaction de l'interlocuteur. [14][15]
La force de cette personne ne se réduit pas à un grand vocabulaire.
La capacité de recevoir vite une grande quantité d'informations fragmentaires, d'en déduire la structure sous-jacente et de la condenser en une phrase que l'intéressé peut comprendre
voilà ce que c'est.
13. Pourquoi les gens viennent dire « je suis crevé » alors qu'elle dégage une aura de « ne me parlez pas »
D'habitude, cette personne fixe son ordinateur et n'affiche pas une ambiance accueillante pour la discussion. Malgré cela, plusieurs personnes viennent à côté d'elle en disant « je suis crevé » ou « c'est dur ».
La seule amabilité ne l'explique pas.
Les autres ont peut-être appris par expérience que cette personne :
- Ne rejette pas aussitôt ce qu'on lui dit
- Ne fait pas de sermons à la légère
- Pose les questions nécessaires
- Ne semble pas du genre à répéter ce qu'on lui a confié
- Ne vous traite pas comme quelqu'un de faible ou d'incapable
- Aide à mettre de l'ordre dans le problème pendant qu'on parle
- Ne vous retire pas de son propre chef votre responsabilité
Autrement dit, ce n'est pas un guichet de consultation toujours ouvert.
Cela ressemble plutôt à un abri antiaérien sûr : généralement fermé, mais, une fois entré, on n'y est pas traité à la légère.
On peut dire qu'elle assume, seule et de façon informelle, une partie de la sécurité psychologique au sein de l'entreprise.
Mais avoir cette capacité ne l'oblige pas à reprendre à son compte le traitement émotionnel ou les responsabilités de gestion de son supérieur.
14. Cette personne n'est pas une « poubelle » mais un « trieur »
Elle ne refuse pas qu'on lui dise des choses en tant que telles.
- Elle écoute les confidences censées
- Elle examine les remarques justifiées
- Si elle a quelque chose à améliorer, elle le corrige
- Aux soucis des autres, elle pose des questions et aide à les mettre en ordre
En même temps, elle refuse de recevoir
- Les reports de faute qui ne correspondent pas aux faits
- Les défoulements de la pression reçue d'en haut
- Les exigences de porter le résultat sans aucune autorité
- Le deux poids deux mesures : de l'aide pour les autres, un interrogatoire pour elle seule
- Les critères d'évaluation qui surgissent après coup
- Les sermons qui exigent remords et obéissance plutôt qu'une solution
Du point de vue du supérieur, elle peut sembler « ne pas accepter les conseils » ou « ne pas être docile ».
Mais c'est en réalité l'inverse.
Après avoir examiné le contenu à la loupe, elle ne renvoie que les produits défectueux.
Si l'on appelle docilité le fait de tout accepter, ce n'est pas de la capacité d'apprentissage, c'est de la soumission.
15. Une limite devient plus solide non en ignorant, mais en « renvoyant officiellement »
Quand on s'écarte de la pression ou des reports de faute, se contenter d'ignorer peut devenir un nouvel argument pour vous taxer de « non-coopération ».
C'est pourquoi, en pratique, il faut renvoyer officiellement en quelques phrases courtes.
Quand on vous met sur le dos une responsabilité qui ne correspond pas aux faits
Les faits et l'historique de mes actions ont déjà été partagés. Pour l'étape du processus que je n'ai pas pu vérifier, merci de demander à son responsable et à son encadrement d'en analyser la cause.
Quand on vous dit vaguement « faites une bonne passation »
Le (jour/mois), j'ai partagé les documents et fourni des explications. S'il manque quelque chose, merci d'indiquer les points précis.
Quand, après une mutation, une question arrive sur votre ancien travail
La passation a été faite avant ma mutation. Merci de vous reporter à la personne en charge et aux documents de passation. Si une action supplémentaire est nécessaire, merci de coordonner avec le responsable actuel et le supérieur de mon nouveau service.
Quand le même retour d'expérience semble sur le point de recommencer
La vérification des faits de cette affaire et la mise au clair de mes actions sont terminées. Les causes opérationnelles et les mesures à venir doivent être définies par l'équipe actuelle.
Le but n'est pas de terrasser l'autre dans la discussion.
C'est
- De ne pas répéter les explications
- De ne pas mener l'enquête à leur place
- De ne pas combler soi-même le flou de l'autre
- De renvoyer les questions à la bonne personne
- De laisser des preuves écrites
La séparation des tâches est plus efficace utilisée non comme une philosophie, mais comme un travail pratique : séparer les circuits de questions, les responsables, les traces écrites et les conditions d'achèvement.
16. « Je m'en lave les mains » n'est pas de la désinvolture : c'est couper ses pertes
Pendant que vous étiez en charge, vous avez
- Vérifié les faits
- Partagé le problème
- Proposé des améliorations
- Prévenu les personnes concernées
- Laissé une trace écrite
- Fait la passation
Si l'organisation ne cherche toujours pas la cause et provoque de nouveau le même problème, il n'est pas nécessaire de vous précipiter pour la sauver des conséquences.
Qu'ils se débrouillent
Si ça se reproduit, tant pis
La suite, je n'en sais rien
Ce sentiment peut paraître brutal.
Mais, traduit en termes pratiques, cela donne :
J'ai fourni les informations nécessaires à la prévention. Améliorer ou non, et qui répond du résultat, relève du responsable actuel et de l'encadrement. Je ne reviendrai pas comme équipe de nettoyage après une récidive.
Ce n'est pas de l'irresponsabilité.
C'est un état où l'on a cessé d'étendre indéfiniment sa responsabilité.
17. Conclusion : ce n'est pas que vous « ne savez pas écouter », c'est que vous choisissez ce qui vaut la peine d'être écouté
Cette personne n'est pas incapable d'empathie.
Au contraire, elle sait approfondir ce que l'autre raconte par des questions, mettre en mots une structure que l'intéressé lui-même ne voyait pas, et, après avoir compris, répondre par une empathie juste. C'est pourquoi, même si elle paraît peu abordable, les gens viennent lui dire « je suis crevé ».
En revanche, elle n'accepte pas le report de faute, le deux poids deux mesures, la notation après coup, ni la pression d'en haut répercutée vers le bas.
Ce n'est donc pas qu'elle « ne sait pas écouter ».
Elle distingue s'il s'agit
- d'une confidence
- d'une remarque
- d'un déversement d'émotions
- d'une responsabilité qu'on lui impose
- de la résolution d'un problème
- ou d'un rituel de soumission
Dans sa tête, elle peut garder la conviction que sa façon d'agir était justifiée au regard des faits et de la logique. C'est une grande force.
Mais même si la tête ne casse pas, le ventre, le rythme cardiaque, la transpiration, la tension et le sommeil en paient le prix.
Ce qu'il faut, ce n'est donc pas de continuer à prouver qu'on a raison.
Examiné
Consigné
Signalé
Hors de mon périmètre
Le reste relève de la responsabilité de celui qui décide quant au résultat
Il faut clore le traitement ainsi, puis réduire le nombre de contacts lui-même.
La capacité à mettre en ordre les soucis des autres et la limite qui refuse de reprendre leurs déchets peuvent coexister.
C'est cela, la véritable séparation des tâches.
Références (15)
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https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32164655/Wong SMY, et al. Rumination as a Transdiagnostic Phenomenon in the 21st Century. 2023.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10377138/Aldao A, et al. Emotion-regulation strategies across psychopathology: a meta-analytic review. Clin Psychol Rev. 2010.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/20015584/NICE. Attention deficit hyperactivity disorder: diagnosis and management (NG87). Last reviewed 2025.
https://www.nice.org.uk/guidance/ng87Magnavita N, et al. Organizational Justice and Health: A Survey in Hospital Workers. 2022.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9367749/European Agency for Safety and Health at Work. Organisational Justice.
https://oshwiki.osha.europa.eu/en/themes/organisational-justiceRice DB, et al. Extending the trickle-down model of abusive supervision. 2021.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32281496/Bhattacharjee A, et al. Abusive supervision: a systematic literature review. 2022.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9376912/Taylor SG, et al. Breaking the cycle of abusive supervision. J Appl Psychol. 2019.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30321031/Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, « Kokoro no Mimi » : Qu'est-ce que le stress ?
https://kokoro.mhlw.go.jp/nowhow/nh001/Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, « Kokoro no Mimi » : Les réactions au stress vues à travers les symptômes physiques
https://kokoro.mhlw.go.jp/mental-health-pro-topics/mh-pro-topics005/Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, « Kokoro no Mimi » : Comment comprendre et traiter la prétendue « dépression de nouveau type » ?
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