Das Wichtigste in Kürze
Was am Arbeitsplatz am meisten zermürbt, ist nicht einfach ein hohes Arbeitspensum.
Wirklich aufgerieben wirst du, wenn du keine Entscheidungsbefugnis hast, aber trotzdem die Verantwortung dafür trägst, Botschaften zu überbringen, den Ärger abzufangen und hinterher aufzuräumen.
Ein Chef oder ein älterer Kollege setzt dich unter Druck und sagt: „Mach es so." Aber er selbst erklärt es der anderen Abteilung nicht. Also überbringst du die Nachricht. Die andere Abteilung stellt sich quer. Und plötzlich heißt es: „Du hast es eben schlecht rübergebracht."
Wenn sich das wiederholt, fragt man sich schnell: „Liegt es an meiner Art, es zu sagen?" oder „Bin ich einfach zu schwach?" Aber wenn man es als Struktur betrachtet, sieht die Sache ganz anders aus.
Das Problem liegt noch vor der Frage, wie du etwas sagst: Entscheidungsbefugnis, Verantwortung für den Betrieb, Verantwortung für die Erklärung und Verantwortung für die Weitergabe sind an der falschen Stelle angesiedelt.
In diesem Artikel geht es darum, warum Menschen, die sich durch Druck steuern lassen, als „günstig zu bewegen" gelten, warum Kollegen, die dir zuhören, das Grundproblem trotzdem nicht lösen können und wie du zu jemandem wirst, der Ordnung schafft, ohne die Verantwortung anderer aufzusaugen.
1. Welche Struktur dahintersteckte
Der typische Ablauf bei solchen Unfällen sieht so aus.
Wer Druck macht, trifft die Entscheidung
↓
Er befiehlt dir: „Sag es ihnen" oder „Ruf sie an"
↓
Du gibst es an die andere Abteilung weiter
↓
Die andere Abteilung äußert Bedenken zur praktischen Umsetzung
↓
Statt „meine Anweisung war schlecht" heißt es bei dem, der Druck macht: „Du hast es schlecht rübergebracht"
↓
Du wirst zum Auffangbecken für die Verantwortung
Das ist kein bloßer „Übermittlungsfehler".
Es ist eine Struktur, in der die Verantwortung beim Boten abgeladen wird, so als würde man der Brieftaube den Inhalt des Briefs vorwerfen.
Entschieden hat jemand anderes. Umsetzen muss es auch jemand anderes. Aber wer dazwischen steht, muss aus irgendeinem Grund die ganze Reibung und die Verantwortung tragen.
In so einer Lage wäre es eher schwierig, sich nicht aufzureiben.
2. Warum das so wütend macht
Der Grund ist einfach.
Weil man denkt: „Dann sag es doch selbst."
Wenn jemand Druck macht und „Mach das so" sagt, sollte er es der anderen Abteilung eigentlich selbst erklären. Wenn die andere Abteilung sich sträubt, sollte er die Erklärung verantworten.
In der Realität leitet er aber nur den Druck an dich weiter und fängt den Widerstand nicht selbst ab.
Selbst wenn du vorher warnst:
Wenn wir das so rausschicken, gibt es wahrscheinlich ein Problem mit XX.
Lautet die Antwort:
Hab ich dir gesagt, dass du das ansprechen sollst? Sag es einfach. Ruf jetzt endlich an.
Und wenn der Widerstand dann wie vorhergesehen kommt, heißt es:
Du hast es schlecht rübergebracht.
Das ist eine Struktur, in der die vorherige Risikoeinschätzung abgeschmettert wird, nur die Verantwortung für die Ausführung weitergereicht wird und die Verantwortung für das Ergebnis erst hinterher draufgepackt wird.
3. Wo ist eigentlich der Manager?
Eigentlich ist es die Aufgabe des Managers, diese Struktur zu stoppen.
Der Manager müsste Folgendes klären:
- Wer entscheidet
- Wer trägt die Verantwortung für den Betrieb
- Wer holt das Einverständnis der anderen Abteilung ein
- Wer erklärt, wenn es Widerstand gibt
- Ob dem Mitarbeiter nur die Verantwortung aufgeladen wird
Wenn das nicht funktioniert, wird der Mensch in der Mitte an der Front zum Stoßdämpfer.
Wer Druck macht, tritt gegenüber denen hart auf, die sich das gefallen lassen. Gegenüber schwierigen Leuten oder solchen, die mehr Macht haben als er selbst, setzt er nicht direkt Druck.
Das Ergebnis: Wer den Druck abbekommt, steht eingeklemmt zwischen der anderen Abteilung oder dem Kunden und dem Chef.
Das ist keine „strenge Anleitung". Es kommt eher dem nahe, sich ein Ziel auszusuchen und den Druck dorthin abzuleiten.
4. Es gibt Leute, die zuhören, aber niemand löst das Grundproblem
Manchmal hören Kollegen oder Vorgesetzte dir zu.
Das klingt hart. Geht's dir gut? Das ist bestimmt anstrengend. Übernimm dich nicht.
Das tut gut. Als Ort, um Gefühle loszuwerden, ist das wichtig.
Aber es reicht nicht, um das Grundproblem zu lösen.
Denn das Grundproblem sind nicht die Gefühle, sondern die Verteilung der Verantwortung.
Was geklärt werden muss, ist:
- Wer die Verantwortung für die Anweisungen des Chefs trägt, der Druck macht
- Wer erklärt, wenn die andere Abteilung sich sträubt
- Wie du vermeidest, den Anteil des Boten an der Schuld aufzusaugen
- Wie die Schieflage zwischen Entscheidungsbefugnis und Verantwortung korrigiert wird
Ob die Menschen um dich herum das alles ändern, ist nicht sicher. Also bleibt nur, deine eigene Arbeitsweise zu ändern.
Betrachte die Menschen, bei denen du dich aussprichst, nicht als Problemlöser, sondern nutze sie für diese drei Rollen.
1. Die Realität prüfen
Hol dir die Bestätigung, etwa so:
Das liegt doch nicht nur an meiner Ausdrucksweise, oder? Bei so einer Struktur geht leicht etwas schief, stimmt's?
2. Als Zeuge dienen
Teile es beiläufig mit:
Ich habe diese Anweisung bekommen, es gibt diese Bedenken, deshalb gehe ich so vor.
3. Ein Ventil für Emotionen sein
Lass Wut, Erschöpfung und das „Ich hab keine Lust mehr" raus.
Wenn du zu viel von deinem Gesprächspartner erwartest, etwa dass er das Grundproblem löst, laugt es dich nur noch mehr aus. Sicherer ist es, die Erwartungen auf Realitätscheck, Zeugenrolle und Gefühlsverarbeitung zu beschränken.
5. Warum man als „günstig zu bewegen" gilt
Aus Sicht dessen, der Druck macht, wirkst du günstig zu bewegen, wenn du dir folgende Gewohnheiten zugelegt hast:
- Du setzt dich sofort in Bewegung, wenn man es dir sagt
- Du lehnst nicht ab
- Du wehrst dich nicht
- Du räumst hinterher auf
- Du nimmst Verantwortung auf dich, obwohl du nicht der Verantwortliche bist
- Mündlich gesagt reicht, du erledigst es
- Du übernimmst sogar die lästige Abstimmung zwischen Abteilungen
Das liegt weniger an deiner Schwäche, sondern teils daran, dass dein früheres Schutzverhalten vom Gegenüber gelernt wurde.
Früher lief es vielleicht so:
Man wird ewig zugetextet
↓
Widerspruch zieht es nur in die Länge
↓
Man wird noch mehr beschuldigt
↓
Also sagt man „Ja …", damit es schnell vorbei ist
↓
Man legt sofort los
↓
Und räumt hinterher auch noch auf
Kurzfristig ist das eine Reaktion, die dich schützt.
Aber aus Sicht des Gegenübers wird Folgendes gelernt:
Ich mache Druck
↓
Der andere setzt sich in Bewegung
↓
Auch wenn es Ärger gibt, räumt der andere auf
↓
Beim nächsten Mal kann ich es wieder abwälzen
Das heißt, deine Abwehrreaktion wird für das Gegenüber zur Erfolgserfahrung.
Um da rauszukommen, musst du nicht deinen Charakter ändern, sondern die Signale, die das Gegenüber sieht.
6. Allein ein Protokoll macht es für das Gegenüber noch nicht teuer genug
Aus deiner Sicht fühlt es sich an, als hättest du schon Gegenmaßnahmen ergriffen.
- Du führst ein Protokoll
- Du gibst es nach oben weiter
- Du schickst Lästiges zurück
- Du kündigst Widerstand vorher an
- Du bewegst dich nicht mehr billig
Trotzdem wirkst du auf das Gegenüber manchmal noch wie jemand, der „losgeht, wenn man schiebt".
Warum?
Weil das Gegenüber „Kosten" anders definiert.
Dass du dich aufreibst, sind für ihn keine Kosten. Dass du ein Protokoll schreibst, ist für ihn immer noch billig, solange er selbst keine Erklärungsverantwortung trägt.
Was für ihn wirklich Kosten verursacht, sind Dinge wie diese:
- Es geht nichts voran, wenn er nicht selbst entscheidet
- Er muss der anderen Abteilung unter eigenem Namen etwas erklären
- Der Widerstand der anderen Seite fällt direkt auf ihn zurück
- Vorgesetzte und Beteiligte stehen in Kopie, sodass der Inhalt der Anweisung sichtbar ist
- Er muss selbst wählen, was Vorrang hat
- Eine schwammige Anweisung kommt nicht schwammig durch
Wichtiger als ein bloßes Protokoll ist deshalb, die Entscheidung zurückzugeben.
7. Das alte Muster und das neue Muster
Das alte Muster
Man wird ewig zugetextet
↓
„Ja …"
↓
Man legt sofort los
↓
Es kommt zu Reibereien
↓
Man räumt hinterher auf
↓
Beim nächsten Mal wird es wieder abgewälzt
Das ist für den, der Druck macht, äußerst bequem.
Das neue Muster
„Verstanden"
↓
„Ich gebe es dort als Bitte weiter"
↓
„Ich kläre die Bedenken und die Bedingungen für die Umsetzung"
↓
„Falls es Einwände oder Bedingungen gibt, entscheide ich nicht selbst, sondern bringe es zurück"
↓
„Nach dem Anruf teile ich das Ergebnis schriftlich mit"
So setzt du dich weiterhin in Bewegung. Aber du saugst keine Verantwortung auf.
Genau das ist der entscheidende Punkt.
8. Grundprinzip: „Ich bewege mich, aber ich sauge nichts auf"
Als Grundprinzip für die Zukunft reicht dieses hier.
Ich bewege mich, aber ich sauge nichts auf. Ich ordne, aber ich entscheide nicht. Ich gebe weiter, aber ich verspreche nichts. Ich protokolliere, aber ich ersetze nicht den Verantwortlichen.
Noch kürzer gesagt:
Ich schaffe Ordnung, aber ich verwische die Verantwortungsgrenzen nicht.
Das ist es.
Das Gegenüber soll den Eindruck bekommen:
Wenn man mit ihm spricht, bringt er Ordnung rein. Aber er lässt die Verantwortungsgrenzen nicht verschwimmen.
Du wechselst von „der, der alles erledigt, wenn man es ihm sagt" zu „der, der schnell abarbeitet, aber keine Verantwortung aufsaugt".
9. Bei anderen Abteilungen: aus der „Anweisung" eine „Bitte" machen
Wenn du den Druck unverändert weitertransportierst, geht es schief.
Die schlechte Variante sieht so aus:
Herr XX sagt, wir sollen das so machen, also bitte kümmern Sie sich darum.
So wirkst du wie der, der den Befehl gibt. Die andere Abteilung sträubt sich leichter. Und wenn der Widerstand da ist, heißt es schnell, du hättest es „schlecht rübergebracht".
Die sichere Variante sieht so aus:
Von Seiten der Personalabteilung gibt es den Wunsch, in Richtung XX zu gehen. Da die Umsetzung aber bei Ihrer Abteilung läge, sagen Sie uns bitte, ob es Bedenken oder Bedingungen gibt. Falls es schwierig ist, würden wir gern wissen, wie weit Sie entgegenkommen können.
Das ist kein Befehl, sondern eine Rückfrage.
Du respektierst den Verantwortungsbereich der anderen Abteilung und bringst trotzdem den Wunsch deiner Seite vor.
10. Wie du dem antwortest, der Druck macht
Erkläre dem, der Druck macht, nicht zu viel. Manche Leute hören sich Risikoeinschätzungen schlicht nicht an.
Der Grundsatz kann so lauten:
Verstanden. Ich gebe es dort als Wunsch der Personalabteilung weiter und kläre die Bedenken zur Umsetzung sowie die Bedingungen. Falls es Einwände oder Bedingungen gibt, entscheide ich nicht selbst, sondern bringe es zurück.
Wenn dir gesagt wird, du sollst anrufen, mach es so:
Verstanden, ich rufe an. Um Missverständnisse zu vermeiden, teile ich die Antwort nach dem Anruf per E-Mail mit.
So rufst du zwar an. Aber was mündlich gesagt wurde, kommt zurück in die schriftliche Form.
11. Beispiel für ein Protokoll nach dem Anruf
Halte es nach dem Anruf sofort schriftlich fest.
Zu der Angelegenheit, die Sie mir aufgetragen haben, habe ich die Abteilung XX angerufen. Deren Antwort lautet wie folgt:
- XX ist machbar
- YY ist in der Praxis schwierig
- Als Alternative wäre ZZ möglich
Bitte entscheiden Sie über das weitere Vorgehen.
Wichtig ist hier, es nicht zu deiner eigenen Entscheidung zu machen.
Statt „Ich denke, wir sollten …" trennst du:
- Die Antwort der Gegenseite
- Die Bedenken der Gegenseite
- Die Alternative
- Wer als Nächstes entscheidet
12. Ein Satz, um die Priorität zurückzugeben
Wenn dir offenbar noch mehr Arbeit aufgedrückt werden soll, frag:
Das ist machbar, aber ich habe gerade A und B auf dem Tisch. Was soll Vorrang haben?
Oder:
Wenn ich es sofort mache, soll ich dann Aufgabe A oder Aufgabe B nach hinten schieben?
Wenn du nur „Mache ich" sagst, saugst du es auf. Wenn du das Gegenüber wählen lässt, „was zurückgestellt wird, wenn wir das tun", geht die Verantwortung für die Prioritäten an ihn zurück.
13. Ein Satz, um die Entscheidung zurückzugeben
Wenn dir eine Entscheidung aufgedrückt werden soll, antworte so:
Wenn ich auf eigene Entscheidung etwas verspreche, kann es später zu Unstimmigkeiten kommen. Was eine Entscheidung braucht, gebe ich deshalb an Herrn XX zur Bestätigung zurück.
Der anderen Abteilung gegenüber kannst du sagen:
Wenn ich eigenmächtig entscheide, passt es später womöglich nicht. Könnten Sie sich bitte auch mit Herrn XX abstimmen? Ich gebe es ebenfalls weiter, aber die endgültige Entscheidung lassen Sie bitte von Herrn XX bestätigen.
Das ist keine Flucht.
Du gibst die Entscheidung lediglich an den zurück, der die Entscheidungsbefugnis hat.
14. Leichte Abstimmung und schwere Entscheidungen trennen
Du musst nicht alles nach oben zurückgeben.
Leichte Abstimmung kannst du selbst übernehmen.
- Termine koordinieren
- Formulierungen sortieren
- Bedenken der anderen Abteilung einsammeln
- Bedingungen ordnen
- Abläufe vereinfachen
- Protokoll führen
Schwere Entscheidungen dagegen gibst du zurück.
- Alles, was die Betriebsverantwortung einer anderen Abteilung berührt
- Versprechen, die später wahrscheinlich Ärger machen
- Fälle, in denen andere Abteilungen sich sträuben
- Änderungen der Priorität
- Dinge, die eine Erklärung des Verantwortlichen brauchen
- Dinge, für die du keine Befugnis hast
Kurz gesagt:
Leichte Abstimmung mache ich. Schwere Entscheidungen gebe ich zurück.
Das ist die Normalisierung der Verantwortungsgrenze.
15. Abstand halten ist sehr wichtig
Der größte Grund, warum du dich nicht mehr aufreibst, ist nicht nur, dass du besser geworden bist.
Entscheidend war vor allem, dass du die Zahl der Kontakte verringert hast.
Ein gefährliches Gegenüber zermürbt dich nicht nur mit einzelnen Anweisungen.
- Es setzt dich mündlich unter Druck
- Es hört sich Bedenken nicht an
- Hinterher macht es daraus ein Problem deiner Ausdrucksweise
- Es unterstellt dir einfach, was in dir vorgeht
- Es nennt keine Entscheidungskriterien
- Aber die Verantwortung lädt es dir trotzdem auf
Wenn du mit so jemandem zu tun hast, häufen sich im Kopf unerledigte Aufgaben an.
Deshalb kann die Grundregel so lauten:
Nicht annähern. Wenn etwas kommt, gelassen umwandeln. Entscheidungen zurückgeben. Protokoll führen. Nichts mit sich herumtragen.
Abstand zu halten heißt nicht, jemanden nur aus Abneigung zu meiden.
Es ist praktische Selbstverteidigung:
- Den Eingangskanal mit der höchsten Unfallquote schließen
- Die Abwälzung von Verantwortung durch mündlichen Druck verringern
- Weniger Stoff zum Grübeln liefern
- Das Gelernte des Gegenübers „Wenn ich schiebe, bewegt es sich" abschwächen
16. Nicht „Flucht", sondern „Verantwortungsbereich wieder ins Lot bringen"
Manchmal gibst du lästige Besprechungspunkte an den Entscheider oder den Verantwortlichen zurück.
Du selbst empfindest das vielleicht als „Flucht". Strukturell betrachtet ist es aber keine Flucht.
Es ist die Normalisierung des Verantwortungsbereichs.
Gefährlich ist vielmehr, alles anzunehmen, nur weil man fähig ist.
- Den Unmut der anderen Abteilung
- Die schludrigen Anweisungen dessen, der Druck macht
- Die Betriebsverantwortung
- Nachträgliche Korrekturen
- Die Verantwortung dafür, wie es weitergegeben wurde
Wenn du das alles aufsaugst, wirst du zum Mädchen für alles. Und Verantwortung kommt nur dann auf dich zu, wenn etwas schiefgeht.
Deshalb reicht es:
Was ich selbst entscheiden kann, ordne ich. Wofür ich die Verantwortung nicht tragen kann, gebe ich an den Entscheider zurück. Die Betriebsverantwortung einer anderen Abteilung bleibt bei dieser Abteilung.
17. Was es bedeutet, dass „ich den Chef, der Druck macht, auch meide"
Wer Druck macht, wird oft von seinem Umfeld gemieden.
- Niemand geht ans Telefon
- Antworten kommen langsamer
- Man will es per E-Mail erledigen
- „Schon wieder der"
- Man vermeidet den direkten Kontakt
Manchmal tust du dasselbe gegenüber dieser Person.
Aber das liegt nicht an einem schlechten Charakter.
Bei direktem Kontakt nehmen Reibung, nachträgliche Änderungen und Verantwortungsabwälzung eher zu, als dass Informationen geordnet würden, deshalb senkst du die Kosten des Kontakts.
Gegenüber jemandem, dem man nicht vertraut, ist das eine natürliche Abwehrreaktion.
Wenn du aber komplett ausweichst, riskierst du, als „schlecht erreichbar" oder als jemand abgestempelt zu werden, der sich nicht an „Hō-Ren-Sō" hält (die japanische Büroregel, den Vorgesetzten ständig zu informieren, zu benachrichtigen und zu konsultieren).
Statt
sofortiger Reaktion auf Vertrauensbasis
gilt deshalb
minimaler Kontakt auf Nachweisbasis.
Bei der Arbeit selbst weichst du nicht aus. Aber mündliche Pannen, Verantwortungsabwälzung und schwammige Anweisungen kommen zurück ins Protokoll.
18. Der Typ „Ordnung schaffen, ohne die Verantwortungsgrenzen zu verwischen"
Die ausgereifte Form von heute sieht so aus.
Ich schaffe Ordnung. Aber ich entscheide nicht zu viel. Ich verspreche nicht zu viel. Ich verwische die Verantwortungsgrenzen nicht. Mündliche Pannen kommen zurück ins Protokoll.
Das ist etwas anderes, als Menschen durch Druck zu bewegen.
Der Druck-Typ funktioniert so:
Druck machen, ohne etwas klarzustellen. Wenn der andere sich bewegt, ist es ein Erfolg. Wenn es Streit gibt, liegt es an der Ausdrucksweise.
Der Ordnungs-Typ funktioniert so:
Wunsch, Bedenken, Bedingungen, Entscheider und Verantwortungsbereich auseinanderhalten. Sichtbar machen, wo es wahrscheinlich Reibung gibt. Wenn eine Entscheidung nötig ist, zurückgeben.
Dieser Unterschied ist groß.
19. Forschungsnotizen: Verwandte Themenfelder
Das ist nicht nur eine Frage der individuellen Persönlichkeit, sondern liegt nahe an Forschungsfeldern wie Organisationspsychologie, Mobbing am Arbeitsplatz, psychologischer Sicherheit und organisationalem Lernen.
Mobbing und Belästigung am Arbeitsplatz
In der Mobbingforschung gelten Wiederholung, Dauer, Eskalation, Machtungleichgewicht und die Schwierigkeit, sich zu wehren, als wichtige Merkmale.
Wichtig ist hier nicht nur ein einzelner harter Satz, sondern dass die betroffene Person allmählich in eine Lage gerät, in der sie sich kaum noch wehren kann.
Abusive supervision (missbräuchliche Führung)
Abusive supervision (missbräuchliche Führung) ist ein Forschungsfeld, das anhaltend feindseliges Verhalten und ungerechte Behandlung durch Vorgesetzte untersucht.
Verhaltensweisen wie Beleidigungen, Verantwortungsabwälzung, feindselige Äußerungen, das Aufwärmen alter Fehler und das Untergraben von Glaubwürdigkeit wirken sich laut den Zusammenfassungen negativ auf Arbeitszufriedenheit, Stress, Kündigungsabsicht und Widerstandsverhalten der Untergebenen aus.
Psychologische Sicherheit
Psychologische Sicherheit ist ein Zustand, in dem das Äußern von Fragen, Bedenken, Fehlern oder abweichenden Meinungen kein übermäßiges zwischenmenschliches Risiko bedeutet.
Bei diesem Problem passiert ohne psychologische Sicherheit leicht Folgendes:
Wenn ich widerspreche, zieht es sich in die Länge Wenn ich Bedenken äußere, werde ich angeschnauzt Also sage ich „Ja …" und erledige es
Das heißt, geringe psychologische Sicherheit beschleunigt, dass jemand zum „günstig Bewegbaren" wird.
Organizational citizenship behavior und Citizenship Fatigue
Hilfe über die eigentlichen Aufgaben hinaus kann für eine Organisation nützlich sein. Wird sie aber als Druck verlangt oder bleibt sie ohne Anerkennung bestehen, führt sie zu Erschöpfung.
Wenn die „fähige Person" weiter zusätzliche Abstimmung, Aufräumarbeit und Verantwortungsübernahme leistet, werden die Löcher der Organisation mit ihrer körperlichen Kraft gestopft.
Single-Loop- und Double-Loop-Lernen
Single-Loop-Lernen heißt, nur an der Oberfläche nachzubessern, ohne die Grundannahmen zu ändern. Double-Loop-Lernen heißt, die Grundannahmen, Ziele und Entscheidungskriterien selbst zu überprüfen.
Wer Druck macht, denkt auch dann, wenn die Methode nicht mehr greift, leicht so:
Der andere ist schwach Die jungen Leute heutzutage Die haben den Kopf voll mit KI und Internet Ich bin so bis hierher gekommen Also drücke ich noch fester
Das heißt, die Grundannahmen werden nicht überprüft. Mit anderen Worten: Er ist nicht beim Double-Loop-Lernen angekommen.
20. Warum du zusammengebrochen bist, nicht nur mit „Schwäche" erklären
Wenn es dir früher gesundheitlich schlechter ging, du bei einem Test zur psychischen Gesundheit aufgefallen bist oder zugenommen hast, war das sehr wahrscheinlich keine Schwäche, sondern dein Körper hat Warnsignale gesendet.
Wer lange Druck außerhalb seines Verantwortungsbereichs, nachträgliche Änderungen und Verantwortungsabwälzung abbekommt, wird ganz normal aufgerieben.
Damals war es vielleicht eine Überlebensstrategie:
- Wenn ich widerspreche, zieht es sich in die Länge
- Sofort loszulegen geht schneller
- Wenn ich es aufsauge, beruhigt sich die Lage
- Ich muss hinterher ja ohnehin aufräumen
Doch wenn du so weitermachst, lernt das Gegenüber: „Der bewegt sich, wenn man schiebt."
Deshalb ist jetzt nicht der Zeitpunkt, dir Vorwürfe zu machen.
Es geht darum, aufzuhören, die Lücken zu stopfen.
21. Warum du dich jetzt nicht mehr aufreibst
Der Grund, warum du dich jetzt nicht mehr aufreibst, ist nicht, dass deine Psyche plötzlich aus Stahl wäre.
Du hast die Struktur geändert.
- Du transportierst den Druck des Chefs nicht mehr unverändert
- Du verwandelst ihn in Wunsch, Bedenken und Klärung der Bedingungen
- Was eine Entscheidung braucht, gibst du an den Chef oder die andere Abteilung zurück
- Du trägst es nicht selbst
- Du verringerst mündliche Pannen
- Du führst Protokoll
- Du gehst nicht von dir aus auf die Leute zu
- Du verringerst die Kontakte
Dadurch kann dein Gehirn urteilen:
Das ist keine Sache, die mein Leben aufzehrt.
Früher war es bei jedem Druck so:
Das muss ich durchbekommen Was, wenn es Widerstand gibt? Aber der Widerstand ist ja absehbar Der andere hört nicht zu Wenn es schiefgeht, bin ich schuld
Jetzt kannst du so denken:
Das ist die Entscheidung der anderen Abteilung Das ist die Entscheidung des Chefs, der Druck macht Das ist keine Verantwortung, die ich trage Lästiges gebe ich nach oben Ich gehe nur bis zur Ordnung der Bedingungen
Deshalb reibst du dich nicht auf.
Das ist Erholung, das ist Lernen, und das ist ein Neuentwurf der Verantwortungsgrenzen.
22. Vorlagensammlung für die Praxis
Wenn du unter Druck gesetzt wirst
Verstanden. Ich gebe es dort als Wunsch der Personalabteilung weiter und kläre die Bedenken zur Umsetzung sowie die Bedingungen. Falls es Einwände oder Bedingungen gibt, entscheide ich nicht selbst, sondern bringe es zurück.
Wenn man dir sagt, du sollst anrufen
Verstanden, ich rufe an. Um Missverständnisse zu vermeiden, teile ich die Antwort nach dem Anruf per E-Mail mit.
Wenn du bei einer anderen Abteilung nachfragst
Von Seiten der Personalabteilung gibt es den Wunsch, in Richtung XX zu gehen. Da die Umsetzung aber bei Ihrer Abteilung läge, sagen Sie uns bitte, ob es Bedenken oder Bedingungen gibt. Falls es schwierig ist, würden wir gern wissen, wie weit Sie entgegenkommen können.
Wenn die Gegenseite Einwände hat
Zu der Angelegenheit, die Sie mir aufgetragen haben, habe ich bei der Abteilung XX nachgefragt. Sie haben folgende Bedenken geäußert:
- XX
- XX
Als Alternative wäre ZZ möglich. Bitte entscheiden Sie über das weitere Vorgehen.
Wenn du die Priorität zurückgibst
Das ist machbar, aber ich habe gerade A und B auf dem Tisch. Was soll Vorrang haben?
Wenn du die Entscheidung zurückgibst
Wenn ich auf eigene Entscheidung etwas verspreche, kann es später zu Unstimmigkeiten kommen. Was eine Entscheidung braucht, gebe ich deshalb an Herrn XX zur Bestätigung zurück.
Wenn du eine andere Abteilung bittest, sich mit dem Entscheider abzustimmen
Wenn ich eigenmächtig entscheide, passt es später womöglich nicht. Könnten Sie sich bitte auch mit Herrn XX abstimmen? Ich gebe es ebenfalls weiter, aber die endgültige Entscheidung lassen Sie bitte von Herrn XX bestätigen.
Wenn du deinen eigenen Verantwortungsbereich klärst
Ich ordne und kläre, aber was eine Entscheidung braucht, gebe ich an die verantwortliche Abteilung oder den Entscheider zurück. Um Missverständnisse zu vermeiden, halte ich den Inhalt der Klärung schriftlich fest.
23. Fazit
Im Kern ist dieses Problem keine Frage des Charakters.
Es ist ein Problem der Verantwortungsgrenzen.
Wer Druck macht, scheint kurzfristig Menschen in Bewegung setzen zu können. Tatsächlich bringt er ihnen aber oft Abwehrverhalten bei.
- Man geht nicht ans Telefon
- Antworten kommen langsamer
- Man erledigt es per E-Mail
- Man meidet den direkten Kontakt
- Anfragen laufen zu denen, die abstimmen können
Das sind die Nebenwirkungen von Druck.
Du musst nicht den anderen ändern.
Ich schaffe Ordnung. Aber ich verwische die Verantwortungsgrenzen nicht. Ich bewege mich, aber ich sauge nichts auf. Ich gebe weiter, aber ich verspreche nichts. Mündliche Pannen kommen zurück ins Protokoll. Wenn eine Entscheidung nötig ist, gebe ich sie an den Entscheider zurück. Ich verringere die Kontakte.
Das reicht.
Du musst die Lücke, die ein fehlender Manager hinterlässt, nicht mit deinem eigenen Körper füllen.
Dein Teil reicht bis zur Ordnung der Struktur. Wo die Verantwortung liegt, saugst du nicht eigenmächtig auf.
Das ist die praktische Grenzlinie, um aus der Rolle dessen herauszukommen, der durch Druck bewegt wird.
Hinweis vor der Veröffentlichung
Dieser Artikel stützt sich auf Material aus Unternehmen und Arbeitsalltag. Formulierungen, die an reale Personen oder Organisationen erinnern, unverändert zu veröffentlichen, ist riskant.
Bei einer Veröffentlichung empfehlen wir Folgendes:
- Spitznamen, die nur der engere Kreis versteht, durch „Chef, der Druck macht" oder „Manager, der Druck macht" ersetzen
- Zeitraum, Abteilung und Arbeitsinhalt unkenntlich machen
- Keine realen Firmennamen, Personennamen oder konkreten Einzelfälle nennen
- Den Text als Strukturanalyse, Wiederholungsvorbeugung und Selbstmanagement aufbereiten, nicht als Ventil für Frust
- Ihn von der eigenen konkreten Situation bei Kündigung, Versetzung oder Jobwechsel trennen
Vorschläge für interne Links
- Die Struktur des „Warum, warum, warum"-Verhörs und der Verantwortungsabwälzung
- Grenzen, um sich an einem Arbeitsplatz ohne psychologische Sicherheit nicht aufzureiben
- Vorlagensammlung „An den Entscheider zurückgeben", um nicht zum Mädchen für alles zu werden
- Warum Menschen, die andere durch Druck bewegen, von ihrem Umfeld gemieden werden
- Wie man bei der Arbeit den Verantwortungsbereich „wieder ins Lot bringt", statt zu „fliehen"
Schlüsselbegriffe aus Forschung und Theorie
- Mobbing am Arbeitsplatz (Workplace bullying)
- Missbräuchliche Führung (Abusive supervision)
- Psychologische Sicherheit (Psychological safety)
- Organisationsbürgerverhalten (Organizational citizenship behavior)
- Erschöpfung durch Organisationsbürgerverhalten (Citizenship fatigue)
- Single-Loop-Lernen (Single-loop learning)
- Double-Loop-Lernen (Double-loop learning)
- Defensives Denken (Defensive reasoning)
- Rollenklarheit (Role clarity)
- Grenzmanagement (Boundary management)
- Verantwortungsdiffusion (Responsibility diffusion)
- Schuldzuweisung (Blame shifting)
