Tóm tắt nội dung chính
Điều bào mòn chúng ta nhất ở nơi làm việc không đơn thuần là khối lượng công việc nhiều.
Điều thực sự làm ta kiệt sức là khi mình không có quyền quyết định, nhưng lại phải gánh trách nhiệm truyền đạt, trách nhiệm khi xảy ra lùm xùm và trách nhiệm dọn dẹp hậu quả.
Sếp hoặc đàn anh dùng áp lực để ra lệnh: "Làm thế này đi". Nhưng chính họ lại không chịu đi giải thích với bộ phận khác. Thế là mình phải đi nói. Bộ phận khác phản ứng gay gắt. Rồi cuối cùng thành ra: "Tại em nói không khéo".
Khi chuyện này lặp đi lặp lại, người trong cuộc rất dễ nghĩ: "Hay là cách nói của mình có vấn đề?", "Hay là mình yếu đuối?". Nhưng nếu nhìn dưới góc độ cấu trúc, bức tranh hoàn toàn khác.
Vấn đề nằm ở trước cả cách nói: quyền quyết định, trách nhiệm vận hành, trách nhiệm giải trình và trách nhiệm truyền đạt đang bị đặt sai chỗ.
Bài viết này sẽ lý giải vì sao người bị áp lực sai khiến lại bị coi là người "dễ sai bảo, ít tốn công", vì sao những người xung quanh chịu lắng nghe vẫn không giải quyết được gốc rễ, và làm thế nào để trở thành người "chịu sắp xếp nhưng không ôm trách nhiệm vào người".
1. Cấu trúc thực sự đã diễn ra là gì
Diễn biến thường gặp của kiểu sự cố này như sau.
Người tạo áp lực đưa ra quyết định
↓
Ra lệnh cho mình "đi nói đi", "gọi điện đi"
↓
Mình truyền đạt lại cho bộ phận khác
↓
Bộ phận khác nêu lo ngại về mặt vận hành
↓
Người tạo áp lực không nói "chỉ thị của tôi có vấn đề" mà nói "tại cậu truyền đạt dở"
↓
Mình trở thành người hứng trách nhiệm
Đây không phải là "lỗi truyền đạt" đơn thuần.
Đây là cấu trúc đổ trách nhiệm lên người chuyển lời, giống như trách con chim bồ câu đưa thư vì nội dung bức thư.
Người quyết định là người khác. Người vận hành cũng là người khác. Vậy mà người đứng giữa không hiểu sao lại phải gánh hết ma sát và trách nhiệm.
Trong tình trạng này, không bị bào mòn mới là điều khó.
2. Vì sao lại thấy tức đến vậy
Lý do rất đơn giản.
Vì ta nghĩ: "Tự đi mà nói đi."
Nếu đã dùng áp lực để bảo người khác "làm thế này", thì đáng lẽ chính người đó phải đi giải thích với bộ phận khác. Nếu bộ phận kia phản đối, đáng lẽ người đó phải chịu trách nhiệm giải trình.
Nhưng thực tế, họ chỉ đẩy áp lực sang mình, còn phản ứng ngược thì tự mình không hứng.
Dù mình đã cảnh báo trước:
Nếu gửi nguyên văn thế này, có lẽ sẽ nảy sinh vấn đề về XX.
Thì câu đáp lại là:
Tôi có bảo cậu nêu chuyện đó ra à? Cứ nói đi. Mau gọi điện đi.
Rồi khi phản ứng ngược đến đúng như dự đoán, họ lại nói:
Tại cậu truyền đạt dở.
Đây là cấu trúc mà việc dự báo rủi ro từ trước bị gạt đi, chỉ giao cho mình trách nhiệm thực hiện, còn trách nhiệm về kết quả thì đổ lên sau.
3. Quản lý ở đâu rồi?
Lẽ ra người chặn cấu trúc này lại là việc của quản lý.
Những điều quản lý cần làm rõ là:
- Ai là người quyết định
- Ai chịu trách nhiệm vận hành
- Ai là người thống nhất với bộ phận khác
- Khi có phản đối, ai là người giải thích
- Có phải cấp dưới đang chỉ bị đổ mỗi trách nhiệm hay không
Thế nhưng nếu phần này không hoạt động, người đứng giữa ở tuyến đầu sẽ trở thành tấm đệm giảm chấn.
Người tạo áp lực sẽ cứng rắn với người dễ nói chuyện. Còn với người khó chơi hoặc người có quyền lực hơn mình, họ không trực tiếp tạo áp lực.
Kết quả là người nhận áp lực bị đẩy vào giữa bộ phận khác hoặc khách hàng.
Đây không phải là "chỉ dạy nghiêm khắc". Nó gần với việc chọn đối tượng rồi xả áp lực xuống hơn.
4. Có người chịu nghe, nhưng không ai giải quyết được gốc rễ
Đôi khi đồng nghiệp hay cấp trên chịu lắng nghe mình.
Vất vả quá nhỉ. Cậu ổn không? Thế thì mệt thật. Đừng cố quá nhé.
Điều này cứu rỗi được phần nào. Là nơi để xả cảm xúc, nó rất quan trọng.
Nhưng chỉ có vậy thì chưa giải quyết được gốc rễ.
Bởi gốc rễ không phải cảm xúc mà là cách phân bổ trách nhiệm.
Điều cần là:
- Ai chịu trách nhiệm cho chỉ thị của sếp hay tạo áp lực
- Khi bộ phận khác phản đối, ai giải thích
- Làm sao để mình không ôm phần trách nhiệm của người chuyển lời
- Làm sao sửa sự lệch nhau giữa quyền quyết định và trách nhiệm
Không có gì đảm bảo những người xung quanh sẽ thay đổi đến mức đó. Vì vậy, chỉ còn cách thay đổi cách làm việc từ phía mình.
Với những người chịu lắng nghe, đừng coi họ là người giải quyết gốc rễ, mà nên dùng họ cho ba vai trò sau.
1. Kiểm chứng thực tế
Hãy xác nhận bằng câu hỏi như:
Chuyện này không chỉ do cách nói của mình đâu nhỉ, cấu trúc thế này vốn dễ xảy ra sự cố mà, đúng không?
2. Làm nhân chứng
Chia sẻ nhẹ nhàng rằng:
Em nhận được chỉ thị thế này, có những lo ngại thế này, nên em sẽ triển khai theo hướng này.
3. Nơi xả cảm xúc
Nói ra hết sự bực mình, mệt mỏi, chán ngán.
Nếu kỳ vọng quá nhiều vào người tâm sự, chẳng hạn mong họ giải quyết gốc rễ, mình sẽ càng kiệt sức. Đặt kỳ vọng ở mức kiểm chứng thực tế, làm nhân chứng và xả cảm xúc là an toàn hơn.
5. Vì sao bị coi là người "dễ sai bảo, ít tốn công"
Từ góc nhìn của người tạo áp lực, nếu có lịch sử hành vi như dưới đây, mình sẽ trông như người dễ sai bảo, ít tốn công:
- Nói là làm ngay
- Không từ chối
- Không phản kháng
- Dọn dẹp hậu quả
- Không phải người chịu trách nhiệm mà vẫn ôm trách nhiệm
- Chỉ cần nói miệng là xử lý giúp
- Còn gánh cả việc điều phối rắc rối giữa các bộ phận
Điều này không hẳn do mình yếu đuối, mà một phần là kết quả của việc đối phương đã "học" được các hành vi tự vệ trong quá khứ của mình.
Ví dụ, ngày trước có thể là như vầy:
Bị lải nhải cằn nhằn
↓
Cãi lại thì càng kéo dài
↓
Bị trách thêm nặng hơn
↓
Nên đáp "Vâng……" cho xong nhanh
↓
Làm ngay lập tức
↓
Cả dọn dẹp hậu quả cũng làm luôn
Về ngắn hạn, đó là phản ứng bảo vệ bản thân.
Nhưng ở phía đối phương, điều họ học được là:
Gây áp lực
↓
Đối phương hành động
↓
Dù có ồn ào chút, đối phương cũng tự dọn dẹp
↓
Lần sau cứ ném cho tiếp
Nghĩa là phản ứng phòng vệ của mình lại trở thành trải nghiệm thành công cho đối phương.
Để thoát khỏi vòng này, thay vì đổi tính cách, cần thay đổi tín hiệu mà đối phương nhìn thấy.
6. Chỉ ghi chép thôi thì chưa đủ làm đối phương thấy "tốn kém"
Từ phía mình, mình cảm thấy đã có đối sách rồi.
- Đang ghi chép lại
- Đang báo lên cấp trên
- Đang trả lại những việc rắc rối
- Đã báo trước về phản ứng ngược
- Không còn hành động rẻ mạt nữa
Dù vậy, trong mắt đối phương, đôi khi mình vẫn là người "đẩy là động".
Tại sao?
Vì định nghĩa về "chi phí" của đối phương khác với mình.
Việc mình kiệt sức không phải là chi phí đối với họ. Việc mình viết ghi chép, nếu họ không phải chịu trách nhiệm giải trình, thì với họ vẫn là rẻ.
Những thứ thực sự là chi phí đối với đối phương là như sau:
- Không tự quyết định thì việc không tiến triển
- Phải giải thích với bộ phận khác dưới danh nghĩa của chính mình
- Phản ứng của phía bên kia quay thẳng về phía mình
- Cấp trên và những người liên quan được CC (đồng gửi) nên nội dung chỉ thị lộ rõ
- Phải tự chọn việc nào ưu tiên
- Chỉ thị mơ hồ không thể cứ mơ hồ mà trót lọt
Vì vậy, quan trọng hơn việc chỉ ghi chép là trả lại quyết định.
7. Mô hình cũ và mô hình mới
Mô hình cũ
Bị lải nhải cằn nhằn
↓
"Vâng……"
↓
Làm ngay lập tức
↓
Xảy ra va chạm
↓
Dọn dẹp hậu quả
↓
Lần sau lại bị ném cho
Điều này cực kỳ thuận lợi cho người tạo áp lực.
Mô hình mới
"Em hiểu rồi ạ"
↓
"Em sẽ truyền đạt cho bên đó như một đề nghị"
↓
"Em sẽ xác nhận các lo ngại và điều kiện thực hiện"
↓
"Nếu bên đó phản đối hoặc đưa ra điều kiện, em sẽ không tự quyết mà mang về xin ý kiến"
↓
"Sau cuộc gọi, em sẽ chia sẻ lại bằng văn bản"
Làm thế này, mình vẫn đang hành động. Nhưng không ôm trách nhiệm vào người.
Đó là điểm quan trọng.
8. Nguyên tắc cơ bản: "Vẫn hành động, nhưng không ôm"
Nguyên tắc cơ bản từ nay chỉ cần như thế này.
Vẫn hành động, nhưng không ôm. Sắp xếp, nhưng không quyết định. Truyền đạt, nhưng không hứa hẹn. Ghi chép, nhưng không thay thế người chịu trách nhiệm.
Nói ngắn gọn hơn nữa:
Cứ sắp xếp, nhưng không để ranh giới trách nhiệm bị mờ đi.
Chính là câu này.
Mục tiêu là để ấn tượng trong mắt đối phương trở thành:
Nói với người này thì họ sẽ sắp xếp giúp. Nhưng họ không chịu làm mờ ranh giới trách nhiệm.
Từ "người nói gì cũng làm hết" chuyển thành "người xử lý nhanh nhưng không ôm trách nhiệm".
9. Khi đưa sang bộ phận khác, hãy đổi "chỉ thị" thành "đề nghị"
Nếu mang áp lực đi nguyên xi, sẽ xảy ra sự cố.
Dạng không tốt là thế này:
Anh XX bảo phải làm thế này, nên nhờ bên mình nhé.
Nói vậy trông mình như người ra lệnh. Bộ phận khác dễ phản ứng hơn. Hơn nữa, sau khi phản ứng xảy ra, mình dễ bị quy là "truyền đạt dở".
Dạng an toàn là thế này:
Phía nhân sự chúng tôi muốn tiến hành theo hướng XX. Có điều, việc vận hành thực tế là do bộ phận của anh/chị, nên nếu có lo ngại hay điều kiện thực hiện gì, xin cho chúng tôi biết. Nếu khó thực hiện, chúng tôi muốn xác nhận bên anh/chị đáp ứng được đến mức nào.
Đây không phải là mệnh lệnh mà là xác nhận.
Mình vừa tôn trọng phạm vi trách nhiệm của bộ phận kia, vừa truyền đạt được đề nghị của phía mình.
10. Cách đáp lại người hay tạo áp lực
Với người hay tạo áp lực, đừng giải thích quá dài. Vì có người vốn không nghe dự báo rủi ro.
Câu cơ bản chỉ cần như thế này:
Em hiểu rồi ạ. Em sẽ truyền đạt cho bên đó như một đề nghị từ phía nhân sự, và xác nhận các lo ngại về mặt vận hành cùng điều kiện thực hiện. Nếu bên đó phản đối hoặc đưa ra điều kiện, em sẽ không tự quyết mà mang về xin ý kiến.
Nếu bị bảo phải gọi điện, hãy làm thế này:
Em hiểu rồi ạ, em sẽ gọi. Để tránh hiểu lầm, câu trả lời của bên đó em sẽ chia sẻ lại bằng email sau cuộc gọi.
Như vậy, mình vẫn gọi điện. Nhưng những sự cố do lời nói miệng sẽ được đưa lại vào văn bản ghi chép.
11. Mẫu ghi chép sau cuộc gọi
Sau cuộc gọi, hãy ghi lại ngay.
Về việc anh/chị dặn, em đã gọi cho bộ phận XX. Câu trả lời của bên đó như sau:
- XX thì có thể đáp ứng
- YY thì khó về mặt vận hành
- Phương án thay thế là ZZ thì làm được
Nhờ anh/chị quyết định hướng đi tiếp theo.
Điều quan trọng ở đây là không biến nó thành quyết định của chính mình.
Thay vì "em nghĩ nên...", hãy tách ra thành:
- Câu trả lời của bên kia
- Lo ngại của bên kia
- Phương án thay thế
- Ai là người quyết định bước tiếp theo
12. Câu nói để trả lại thứ tự ưu tiên
Khi có vẻ sắp bị ép thêm việc, hãy hỏi:
Em làm được ạ, nhưng hiện em đang có A và B, anh/chị muốn ưu tiên việc nào ạ?
Hoặc:
Nếu làm ngay bây giờ, anh/chị muốn lùi việc A hay việc B ạ?
Chỉ nói "em sẽ làm" nghĩa là đã ôm vào người. Nếu để đối phương tự chọn "làm việc này thì bỏ bớt cái gì", trách nhiệm về thứ tự ưu tiên sẽ quay về với họ.
13. Câu nói để trả lại quyết định
Khi sắp bị đẩy quyết định sang cho mình, hãy đáp thế này:
Nếu em tự quyết rồi hứa, sau này có thể bị lệch, nên những việc cần quyết định em xin chuyển lại để anh XX xác nhận ạ.
Với bộ phận khác, mình có thể nói:
Nếu em tự ý quyết định, sau này có thể bị lệch. Anh/chị có thể trao đổi thêm với anh XX được không ạ? Em cũng sẽ chia sẻ, nhưng quyết định cuối cùng xin để anh XX xác nhận.
Đây không phải là bỏ chạy.
Chỉ đơn giản là trả quyết định về cho người có quyền quyết định.
14. Phân biệt điều phối nhẹ và quyết định nặng
Không cần phải trả hết mọi thứ lên trên.
Điều phối nhẹ thì mình làm.
- Sắp xếp lịch
- Chỉnh lại câu chữ
- Thu thập lo ngại của bộ phận khác
- Sắp xếp các điều kiện
- Đơn giản hóa quy trình
- Ghi chép lại
Còn quyết định nặng thì trả lại.
- Việc liên quan đến trách nhiệm vận hành của bộ phận khác
- Lời hứa có khả năng gây rắc rối về sau
- Việc mà bộ phận khác đang phản đối
- Thay đổi thứ tự ưu tiên
- Việc cần người chịu trách nhiệm đứng ra giải thích
- Việc mình không có thẩm quyền
Tóm lại là:
Điều phối nhẹ thì làm. Quyết định nặng thì trả lại.
Đây chính là đưa ranh giới trách nhiệm về trạng thái bình thường.
15. Giữ khoảng cách là rất quan trọng
Lý do lớn nhất khiến mình không còn bị bào mòn không chỉ là năng lực tăng lên.
Giảm lượng tiếp xúc mới là yếu tố lớn.
Người nguy hiểm không bào mòn mình chỉ bằng một chỉ thị đơn lẻ.
- Gây áp lực bằng lời nói
- Không nghe những lo ngại
- Sau đó đẩy thành vấn đề cách truyền đạt
- Tự áp đặt điều mình nghĩ trong lòng
- Không đưa ra tiêu chí phán đoán
- Nhưng vẫn đổ trách nhiệm lên
Tiếp xúc với kiểu người như vậy, trong đầu sẽ dồn lại những việc chưa xử lý xong.
Vì vậy, chính sách cơ bản chỉ cần thế này:
Không lại gần. Khi họ đến thì bình thản chuyển đổi. Trả lại quyết định. Để lại ghi chép. Không ôm vào người.
Giữ khoảng cách không phải chỉ là tránh mặt vì ghét.
Đây là phòng vệ thực tế:
- Đóng kênh tiếp nhận có tỷ lệ xảy ra sự cố cao
- Giảm việc đẩy trách nhiệm qua áp lực bằng lời nói
- Giảm chất liệu để nghĩ ngợi lặp đi lặp lại
- Làm yếu sự học hỏi của đối phương rằng "đẩy là động"
16. Không phải "chạy trốn" mà là "đưa phạm vi trách nhiệm về đúng chỗ"
Đôi khi mình trả lại những việc cần bàn bạc rắc rối cho người quyết định hoặc người chịu trách nhiệm.
Bản thân mình có thể cảm thấy đó là "chạy trốn". Nhưng về mặt cấu trúc, đó không phải chạy trốn.
Đó là đưa phạm vi trách nhiệm về đúng chỗ.
Điều nguy hiểm hơn lại là nhận hết mọi thứ chỉ vì mình giỏi.
- Sự bất mãn của bộ phận khác
- Chỉ thị cẩu thả của người hay tạo áp lực
- Trách nhiệm vận hành
- Những sửa đổi đến sau
- Trách nhiệm về cách truyền đạt
Nếu ôm hết những thứ này, mình sẽ thành người bị sai việc vặt đủ thứ. Và trách nhiệm chỉ đến lúc xảy ra sự cố.
Vì vậy, chỉ cần như sau:
Điều mình quyết được thì sắp xếp. Điều mình không thể chịu trách nhiệm thì trả lại người quyết định. Trách nhiệm vận hành của bộ phận khác thì để lại cho bộ phận đó.
17. Ý nghĩa của việc "mình cũng đang né tránh sếp hay tạo áp lực"
Người hay tạo áp lực thường bị những người xung quanh né tránh.
- Không ai nghe điện thoại
- Phản hồi chậm dần
- Muốn xử lý qua email cho xong
- "Lại là người đó à"
- Tránh làm việc trực tiếp
Đôi khi chính mình cũng đang làm điều này với người đó.
Nhưng đó không phải vì tính cách xấu.
Vì khi tiếp xúc trực tiếp, thứ tăng lên là ma sát, thay đổi đến sau và đổ trách nhiệm, chứ không phải việc sắp xếp thông tin, nên mình hạ chi phí tiếp xúc xuống.
Với người không có lòng tin, đó là phản ứng phòng vệ tự nhiên.
Tuy nhiên, nếu né hoàn toàn, có nguy cơ bị quy là "liên lạc chậm" hay "không báo cáo, liên lạc, thảo luận" (tức thói quen "hōrensō" ở công sở Nhật: thường xuyên báo cáo, thông báo và bàn bạc với cấp trên).
Vì vậy, thay vì
phản hồi ngay dựa trên lòng tin,
hãy chọn
tiếp xúc tối thiểu dựa trên bằng chứng.
Trong công việc, không bỏ chạy. Nhưng sự cố do lời nói miệng, việc đổ trách nhiệm và chỉ thị mơ hồ đều được đưa lại vào ghi chép.
18. Kiểu "cứ sắp xếp, nhưng không làm mờ ranh giới trách nhiệm"
Hình thái hoàn chỉnh hiện nay là thế này.
Mình sắp xếp. Nhưng không quyết định quá tay. Không hứa hẹn quá nhiều. Không làm mờ ranh giới trách nhiệm. Sự cố do lời nói miệng thì đưa lại vào ghi chép.
Điều này khác với việc dùng áp lực để sai khiến người khác.
Kiểu dùng áp lực là thế này:
Gây áp lực trong khi mọi thứ còn mơ hồ. Đối phương hành động là thành công. Có va chạm thì là vấn đề cách truyền đạt.
Kiểu sắp xếp là thế này:
Tách bạch đề nghị, lo ngại, điều kiện, người quyết định và phạm vi trách nhiệm. Làm cho những chỗ dễ va chạm hiện rõ ra. Nếu cần quyết định thì trả lại.
Sự khác biệt này rất lớn.
19. Ghi chú nghiên cứu: các lĩnh vực gần với câu chuyện này
Chuyện này không chỉ là bàn về tính cách cá nhân, mà gần với các lĩnh vực nghiên cứu như tâm lý học tổ chức, bắt nạt nơi làm việc, an toàn tâm lý và học tập của tổ chức.
Bắt nạt và quấy rối nơi làm việc
Trong nghiên cứu về bắt nạt nơi làm việc, tính lặp lại, tính kéo dài, sự leo thang, sự chênh lệch quyền lực và khó khăn trong việc tự vệ được coi là những đặc điểm quan trọng.
Điều quan trọng ở đây không chỉ là một lời nói nặng nề đơn lẻ, mà là việc đối phương dần bị đẩy vào vị thế khó tự vệ.
Giám sát lạm dụng (Abusive supervision)
Abusive supervision (giám sát lạm dụng) là lĩnh vực nghiên cứu về những lời nói, hành vi thù địch kéo dài và sự đối xử bất công của cấp trên.
Các hành vi như xúc phạm, đổ trách nhiệm, thái độ thù địch, lôi lỗi cũ ra nói, làm xói mòn uy tín được tổng hợp là có tác động xấu đến mức độ hài lòng công việc, căng thẳng, ý định nghỉ việc và hành vi chống đối của cấp dưới.
An toàn tâm lý
An toàn tâm lý là trạng thái mà việc nêu thắc mắc, lo ngại, sai sót hay ý kiến phản đối không làm rủi ro trong quan hệ giữa người với người trở nên quá lớn.
Trong vấn đề này, nếu thiếu an toàn tâm lý, dễ xảy ra thế này:
Phản kháng thì kéo dài Nêu lo ngại thì bị mắng Nên đáp "Vâng……" rồi xử lý cho xong
Nghĩa là an toàn tâm lý thấp làm đẩy nhanh việc trở thành người "hành động với giá rẻ".
Hành vi công dân tổ chức và sự mệt mỏi công dân (citizenship fatigue)
Hành vi giúp đỡ vượt ra ngoài công việc chính đôi khi có lợi cho tổ chức. Nhưng nếu nó bị đòi hỏi như một áp lực, hoặc kéo dài mà không được đền đáp, sẽ dẫn đến kiệt sức.
Khi "người giỏi" cứ liên tục gánh thêm việc điều phối, dọn dẹp và hấp thụ trách nhiệm, lỗ hổng của tổ chức sẽ bị lấp bằng sức lực của chính người đó.
Học tập vòng đơn và học tập vòng đôi
Học tập vòng đơn (single-loop) là sửa chữa bề ngoài mà không thay đổi tiền đề. Học tập vòng đôi (double-loop) là xem xét lại tiền đề, mục đích và tiêu chí phán đoán ngay từ gốc.
Người kiểu tạo áp lực, dù cách làm không còn hiệu quả, vẫn dễ nghĩ rằng:
Đối phương yếu Giới trẻ bây giờ Đầu óc đầy AI với internet Tôi đã đi đến đây bằng cách này Nên phải ép mạnh hơn
Đây là không xem xét lại tiền đề. Nói cách khác, họ chưa đạt đến học tập vòng đôi.
20. Đừng chỉ quy việc mình gục ngã cho "yếu đuối"
Nếu trong quá khứ sức khỏe của bạn xấu đi, bị vướng khi kiểm tra sức khỏe tinh thần hoặc tăng cân, thì rất có thể đó không phải yếu đuối, mà là cơ thể đang phát tín hiệu nguy hiểm.
Phải chịu áp lực ngoài phạm vi trách nhiệm, thay đổi đến sau và đổ trách nhiệm trong thời gian dài thì bị bào mòn là chuyện bình thường.
Lúc đó, có thể đó là chiến lược sinh tồn như sau:
- Phản kháng thì kéo dài
- Làm ngay thì nhanh hơn
- Mình ôm vào thì mọi chuyện yên
- Dọn dẹp hậu quả cũng đành phải làm
Nhưng nếu cứ tiếp tục như thế, đối phương sẽ học được rằng "người này đẩy là động".
Vì vậy, việc cần làm bây giờ không phải là trách mình.
Mà là thôi bù đắp chỗ thiếu hụt cho người khác.
21. Vì sao hiện giờ không còn bị bào mòn
Lý do bây giờ không bị bào mòn không phải vì tinh thần đột nhiên hóa thép.
Mà vì mình đã thay đổi cấu trúc.
- Không mang nguyên xi áp lực của sếp hay tạo áp lực đi truyền đạt
- Chuyển thành đề nghị, lo ngại và xác nhận điều kiện
- Việc cần quyết định thì trả lại cho sếp hoặc bộ phận khác
- Không ôm vào người
- Giảm sự cố do lời nói miệng
- Để lại ghi chép
- Không tự mình lao vào dính líu
- Giảm lượng tiếp xúc
Nhờ vậy, bộ não có thể phán đoán rằng:
Đây không phải chuyện làm hao mòn cuộc đời mình.
Trước đây, mỗi lần chịu áp lực, mình nghĩ thế này:
Phải làm cho chuyện này thông qua Nếu bị phản đối thì sao Nhưng rõ ràng là sẽ bị phản đối Đối phương không nghe Thất bại thì là lỗi của mình
Bây giờ, mình có thể nghĩ như sau:
Đây là quyết định của bộ phận khác Đây là quyết định của sếp hay tạo áp lực Đây không phải trách nhiệm mình phải gánh Việc rắc rối thì báo lên Mình chỉ làm đến mức sắp xếp điều kiện
Vì thế mà không bị bào mòn.
Đây là sự hồi phục, là sự học hỏi, và là việc thiết kế lại ranh giới trách nhiệm.
22. Bộ mẫu câu dùng trong thực tế
Khi bị gây áp lực
Em hiểu rồi ạ. Em sẽ truyền đạt cho bên đó như một đề nghị từ phía nhân sự, và xác nhận các lo ngại về mặt vận hành cùng điều kiện thực hiện. Nếu bên đó phản đối hoặc đưa ra điều kiện, em sẽ không tự quyết mà mang về xin ý kiến.
Khi bị bảo phải gọi điện
Em hiểu rồi ạ, em sẽ gọi. Để tránh hiểu lầm, câu trả lời của bên đó em sẽ chia sẻ lại bằng email sau cuộc gọi.
Khi xác nhận với bộ phận khác
Phía nhân sự chúng tôi muốn tiến hành theo hướng XX. Có điều, việc vận hành thực tế là do bộ phận của anh/chị, nên nếu có lo ngại hay điều kiện thực hiện gì, xin cho chúng tôi biết. Nếu khó thực hiện, chúng tôi muốn xác nhận bên anh/chị đáp ứng được đến mức nào.
Khi bên kia phản đối
Về việc anh/chị dặn, em đã xác nhận với bộ phận XX. Bên đó nêu các lo ngại sau:
- XX
- XX
Phương án thay thế là ZZ thì làm được. Nhờ anh/chị quyết định hướng đi tiếp theo.
Khi trả lại thứ tự ưu tiên
Em làm được ạ, nhưng hiện em đang có A và B, anh/chị muốn ưu tiên việc nào ạ?
Khi trả lại quyết định
Nếu em tự quyết rồi hứa, sau này có thể bị lệch, nên những việc cần quyết định em xin chuyển lại để anh XX xác nhận ạ.
Khi nhờ bộ phận khác trao đổi với người quyết định
Nếu em tự ý quyết định, sau này có thể bị lệch. Anh/chị có thể trao đổi thêm với anh XX được không ạ? Em cũng sẽ chia sẻ, nhưng quyết định cuối cùng xin để anh XX xác nhận.
Khi xác nhận phạm vi trách nhiệm của mình
Em sẽ sắp xếp và xác nhận, nhưng những điểm cần quyết định em xin chuyển lại cho bộ phận chịu trách nhiệm hoặc người quyết định. Để tránh hiểu lầm, nội dung đã xác nhận em sẽ lưu lại bằng ghi chép.
23. Kết luận cuối cùng
Bản chất của vấn đề này không phải tính cách.
Mà là vấn đề ranh giới trách nhiệm.
Người hay tạo áp lực trong ngắn hạn trông như sai khiến được người khác. Nhưng thực tế, họ thường đang dạy người ta các hành vi tự vệ.
- Không nghe điện thoại
- Phản hồi chậm dần
- Xử lý bằng email
- Tránh làm việc trực tiếp
- Việc bàn bạc dồn về người điều phối được
Đây là tác dụng phụ của áp lực.
Việc mình cần làm không phải là thay đổi đối phương.
Mình sắp xếp. Nhưng không làm mờ ranh giới trách nhiệm. Vẫn hành động, nhưng không ôm. Truyền đạt, nhưng không hứa hẹn. Sự cố do lời nói miệng thì đưa lại vào ghi chép. Nếu cần quyết định thì trả lại người quyết định. Giảm lượng tiếp xúc.
Như vậy là đủ.
Không cần lấy cơ thể mình để lấp lỗ hổng do thiếu vắng quản lý.
Phần mình đảm nhận chỉ đến việc sắp xếp cấu trúc. Còn trách nhiệm nên đặt ở đâu, đừng tự ý ôm vào người.
Đó là ranh giới thực tế để thoát khỏi vị thế bị sai khiến bằng áp lực.
Lưu ý khi đăng công khai
Bài viết này dựa trên chất liệu về công ty và nơi làm việc, nên việc đăng nguyên xi những cách diễn đạt gợi nhớ đến người thật hay tổ chức có thật là nguy hiểm.
Nếu đăng công khai, nên làm như sau:
- Thay những biệt danh chỉ trong nhóm nhỏ mới hiểu bằng "sếp kiểu tạo áp lực" hoặc "quản lý kiểu tạo áp lực"
- Làm mờ thời gian, bộ phận và nội dung công việc
- Không nêu tên công ty thật, tên cá nhân hay vụ việc cụ thể
- Chỉnh thành bài phân tích cấu trúc, phòng ngừa tái diễn và tự quản lý bản thân, chứ không phải than phiền
- Tách khỏi tình hình cụ thể của bản thân về nghỉ việc, thuyên chuyển hay đổi việc
Gợi ý liên kết nội bộ
- Cấu trúc của kiểu truy vấn "tại sao, tại sao, tại sao" và đổ trách nhiệm
- Ranh giới để không bị bào mòn ở nơi làm việc thiếu an toàn tâm lý
- Bộ mẫu câu "trả lại cho người quyết định" để không thành người bị sai việc vặt đủ thứ
- Vì sao người dùng áp lực để sai khiến người khác lại bị những người xung quanh né tránh
- Cách "đưa phạm vi trách nhiệm về đúng chỗ" thay vì "chạy trốn" ở nơi làm việc
Từ khóa nghiên cứu và lý thuyết
- Bắt nạt nơi làm việc (Workplace bullying)
- Giám sát lạm dụng (Abusive supervision)
- An toàn tâm lý (Psychological safety)
- Hành vi công dân tổ chức (Organizational citizenship behavior)
- Mệt mỏi công dân (Citizenship fatigue)
- Học tập vòng đơn (Single-loop learning)
- Học tập vòng đôi (Double-loop learning)
- Lập luận phòng vệ (Defensive reasoning)
- Sự rõ ràng về vai trò (Role clarity)
- Quản lý ranh giới (Boundary management)
- Phân tán trách nhiệm (Responsibility diffusion)
- Đổ trách nhiệm (Blame shifting)
