ADHS, Aufgabentrennung, sichere Basis und die Geschichte eines Arbeitsplatzes, an dem „der Kopf nicht bricht, aber der Bauch aufgerieben wird“
Wenn am Arbeitsplatz immer wieder Unvernünftiges passiert, wird am Ende manchmal alles auf die Art der Betroffenen selbst zurückgeführt: „Nimmst du das nicht zu ernst?“, „Kannst du deine Sachen nicht von denen der anderen trennen?“, „Mit ADHS grübelt man eben leicht.“
Aber wer sich über alles Gedanken macht, ist etwas anderes als jemand, der jedes Mal sauber unterscheidet, was ein berechtigtes Anliegen, eine zutreffende Kritik oder eine Schuldabwälzung ist.
Kommt ein Kollege vorbei und sagt „Ich bin fertig“ oder „Es ist gerade hart“, fragt dieser Mensch nach der Lage, sortiert, was eigentlich belastet, und bringt es auf den Punkt: „Im Grunde ist es doch so, dass dich das Eingeklemmtsein zwischen zwei Abteilungen fertigmacht, oder?“ Zuerst widerspricht der Kollege, denkt kurz nach und sagt dann: „Aber ja, so ist es wohl.“
Wenn dagegen ein Vorgesetzter ihm eine Verantwortung aufbürdet, die nicht zu den Tatsachen passt, nachträglich Maßstäbe hinzufügt oder ihn vor allen Leuten anders als andere ins Verhör nimmt, lässt er das nicht gelten.
Das ist kein „Anderen nicht zuhören können“.
Er prüft den Inhalt des Gesagten und sortiert: Ist das ein Anliegen, eine berechtigte Kritik, Druck oder eine Schuldabwälzung?
1. „Mit ADHS ist Aufgabentrennung ein Muss“ ist eine zu große Behauptung
Die Forschung zeigt tatsächlich, dass Schwierigkeiten bei der Emotionsregulation bei Erwachsenen mit ADHS häufig sind. Auch eine Metaanalyse, die Erwachsene mit ADHS mit Kontrollgruppen verglich, berichtete einen Zusammenhang mit Problemen der Emotionsregulation. [1]
Das bedeutet aber nicht, dass Folgendes stimmt:
- Menschen mit ADHS können Aufgaben nicht trennen
- Wer in Beziehungen leidet, tut das wegen ADHS
- Das ständige Wiederkäuen unangenehmer Dinge ist typisch für ADHS
- Die „Aufgabentrennung“ der Adler’schen Psychologie ist die Standardbehandlung bei ADHS
Grübeln (das Wiederkäuen unangenehmer Dinge) tritt nicht nur bei ADHS auf. Es wird als „transdiagnostischer Prozess“ erforscht, der sich quer durch viele seelische Zustände zeigt, etwa Depression, Angst, Wut und Aggressivität. [2][3]
Auch die klinischen Leitlinien zu ADHS stellen Diagnostik, Anpassung der Umgebung, Strukturierung, psychologische Interventionen und bei Bedarf Medikamente in den Mittelpunkt der Unterstützung. Die „Aufgabentrennung“ gilt dort nicht als Pflichtfach. [4]
Genauer gesagt wäre also etwa Folgendes:
Für manche Menschen mit ADHS kann Aufgabentrennung als Ordnungshilfe nützlich sein, damit Aufmerksamkeit und Gefühle nicht zu stark an die Reaktionen anderer gebunden werden.
Wird das verallgemeinert zu
Mit ADHS leidet man leicht in Beziehungen, also lern die Aufgabentrennung.
besteht die Gefahr, dass selbst Grübeln, das jeden treffen kann, und sogar Ungerechtigkeit am Arbeitsplatz auf die Eigenschaften der Person abgewälzt werden.
2. Der Moment, in dem die Aufgabentrennung zur „Selbstverantwortung“ verdreht wird
„Ob dein Vorschlag angenommen wird, ist die Aufgabe deines Chefs. Deine Aufgabe ist es, dir einen überzeugenderen Vorschlag auszudenken.“
Auf den ersten Blick klingt das positiv, aber in diesem Satz steckt ein Sprung.
Dass ein Vorschlag nicht durchkommt, liegt nicht unbedingt an mangelnder Überzeugungskraft des Vorschlagenden.
- Vorlieben des Chefs
- Firmenpolitik
- Budget
- Prioritäten
- Der Chef hat es nicht richtig verstanden
- Die Entscheidung wird verschleppt
- Machtverhältnisse in der Organisation
- Es gibt von Anfang an keine festgelegten Entscheidungskriterien
Auch solche Faktoren können dahinterstecken.
Trotzdem: Wer beim Anblick der Ablehnung sofort schließt „Ich hätte einen besseren Vorschlag machen müssen“, macht das Ergebnis der Entscheidung eines anderen erneut zu seiner eigenen Verbesserungspflicht.
Die eigentliche Aufgabentrennung darf viel praktischer sein.
Meine Aufgaben
- Nötige Informationen sammeln
- Ziel, Entscheidungsgrundlagen und Optionen ordnen
- Meinen Zuständigkeitsbereich umsetzen
- Die nötigen Leute informieren
- Klarmachen, welche Entscheidung bis wann erbeten wird
- Alles dokumentieren
Aufgaben der entscheidenden Person
- Über Annahme oder Ablehnung entscheiden
- Prioritäten festlegen
- Nötige Ressourcen und Befugnisse geben
- Das Ergebnis der Entscheidung tragen
- Die Verantwortung für den Betrieb nach der Entscheidung übernehmen
Aufgaben der Organisation
- Rollen verteilen
- Festlegen, wann ein Umlauf oder eine Freigabe als abgeschlossen gilt
- Aufbewahrungsort und Meldewege bestimmen
- Dafür sorgen, dass sich Maßstäbe nicht je nach Person ändern
Wenn ich meiner Erklärungspflicht nachgekommen bin und die andere Seite sich trotzdem nicht bewegt, ist alles Weitere deren Aufgabe.
„Streng dich mehr an, damit der andere sich bewegt“ ist keine Aufgabentrennung, sondern wird leicht dazu, die Entscheidungsverantwortung des anderen an die ausführende Person zurückzugeben.
3. Was bei einem Antrag auf Weiterbeschäftigung geschah, war kein Kontrollmangel, sondern eine Lücke im Prozessmanagement
Bei einem Antrag auf Weiterbeschäftigung (dem Formular, mit dem ein Mitarbeiter kurz vor dem Rentenalter darum bittet, im Unternehmen bleiben zu dürfen) hatte die zuständige Person Folgendes getan:
- und 9. Februar: Unterlagen ausgestellt
- Februar: Nachdem die betroffene Person und ihre Abteilung sie ausgefüllt hatten und sie zur Personalabteilung zurückgekommen waren, eingescannt und gespeichert
- Mai: Per privatem Chat nach dem Stand gefragt
- Juni: Erneut nachgefragt
- Juli: Im Gruppenchat mitgeteilt, dass sich der Stand beim Allgemeinen Dienst, bei der Personalabteilung und im Umlauf bei der Geschäftsführung nicht feststellen ließ, und um Informationen gebeten
- Juli: Es stellte sich heraus, dass das von der Geschäftsführung bereits genehmigte Original in der Schreibtischschublade eines anderen Teammitglieds lag
- Danach: Den Beteiligten Sachverhalt, Zeitablauf und mögliche Maßnahmen gegen eine Wiederholung mitgeteilt
Das Problem, das dieser Zeitablauf zeigt, ist nicht, dass die zuständige Person nie nachgefragt hätte.
- Es war nicht festgelegt, wohin das Dokument nach dem Umlauf zurückgeht
- Es gab keine Abschlussmeldung
- Der Aufbewahrungsort war nicht bekannt
- Auf Fragen zum Stand antwortete niemand
- Es war unklar, wer die abschließende Bestätigung vornimmt
- Die zuständige Person hatte keine Befugnis, den gesamten Prozess einzusehen
Das ist eine Lücke im Betriebsdesign.
Wenn dann als Antwort kommt „Du hast dich schlecht ausgedrückt“, „Wer nachgefragt hat, trägt auch Schuld“ oder „Überlegt im Team selbst, woran es lag“, wird ein Prozessproblem in ein Problem der persönlichen Einstellung umgewandelt.
Hier eine Grenze zu ziehen und zu antworten
Die Bewertung, meine Art der Kommunikation oder Nachfrage sei die Ursache, entspricht nicht den Tatsachen. Für den Prozessschritt, den ich nicht prüfen konnte, bitte ich die dafür zuständige Seite, die Ursache aufzuarbeiten.
ist keine Verantwortungslosigkeit.
Sie weigert sich lediglich, dass die Ursachenanalyse eines Prozesses, für den sie weder Befugnis noch Informationen hatte, wieder auf die abgeladen wird, die nachgefragt hat.
4. Nachträgliches Benoten ist keine Verbesserungsanleitung, sondern ein Verschieben der Ziellinie
Bei einer anderen Schulungsaufgabe lautete der Auftrag zunächst nur: „Den einleitenden Teil erklären und den Terminplan abstimmen.“
Nach dem Ende wurde der Bewertungsumfang jedoch erweitert auf:
- Der Terminplan war zu vollgepackt
- Die Gegenseite hat es nicht verstanden
- Wie hast du das reflektiert?
- Was hast du dir gedacht und wie hast du es umgesetzt?
- Was machst du beim nächsten Mal?
Die Person hatte, nachdem sie erfahren hatte, dass die Gegenseite es nicht verstanden hatte, schon konkrete Verbesserungen überlegt:
- Nicht mehr nur ein Skript ablesen
- An Erfahrungen anknüpfen, die das Publikum schon kennt
- Nicht einseitig reden, sondern einzelne Leute gezielt ansprechen
- Bedingungen reduzieren, die leicht nervös machen
Sie hat die Reflexion also nicht verweigert.
Das Problem liegt darin, dass nach Abschluss des ursprünglich zugewiesenen Bereichs „das Gesamtergebnis der Schulung“, „der Verständnisgrad der Gegenseite“, „die Gestaltung der Schulung“ und „die Durchführungsverantwortung“ der zuständigen Person zusätzlich aufgebürdet wurden.
In einem Betrieb, in dem immer wieder nachträglich benotet wird, macht nichts, was man vorher tut, einen sicher.
- Fragt man vorher nach: „Denk selbst nach“
- Macht man allein weiter: „Warum hast du nicht gefragt?“
- Wartet man bis zur Frist: „Warum nicht früher abgegeben?“
- Gibt man früh ab: „Das ist oberflächlich“
- Verbessert man es, kommt ein anderer Bewertungspunkt dazu
Das ist kein Kompetenzproblem, sondern ein Problem fehlender, festgelegter Abschlussbedingungen.
5. Wenn bei gleicher Nichtabgabe nur einer drangenommen wird, ist das kein Management, sondern Behandlung nach Person
Angenommen, bei einem regelmäßigen Bericht haben mehrere Leute nichts abgegeben.
Nachdem der Chef alle ermahnt hat, nennt er nur eine Person beim Namen und setzt ihr weiter zu. Einer anderen, die ebenfalls nichts abgegeben hat, hilft er mit der Antwort: „Es ist also so, richtig?“, und sie muss nur „Ja“ sagen, dann ist es erledigt.
Die Tatsachen sind dieselben.
Anders ist die Reaktion des Chefs.
- Bei einem: Verhör
- Bei einem: Hilfestellung
- Bei einem: Forderung nach Reue
- Bei einem: Die Antwort wird in den Mund gelegt
Bei fairer Arbeitsführung müssen Frist, abzugebender Inhalt und die Art der Nachfrage bei Nichtabgabe für alle gleich sein.
Forschung zur Organisationsgerechtigkeit zeigt, dass nicht nur die Fairness der Ergebnisse zählt. Auch die Fairness der Verfahren und die „interaktionale Gerechtigkeit“, also respektvoll und gleichbleibend behandelt zu werden, hängen mit Arbeitsstress und Gesundheit zusammen. [5][6]
Es ist kein Widerspruch, wütend zu sein, obwohl einem die Bewertung längst egal ist.
Denn worüber man wütend ist, ist nicht
nicht gelobt worden zu sein
sondern
bei gleichem Sachverhalt als Einziger wie bei einer Strafe behandelt zu werden und die zusätzlichen Kosten für Erklärung und Verteidigung tragen zu müssen.
6. Der Druck von oben fließt am nächsten Morgen nach unten
Ein Berater oder ein Höhergestellter „coacht“ die Abteilungs- und Gruppenleiter stundenlang einseitig. Er reiht auf, was die Konkurrenz macht, und setzt mit langen Nachrichten zu: „Warum macht unsere Firma das nicht?“, „So werden wir nicht gewählt“, „Wir werden von den anderen abgehängt.“
Der direkte Vorgesetzte antwortet abends auf diese lange E-Mail aufrichtig und folgsam.
Am nächsten Morgen ist er schlecht gelaunt, nennt einen Untergebenen beim Namen und hakt gründlicher nach als sonst.
Sein Innenleben lässt sich nicht feststellen. Aber nach dem Zeitablauf ist folgende Hypothese plausibel:
Er erhält Druck von einem Höheren
→ kann dem Höheren nicht widersprechen
→ Ungeduld, Wut, Demütigung und Verantwortungsangst bleiben übrig
→ die Härte wird an einen Untergebenen weitergegeben, der sich kaum wehrt
In der Arbeitsforschung wird das Phänomen, dass feindseliges, aggressives Führungsverhalten die Hierarchieebenen einer Organisation hinabwandert, als „Trickle-down-Effekt“ (Durchsickereffekt) der missbräuchlichen Führung (abusive supervision) behandelt. Auch Studien über drei Hierarchieebenen und systematische Übersichtsarbeiten berichten, dass die von oben erfahrene Behandlung sich als Kette im Führungsverhalten gegenüber den Untergebenen fortsetzen kann. [7][8]
Allerdings geben nicht alle, die von oben Druck erhalten, ihn an Untergebene weiter. Manche Führungskräfte ordnen den erhaltenen Druck, übersetzen ihn in konkrete Arbeitsanweisungen und halten ihn bei sich auf. [9]
Entscheidend ist nicht nur, ob es im ganzen Unternehmen Druck gibt.
Ob dein direkter Vorgesetzter ein Wellenbrecher oder ein Verstärker ist, verändert den Schaden, den Untergebene erleiden, erheblich.
7. Auch nach einer Versetzung bleibt die Hauptströmung. Aber eine Versetzung ist nicht sinnlos
Wenn die Quelle des Drucks beim Berater oder in der obersten Führungsebene liegt und Führungskräfte mehrerer Abteilungen genauso stundenlang bedrängt werden, bleibt die Prägung des gesamten Unternehmens auch dann bestehen, wenn man sich vom direkten Vorgesetzten entfernt.
In diesem Sinn heilt eine Versetzung nicht von Grund auf.
Aber weil sie nicht von Grund auf heilt, ist sie nicht bedeutungslos.
Selbst in einem Unternehmen mit denselben Führungspersonen ist die tägliche Zermürbung völlig verschieden zwischen
- einem Chef, der den abstrakten Druck von oben unverändert an sein Team weiterwirft
- einem Chef, der ihn in „Was genau, wer, bis wann?“ übersetzt
- einem Chef, der den Arbeitsbereich seiner Leute schützt
- einem Chef, der nach oben bei Bedarf widerspricht und vermittelt
Der Sinn einer Versetzung liegt deshalb nicht darin,
die Krankheit des Unternehmens zu heilen
sondern darin,
die Zahl der Berührungen mit dem schädlichsten Verstärker zu verringern.
Bleibt die Hauptströmung des Drucks auch nach der Versetzung bestehen, ist es vernünftig, in der neuen Abteilung zu prüfen, wie gut der direkte Vorgesetzte als Wellenbrecher taugt, und den externen Weg, den Jobwechsel, als Vergleichsoption offenzuhalten.
8. Verschwindet der Druck, wenn das Ziel weg ist?
Wenn das Verhalten eines herrischen Chefs allein auf der mangelnden Fähigkeit eines bestimmten Untergebenen beruhte, könnte sich das Problem beruhigen, sobald dieser geht.
Wenn aber der Druck von oben, die Managementangst, die Art der Gefühlsverarbeitung und die Behandlung nach Person zur Gewohnheit geworden sind, bleibt das Verhaltensmuster auch dann bestehen, wenn das Ziel weg ist.
Unter den Verbliebenen kann der Druck wandern zu
- Leuten mit wenig Erfahrung, die sich unter dem Etikett „Ausbildung“ leicht bedrängen lassen
- Leuten, die anderen Arbeit abnehmen und hinter ihnen aufräumen
- Leuten, die sich schwer widersprechen trauen
- Neuen im Team
- Leuten, denen man die Verantwortung für stockende Arbeit leicht anlasten kann
Anfangs wird der Neue direkt bedrängt, und ein anderes Teammitglied übernimmt die Rolle des Helfers. Wenn sich danach nichts bessert, wandert die Verantwortung zum Helfer: „Warum hast du das nicht im Griff?“ Ein solcher Verlauf ist durchaus denkbar, doch die Zukunft lässt sich nicht festlegen.
Wichtig ist: Wer geht, hat nicht die Pflicht, den nächsten Prügelknaben für seinen Nachfolger auszusuchen und zu schützen.
Das Problem dokumentiert
Mit den nötigen Leuten geteilt
Übergabeunterlagen hinterlassen
Klargestellt, wer für die Verbesserung zuständig ist
Wenn man bis hierher gegangen ist, liegt es nicht in der Verantwortung der gegangenen Person, falls dasselbe Problem später wieder auftritt.
Im Gegenteil: Wenn es wieder auftritt, wird sichtbar, dass die Ursache das System war und nicht eine einzelne Person.
9. Auch wenn man die Bewertung abgeschrieben hat, bleibt der Ärger
Man mag denken „Die Bewertung durch den Chef ist mir inzwischen egal“ und ärgert sich trotzdem über Schuldabwälzung und öffentliche Anprangerung.
Das ist kein Nachtrauern.
Menschen werden nicht nur wütend, wenn sie keine Anerkennung bekommen.
- Ihnen wurde Zeit genommen
- Ihnen wurde Verantwortung außerhalb ihres Bereichs aufgeladen
- Eine abgeschlossene Arbeit wurde erneut überprüft
- Es wurde ein anderer Maßstab angelegt als bei anderen
- Es wurde in ein Problem von Charakter oder Haltung verwandelt
- Der Erklärungsaufwand zum Selbstschutz stieg
Auch bei solchen Übergriffen entsteht Wut.
Der Kern der Wut ist also nicht
bewerte mich
sondern
benutze nicht nach Belieben meine Zeit, meinen Körper und meinen Verantwortungsbereich.
Selbst wenn man das Festhalten an der Bewertung losgelassen hat, bleibt die Alarmreaktion, solange jemand in der Nähe ist, der aktuell Schaden anrichten kann.
10. „Zu stark, um niedergeschlagen zu sein“ und „der Körper ist unversehrt“ sind zweierlei
Die Stimmung sinkt nicht. Keine Selbstverneinung. Kaum Sorge, das eigene Vorgehen könne logisch falsch gewesen sein.
Das ist eine klare Stärke.
Wie oft man die Fakten auch ordnet, die Schlussfolgerungen wanken nicht:
- Die nötigen Meldungen habe ich gemacht
- Nachgefragt habe ich auch
- Dokumentiert habe ich ebenfalls
- Die Prozessschritte außerhalb meines Bereichs konnte ich nicht sehen
- Es gibt keinen Grund, nachträglich aufgebürdete Verantwortung zu übernehmen
Deshalb wird das Selbstbild durch die Standpauke des anderen nicht so leicht beschädigt.
Aber
Im Kopf nicht verloren
＝ Der Körper ist unversehrt
stimmt nicht.
„Kokoro no Mimi“ (wörtlich „das Ohr des Herzens“, das Portal für seelische Gesundheit am Arbeitsplatz des japanischen Ministeriums für Gesundheit, Arbeit und Soziales) teilt Stressreaktionen in psychische, körperliche und verhaltensbezogene ein. Zu den psychischen zählen Gereiztheit, Angst und Niedergeschlagenheit, zu den körperlichen Herzklopfen, Atemnot, Magenschmerzen und Schlaflosigkeit. [10][11]
Auch in diesem Fall treten Reaktionen auf wie
- Gereiztheit
- Schwitzen
- Herzklopfen
- Unwohlsein im Bauch
- Blutdruckanstieg am Arbeitsplatz
- Gestörter Schlaf
- Das unangenehme Ereignis im Schnelldurchlauf noch einmal durchgehen
Fasst man den Zustand in einem Satz zusammen, lautet er:
Kognitiv schützt er sein Selbstwertgefühl, aber das physiologische Abwehrsystem wird jedes Mal aktiviert.
Die „Shin-gata utsu“ („neuartige Depression“) ist keine offizielle Diagnose, sondern ein umgangssprachlicher Ausdruck, mit dem mehrere Zustände zusammengefasst wurden. [12] Auch wenn es weder gedrückte Stimmung noch Verlust von Interesse und Freude gibt und Gereiztheit und Körperreaktionen im Vordergrund stehen, lässt sich hier keine Krankheit benennen.
Dass keine Niedergeschlagenheit vorliegt, ist eine Tatsache. Halten körperliche Beschwerden aber an, gilt „Ich bin robust, das kann man ignorieren“ nicht. Wenn Engegefühl in der Brust oder Herzklopfen wiederkehren, sollte man nicht einfach von Stress ausgehen, sondern sich ärztlich untersuchen lassen und weiter Buch führen. [13]
11. Warum man die Sorgen eines Kollegen anhören kann, die Standpauke eines Vorgesetzten aber nicht
Wenn ein Kollege „Ich bin müde“ oder „Es ist hart“ sagt, kann man zuhören.
Mehr noch: Wer die Sorgen anderer anhört, sieht, wo es im Betrieb nicht funktioniert.
Die Standpauke eines Vorgesetzten dagegen kann man nicht anhören.
Der Unterschied liegt nicht nur darin, ob man die Person mag oder nicht.
Das Anliegen eines Kollegen
- Er spricht über sein Problem als sein eigenes
- Er bittet nur um Hilfe beim Verarbeiten seiner Gefühle und schiebt keine Verantwortung herüber
- Fragt man nach der Lage, gibt es mehr Informationen
- Gibt man ihm eine geordnete Formulierung zurück, versteht er besser
- Ist das Gespräch zu Ende, geht das Problem an seinen Besitzer zurück
Die Standpauke eines herrischen Vorgesetzten
- Er gibt den Druck, den er von oben bekam, nach unten weiter
- Er verwandelt Managementmängel in ein Haltungsproblem des Untergebenen
- Er lädt einem die Verantwortung anderer auf
- Er verlangt Gehorsam statt Tatsachenprüfung
- Er ändert nachträglich die Bewertungsmaßstäbe
- Widerspricht man, macht er daraus ein Problem von „Folgsamkeit“ oder „Haltung“
Beides ist „annehmen, was jemand sagt“, aber das erste ist ein Anliegen, das zweite eine Entsorgung von Gefühlen und Verantwortung.
Ansprechperson zu sein ist etwas anderes, als ein Mülleimer zu sein.
12. Kognitive Empathie: „Sorge → Frage → Vertiefen → in Worte fassen → Mitgefühl“
Das Mitgefühl dieses Menschen besteht nicht darin, gleich zu Beginn mit „Ich verstehe, das ist bestimmt schwer“ mitzugehen.
Der Ablauf ist folgender:
- Er hört sich die Sorge des anderen an
- Er fragt nach unklaren Bedingungen
- Er erfasst Beteiligte, Interessen, Befugnisse und Vorgeschichte
- Er zieht die gemeinsame Struktur mehrerer Vorfälle heraus
- Er bringt sie in Worte: „Im Grunde ist das Schwere ___, oder?“
- Erst nachdem er die Struktur verstanden hat, zeigt er Mitgefühl
Das heißt nicht, dass er keine Gefühle hätte.
Er gehört zu dem Typ, bei dem das Gefühl erst dazukommt, nachdem er genau verstanden hat.
Erzählt etwa ein Vertriebsmitarbeiter von mehreren Vorfällen, antwortet er:
Im Grunde ist es doch so, dass dich das Eingeklemmtsein zwischen zwei Abteilungen fertigmacht, oder?
Dass der andere zuerst „Nein“ und danach „Aber ja, so ist es wohl“ sagt, liegt vermutlich daran, dass ein Problem, das in ihm selbst noch keinen Namen hatte, von außen zuerst in Worte gefasst wurde.
Beim reflektierenden Zuhören hilft es, die Worte und die Bedeutung des Gegenübers zusammenzufassen und zurückzugeben, um das Verständnis zu bestätigen und Mitgefühl zu vermitteln. Studien bringen reflektierende Äußerungen und einfühlsame Reaktionen auch mit dem Autonomiegefühl und der Zufriedenheit des Gegenübers in Verbindung. [14][15]
Die Stärke dieses Menschen liegt nicht bloß in einem großen Wortschatz.
Die Fähigkeit, eine Menge bruchstückhafter Informationen schnell aufzunehmen, die Struktur dahinter zu erschließen und sie zu einem Satz zu verdichten, den die Person selbst verstehen kann
Das ist es.
13. Warum Leute „Ich bin müde“ sagen kommen, obwohl er eine „Sprich mich nicht an“-Aura hat
Normalerweise starrt dieser Mensch auf den Computer und strahlt keine Stimmung aus, die zum Plaudern einlädt. Trotzdem kommen mehrere Leute neben ihn und sagen „Ich bin müde“ oder „Es ist hart“.
Das lässt sich nicht allein mit Freundlichkeit erklären.
Die anderen haben aus Erfahrung vermutlich gelernt, dass dieser Mensch
- Gesagtes nicht sofort abtut
- keine schlampigen Standpauken hält
- die nötigen Fragen stellt
- Gehörtes anscheinend nicht herumerzählt
- einen nicht als schwach oder unfähig behandelt
- während des Redens hilft, das Problem zu ordnen
- einem nicht eigenmächtig die Verantwortung wegnimmt
Er ist also keine immer geöffnete Beratungsstelle.
Er ähnelt eher einem sicheren Luftschutzbunker: normalerweise geschlossen, aber wer hineinkommt, wird nicht nachlässig behandelt.
Man kann sagen, dass er einen Teil der psychologischen Sicherheit am Arbeitsplatz inoffiziell und allein trägt.
Doch die Fähigkeit dazu verpflichtet ihn nicht, auch die Gefühlsverarbeitung oder die Führungsverantwortung eines Vorgesetzten zu übernehmen.
14. Dieser Mensch ist kein „Mülleimer“, sondern eine „Sortieranlage“
Er lehnt es nicht grundsätzlich ab, dass ihm jemand etwas sagt.
- Anliegen, die einleuchten, hört er an
- Berechtigte Hinweise prüft er
- Wo er selbst etwas verbessern kann, tut er es
- Bei den Sorgen anderer fragt er nach und hilft beim Ordnen
Zugleich verweigert er die Annahme von
- Schuldabwälzung, die nicht den Tatsachen entspricht
- Dem Abreagieren von Druck, der von oben kam
- Forderungen, ohne Befugnis nur das Ergebnis zu tragen
- Doppelten Maßstäben: Anderen wird geholfen, nur ihn nimmt man ins Verhör
- Nachträglich auftauchenden Bewertungspunkten
- Standpauken, die Reue und Gehorsam statt Lösung verlangen
Aus Sicht des Vorgesetzten mag das wirken wie „nimmt keine Anleitung an“ oder „ist nicht folgsam“.
In Wahrheit ist es umgekehrt.
Nachdem er den Inhalt genau geprüft hat, schickt er nur die fehlerhafte Ware zurück.
Wenn man alles Hinnehmen Folgsamkeit nennt, dann ist das keine Lernfähigkeit, sondern Unterwerfung.
15. Grenzen werden nicht durch Ignorieren stärker, sondern durch „förmliches Zurückgeben“
Wenn man sich von Druck oder Schuldabwälzung abgrenzt, kann bloßes Ignorieren manchmal zum neuen Material für den Vorwurf der „Unkooperativität“ werden.
Deshalb gibt man in der Praxis förmlich in kurzen Sätzen zurück.
Wenn dir eine Verantwortung aufgeladen wird, die nicht den Tatsachen entspricht
Sachverhalt und Verlauf meiner Maßnahmen sind bereits mitgeteilt. Für den Prozessschritt, den ich nicht prüfen konnte, bitte ich die zuständige Person und deren Führungskraft, die Ursache aufzuarbeiten.
Wenn jemand vage sagt „Übergib das ordentlich“
Am (Tag/Monat) habe ich die Unterlagen weitergegeben und erläutert. Falls etwas fehlt, nennen Sie bitte die konkreten Punkte.
Wenn nach einer Versetzung eine Anfrage zur alten Aufgabe kommt
Die Übergabe erfolgte vor der Versetzung. Bitte prüfen Sie dies mit der zuständigen Person und den Übergabeunterlagen. Falls weiterer Bedarf besteht, stimmen Sie sich bitte über die aktuelle zuständige Person und die Führungskraft meiner neuen Abteilung ab.
Wenn dieselbe Nachbesprechung wieder aufgemacht zu werden droht
Die Klärung des Sachverhalts in dieser Angelegenheit und die Aufarbeitung meines Vorgehens sind abgeschlossen. Betriebliche Ursachen und künftige Maßnahmen bitte im aktuellen Team aufarbeiten.
Das Ziel ist nicht, den anderen argumentativ zu besiegen.
Es geht darum,
- Erklärungen nicht zu wiederholen
- Nachforschungen nicht stellvertretend zu übernehmen
- Die Unklarheiten des anderen nicht selbst zu füllen
- Anfragen an die richtige Stelle zurückzugeben
- Belege schriftlich festzuhalten
Aufgabentrennung wirkt stärker, wenn man sie nicht als Weltanschauung, sondern als praktische Arbeit nutzt, die Anfragewege, Zuständige, Aufzeichnungen und Abschlussbedingungen trennt.
16. „Ist mir jetzt egal“ ist kein Gleichgültigsein, sondern ein Verlustbegrenzen
In der Zeit, in der du zuständig warst, hast du
- Die Tatsachen geprüft
- Das Problem geteilt
- Verbesserungsvorschläge gemacht
- Die Beteiligten informiert
- Alles dokumentiert
- Die Übergabe gemacht
Wenn die Organisation trotzdem die Ursache nicht aufarbeitet und dasselbe Problem wieder verursacht, musst du nicht vorauseilend auch noch deren Folgen abfangen.
Sollen sie doch selbst sehen, wie sie klarkommen
Wenn es wieder passiert, dann passiert es eben
Was danach kommt, weiß ich nicht
Dieses Gefühl mag ruppig klingen.
Praktisch übersetzt heißt es aber:
Die zur Vorbeugung nötigen Informationen habe ich gegeben. Ob verbessert wird und wer für das Ergebnis geradesteht, liegt bei der aktuell zuständigen Person und den Führungskräften. Ich komme nach einem Rückfall nicht als Aufräumkraft zurück.
Das ist keine Verantwortungslosigkeit.
Es ist ein Zustand, in dem die unbegrenzte Ausdehnung der Verantwortung gestoppt ist.
17. Fazit: Du kannst nicht „nicht zuhören“, du wählst aus, was des Zuhörens wert ist
Dieser Mensch ist nicht unfähig zur Empathie.
Im Gegenteil: Er kann die Geschichte des anderen mit Fragen vertiefen, eine Struktur in Worte fassen, die der Person selbst noch nicht sichtbar war, und nach dem Verstehen treffendes Mitgefühl zurückgeben. Deshalb kommen Leute „Ich bin müde“ sagen, auch wenn er schwer ansprechbar wirkt.
Dagegen akzeptiert er keine Schuldabwälzung, keine doppelten Maßstäbe, kein nachträgliches Benoten und nicht, dass Druck von oben nach unten durchgereicht wird.
Es ist also nicht so, dass er „nicht zuhören kann“.
Er unterscheidet, ob es sich handelt um
- ein Anliegen
- einen Hinweis
- eine Entsorgung von Gefühlen
- eine aufgedrängte Verantwortung
- Problemlösung
- oder ein Unterwerfungsritual
Im Kopf kann er die Überzeugung bewahren, dass sein Vorgehen im Licht von Tatsachen und Logik angemessen war. Das ist eine große Stärke.
Doch auch wenn der Kopf nicht bricht, zahlen Bauch, Herzschlag, Schweiß, Blutdruck und Schlaf den Preis.
Nötig ist deshalb nicht, immer weiter zu beweisen, dass man recht hat.
Geprüft
Dokumentiert
Hingewiesen
Nicht mein Bereich
Der Rest ist die Ergebnisverantwortung der entscheidenden Person
So schließt man die Bearbeitung ab und verringert die Zahl der Berührungen selbst.
Die Fähigkeit, die Sorgen anderer zu ordnen, und die Grenze, den Müll anderer nicht anzunehmen, lassen sich vereinbaren.
Das ist die Aufgabentrennung im eigentlichen Sinn.
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