L'essentiel de cet article
Ce qui use le plus au travail, ce n'est pas simplement d'avoir beaucoup de choses à faire.
Ce qui épuise vraiment, c'est de n'avoir aucun pouvoir de décision, tout en héritant de la responsabilité de transmettre les messages, de gérer les remous et de ramasser les pots cassés.
Un chef ou un collègue plus ancien met la pression : « Fais comme ça. » Mais lui-même n'ira pas l'expliquer à l'autre service. C'est donc vous qui transmettez. L'autre service s'y oppose. Et là, on vous répond : « C'est que vous l'avez mal dit. »
Quand cela se répète, on a vite fait de se demander : « Est-ce ma façon de dire les choses ? », « Suis-je faible ? » Mais vu sous l'angle de la structure, le tableau est très différent.
Le problème se situe en amont de la façon de dire les choses : le pouvoir de décision, la responsabilité de faire fonctionner, la responsabilité d'expliquer et la responsabilité de transmettre ne sont pas placés au bon endroit.
Dans cet article, nous verrons pourquoi une personne qu'on fait bouger à coups de pression passe pour quelqu'un de « facile à manœuvrer », pourquoi les collègues qui vous écoutent ne règlent pas le fond du problème, et comment devenir quelqu'un qui met de l'ordre sans absorber la responsabilité des autres.
1. La structure qui était à l'œuvre
Voici l'enchaînement typique de ce genre d'accident.
Celui qui met la pression prend la décision
↓
Il vous ordonne : « Va le dire », « Appelle-les »
↓
Vous transmettez à l'autre service
↓
L'autre service soulève des inquiétudes sur la mise en œuvre
↓
Au lieu de « mon instruction était mauvaise », celui qui met la pression dit « vous l'avez mal dit »
↓
Vous devenez celui qui encaisse la responsabilité
Ce n'est pas une simple « erreur de transmission ».
C'est une structure où la responsabilité retombe sur le messager, comme si l'on reprochait à un pigeon voyageur le contenu de la lettre.
Celui qui a décidé est quelqu'un d'autre. Celui qui fait tourner les choses est quelqu'un d'autre. Pourtant, celui qui se retrouve au milieu finit, on ne sait trop pourquoi, par absorber à la fois les frictions et la responsabilité.
Dans cette situation, ne pas s'user serait plutôt difficile.
2. Pourquoi cela met tant en colère
La raison est simple.
C'est qu'on pense : « Dis-le toi-même. »
Si l'on met la pression en disant « fais ça », c'est normalement à cette personne d'aller l'expliquer à l'autre service. Si l'autre service s'y oppose, c'est à elle d'assumer l'explication.
Or, dans les faits, elle vous transmet la pression et n'encaisse pas elle-même la réaction.
Même si vous la prévenez à l'avance :
Si on l'envoie tel quel, cela risque de poser un problème sur XX.
La réponse est :
Est-ce que je t'ai demandé de soulever ça ? Contente-toi de le dire. Appelle-les tout de suite.
Puis, quand la résistance arrive comme prévu, on entend :
Vous l'avez mal dit.
C'est une structure qui refuse l'anticipation des risques, ne confie que la responsabilité d'exécuter, et rajoute après coup la responsabilité du résultat.
3. Où est le manager ?
En principe, c'est au manager d'empêcher une telle structure.
Voici ce que le manager devrait clarifier :
- Qui décide
- Qui est responsable de la mise en œuvre
- Qui obtient l'accord de l'autre service
- Qui explique en cas d'opposition
- Si l'on n'est pas en train de ne faire porter que la responsabilité à son subordonné
Quand cela ne fonctionne pas, la personne qui se trouve au milieu, sur le terrain, devient un amortisseur.
Celui qui met la pression se montre dur avec ceux qui se laissent faire. En revanche, face à des personnes difficiles ou plus puissantes que lui, il ne met pas la pression directement.
Résultat : celui qui reçoit la pression se retrouve coincé entre l'autre service ou le client et son chef.
Ce n'est pas du « management exigeant ». C'est plutôt choisir sa cible pour lui faire écouler la pression.
4. Il y a des gens qui écoutent, mais personne ne règle le fond du problème
Il arrive qu'un collègue ou un supérieur vous écoute.
Ça doit être dur. Ça va ? C'est pénible, ça. Ne te force pas trop.
Cela fait du bien. C'est précieux comme endroit pour évacuer ses émotions.
Mais cela ne suffit pas à régler le fond du problème.
Car le fond du problème n'est pas l'émotion, c'est la répartition des responsabilités.
Ce dont on a besoin, c'est de savoir :
- Qui assume les instructions du chef qui met la pression
- Qui explique quand l'autre service s'oppose
- Comment éviter d'absorber la part de responsabilité du messager
- Comment corriger le décalage entre pouvoir de décision et responsabilité
Rien ne garantit que votre entourage change tout cela. Il ne reste donc qu'à changer sa propre façon de fonctionner.
Plutôt que de voir ceux qui vous écoutent comme des personnes qui règlent le fond du problème, mieux vaut les utiliser pour ces trois rôles.
1. Vérifier la réalité
Demandez-leur confirmation, par exemple :
Ce n'est pas seulement ma façon de dire les choses, n'est-ce pas ? Une structure comme celle-ci tourne facilement mal, non ?
2. Servir de témoin
Partagez-leur la situation de façon légère :
J'ai reçu cette instruction, il y a ces inquiétudes, donc je vais avancer dans cette direction.
3. Servir d'exutoire émotionnel
Laissez sortir l'agacement, la fatigue, le « j'en ai marre ».
Si l'on attend trop de la personne qui nous écoute, par exemple qu'elle règle le fond du problème, on s'use encore plus. Il est plus sûr de limiter ses attentes à la vérification de la réalité, au témoignage et à l'évacuation des émotions.
5. Pourquoi on passe pour quelqu'un de « facile à manœuvrer »
Du point de vue de celui qui met la pression, un historique comme celui-ci donne l'image de quelqu'un de facile à manœuvrer :
- On bouge dès qu'on le lui dit
- On ne refuse pas
- On ne s'oppose pas
- On ramasse les pots cassés
- On absorbe des responsabilités alors qu'on n'est pas le responsable
- Il suffit de le dire de vive voix pour que ce soit géré
- On se charge même de la coordination pénible entre services
Ce n'est pas tant une faiblesse personnelle que le résultat, en partie, du fait que l'autre a appris vos comportements de défense passés.
Par exemple, autrefois, cela se passait peut-être ainsi :
On se fait sermonner longuement
↓
Répondre ne fait que prolonger
↓
On se fait reprocher encore plus
↓
Alors on dit « Oui… » pour en finir vite
↓
On s'exécute immédiatement
↓
On ramasse aussi les pots cassés
À court terme, c'est une réaction qui vous protège.
Mais du côté de l'autre, voici ce qui s'apprend :
Je mets la pression
↓
L'autre s'exécute
↓
Même s'il y a des remous, l'autre ramasse les pots cassés
↓
La prochaine fois aussi, je peux lui refiler le dossier
Autrement dit, votre réaction défensive devient une réussite pour l'autre.
Pour sortir de là, plutôt que de changer de caractère, il faut changer les signaux que l'autre perçoit.
6. Tenir un journal ne suffit pas à rendre la chose coûteuse pour l'autre
De votre côté, vous avez l'impression d'avoir déjà pris des mesures.
- Vous tenez un journal écrit
- Vous remontez l'information à la hiérarchie
- Vous renvoyez ce qui est compliqué
- Vous prévenez à l'avance des oppositions à venir
- Vous ne vous exécutez plus à bas prix
Malgré cela, aux yeux de l'autre, vous restez parfois quelqu'un qui « bouge quand on pousse ».
Pourquoi ?
Parce que sa définition du « coût » est différente.
Que vous vous usiez n'est pas un coût pour lui. Que vous rédigiez un journal reste peu coûteux pour lui, tant qu'il n'a pas à assumer l'explication.
Ce qui est réellement un coût pour lui, ce sont des choses comme :
- Rien n'avance s'il ne décide pas lui-même
- Il doit expliquer à l'autre service en son nom propre
- La résistance de l'autre côté lui revient directement
- La hiérarchie et les personnes concernées sont en copie, et le contenu de l'instruction est visible
- Il doit choisir lui-même ce qui est prioritaire
- Une instruction floue ne peut pas passer telle quelle, en restant floue
Plus que d'écrire un journal, l'important est donc de renvoyer la décision.
7. L'ancien schéma et le nouveau
L'ancien schéma
On se fait sermonner longuement
↓
« Oui… »
↓
On s'exécute immédiatement
↓
Ça frotte
↓
On ramasse les pots cassés
↓
La prochaine fois, on nous le refile encore
C'est extrêmement commode pour celui qui met la pression.
Le nouveau schéma
« Bien compris »
↓
« Je vais le transmettre à l'autre service comme une demande »
↓
« Je vais vérifier leurs inquiétudes et les conditions de mise en œuvre »
↓
« S'ils s'y opposent ou posent des conditions, je ne tranche pas moi-même, je reviens vers vous »
↓
« Après l'appel, je partage le résultat par écrit »
Avec cette façon de faire, vous agissez. Mais vous n'absorbez pas la responsabilité.
C'est ce point qui est important.
8. Principe de base : « J'agis, mais je n'absorbe pas »
Le principe de base à partir de maintenant peut être celui-ci.
J'agis, mais je n'absorbe pas. Je mets de l'ordre, mais je ne décide pas. Je transmets, mais je ne promets pas. Je garde une trace écrite, mais je ne remplace pas le responsable.
Dit plus brièvement encore :
Je mets de l'ordre, mais je ne brouille pas les lignes de responsabilité.
C'est tout.
Ce que l'on veut, c'est que l'autre en retire l'impression suivante :
Quand on lui parle, il met de l'ordre. Mais il ne laisse pas la responsabilité devenir floue.
On passe de « celui qui fait tout si on le lui demande » à « celui qui traite vite mais n'absorbe pas la responsabilité ».
9. Quand on s'adresse à un autre service, transformer l'« ordre » en « demande »
Si l'on transporte la pression telle quelle, ça tourne mal.
Voici la mauvaise formulation :
M. XX dit qu'il faut faire comme ça, donc merci de vous en occuper.
Ainsi, on a l'air de donner un ordre. L'autre service se braque plus facilement. Et, une fois la résistance apparue, il est facile de vous renvoyer que vous l'avez « mal dit ».
Voici la formulation sûre :
Du côté des RH, nous aimerions avancer dans la direction de XX. Cela dit, la mise en œuvre concrète relèverait de votre service. Si vous avez des inquiétudes ou des conditions, pourriez-vous nous les indiquer ? Si c'est difficile, nous aimerions savoir jusqu'où vous pouvez aller.
Ce n'est pas un ordre, c'est une vérification.
On respecte le périmètre de responsabilité de l'autre service tout en exprimant la demande de notre côté.
10. Comment répondre à celui qui met la pression
Face à quelqu'un qui met la pression, ne vous perdez pas en longues explications. Certaines personnes n'écoutent tout simplement pas les anticipations de risques.
La phrase de base peut être celle-ci :
Bien compris. Je vais le transmettre à l'autre service comme une demande des RH et vérifier leurs inquiétudes sur la mise en œuvre ainsi que les conditions. S'ils s'y opposent ou posent des conditions, je ne tranche pas moi-même, je reviens vers vous.
Si l'on vous dit d'appeler, faites ainsi :
Bien compris, je les appelle. Pour éviter tout malentendu, je partagerai leur réponse par e-mail après l'appel.
Ainsi, vous passez l'appel. Mais les accidents liés à l'oral sont ramenés à l'écrit.
11. Exemple de compte rendu après l'appel
Après l'appel, consignez-le tout de suite par écrit.
Concernant le sujet que vous m'avez confié, j'ai appelé le service XX. Voici leur réponse :
- XX : possible
- YY : difficile à mettre en œuvre
- En alternative, ZZ est possible
Pouvez-vous décider de la suite à donner ?
L'important, ici, est de ne pas en faire sa propre décision.
Plutôt que « je pense que… », séparez :
- La réponse de l'autre côté
- Les inquiétudes de l'autre côté
- L'alternative
- Qui décide de la suite
12. Une phrase pour renvoyer la priorité
Quand il semble qu'on va vous imposer du travail en plus, demandez :
C'est faisable, mais j'ai actuellement A et B : lequel dois-je traiter en premier ?
Ou encore :
Si je m'en occupe tout de suite, dois-je repousser le travail A ou le travail B ?
Dire simplement « je m'en occupe », c'est absorber. Si vous faites choisir à l'autre « ce qu'on met de côté si on fait ça », la responsabilité des priorités lui revient.
13. Une phrase pour renvoyer la décision
Quand on s'apprête à vous imposer une décision, répondez ainsi :
Si je promets sur ma seule décision, il pourrait y avoir un décalage plus tard. Ce qui nécessite une décision, je le renvoie donc à M. XX pour confirmation.
À l'autre service, vous pouvez dire :
Si je décide seul, cela risque de ne plus coller plus tard. Pourriez-vous en parler aussi à M. XX ? Je le tiens également informé, mais pour la décision finale, merci de la faire confirmer par M. XX.
Ce n'est pas de la fuite.
C'est simplement renvoyer la décision à celui qui a le pouvoir de décider.
14. Distinguer la coordination légère des décisions lourdes
Il n'est pas nécessaire de tout renvoyer vers le haut.
La coordination légère, vous pouvez la faire vous-même.
- Caler les dates
- Mettre au propre la rédaction d'un message
- Recueillir les inquiétudes de l'autre service
- Clarifier les conditions
- Simplifier la procédure
- Tenir la trace écrite
En revanche, les décisions lourdes se renvoient.
- Ce qui touche à la responsabilité de mise en œuvre de l'autre service
- Les promesses susceptibles de poser problème plus tard
- Les sujets sur lesquels un autre service s'oppose
- Les changements de priorité
- Ce qui demande l'explication du responsable
- Ce pour quoi vous n'avez pas l'autorité
En résumé :
La coordination légère, je la fais. Les décisions lourdes, je les renvoie.
C'est cela, remettre les lignes de responsabilité en ordre.
15. Prendre ses distances est très important
La principale raison pour laquelle vous ne vous usez plus n'est pas seulement que vos compétences ont progressé.
Avoir réduit la quantité de contacts y est pour beaucoup.
Une personne dangereuse ne vous use pas seulement avec une instruction isolée.
- Elle met la pression à l'oral
- Elle n'écoute pas les inquiétudes
- Elle en fait ensuite un problème de formulation
- Elle décrète ce qui se passe dans votre tête
- Elle ne donne pas de critères de décision
- Mais elle vous fait quand même porter la responsabilité
Au contact d'une telle personne, les tâches non traitées s'accumulent dans la tête.
La politique de base peut donc être celle-ci :
Ne pas m'approcher. Quand ça arrive, convertir calmement. Renvoyer les décisions. Garder une trace écrite. Ne pas tout porter.
Prendre ses distances, ce n'est pas simplement éviter quelqu'un parce qu'on ne l'aime pas.
C'est une défense très concrète :
- Fermer le canal d'entrée où les accidents sont les plus fréquents
- Réduire le renvoi de responsabilité dû à la pression orale
- Réduire la matière à ruminer
- Affaiblir l'apprentissage de l'autre selon lequel « si je pousse, ça bouge »
16. Non pas « fuir », mais « remettre le périmètre de responsabilité en ordre »
Il arrive que vous renvoyiez des sujets compliqués à celui qui décide ou à celui qui est responsable.
Vous pouvez vous-même avoir l'impression de « fuir ». Mais, structurellement, ce n'est pas de la fuite.
C'est remettre le périmètre de responsabilité en ordre.
Ce qui est plutôt dangereux, c'est de tout accepter sous prétexte qu'on est compétent.
- Le mécontentement de l'autre service
- Les instructions bâclées de celui qui met la pression
- La responsabilité de la mise en œuvre
- Les corrections de dernière minute
- La responsabilité de la façon dont on a transmis
Si vous absorbez tout cela, vous devenez le factotum de service. Et la responsabilité ne vous retombe dessus qu'en cas de problème.
C'est pourquoi il suffit de ceci :
Ce que je peux décider moi-même, je le mets en ordre. Ce dont je ne peux pas assumer la responsabilité, je le renvoie à celui qui décide. La responsabilité de mise en œuvre d'un autre service reste à cet autre service.
17. Ce que signifie le fait que « moi aussi, j'évite le chef qui met la pression »
Celui qui met la pression se fait souvent éviter par son entourage.
- Les gens ne décrochent pas le téléphone
- Les réponses tardent
- On préfère régler ça par e-mail
- « Ah, encore lui »
- On évite les échanges directs
Il arrive que l'on fasse soi-même la même chose avec cette personne.
Mais ce n'est pas parce qu'on a mauvais caractère.
C'est parce qu'au contact direct, ce sont les frictions, les revirements et les renvois de responsabilité qui augmentent, plutôt que la clarification de l'information, et qu'on réduit donc le coût du contact.
Face à quelqu'un en qui l'on n'a pas confiance, c'est une réaction défensive naturelle.
Cependant, si l'on évite complètement, on risque d'être ramené à « lent à répondre » ou « ne fait pas son hô-ren-sô » (l'habitude des entreprises japonaises de rapporter, informer et consulter en permanence son supérieur).
C'est pourquoi, au lieu d'une
réactivité immédiate fondée sur la confiance,
on adopte un
contact minimal fondé sur les preuves écrites.
Dans le travail, on ne fuit pas. Mais les accidents liés à l'oral, les renvois de responsabilité et les instructions floues sont ramenés dans le journal écrit.
18. Le style « mettre de l'ordre, sans brouiller les lignes de responsabilité »
La forme aboutie, aujourd'hui, c'est celle-ci.
Je mets de l'ordre. Mais je ne décide pas trop. Je ne promets pas trop. Je ne brouille pas les lignes de responsabilité. Les accidents liés à l'oral sont ramenés dans le journal écrit.
C'est différent de faire bouger les gens à coups de pression.
Le style de celui qui met la pression est celui-ci :
Mettre la pression en restant flou. Si l'autre bouge, c'est un succès. S'il y a des remous, c'est un problème de formulation.
Le style de celui qui met de l'ordre est celui-ci :
Distinguer demande, inquiétudes, conditions, décideur et périmètre de responsabilité. Rendre visibles les endroits où ça risque de coincer. S'il faut une décision, la renvoyer.
L'écart est considérable.
19. Notes de recherche : les domaines proches de ce sujet
Ce n'est pas seulement une question de personnalité individuelle ; cela se rapproche de domaines de recherche comme la psychologie des organisations, le harcèlement au travail, la sécurité psychologique et l'apprentissage organisationnel.
Harcèlement moral et harcèlement au travail
Dans la recherche sur le harcèlement au travail, la répétition, la durée, l'escalade, le déséquilibre de pouvoir et la difficulté à se défendre sont traités comme des caractéristiques importantes.
Ce qui compte ici, ce n'est pas seulement une parole dure isolée, mais le fait que la personne glisse peu à peu vers une position où il lui est difficile de se défendre.
Supervision abusive (abusive supervision)
La supervision abusive (abusive supervision) est un champ de recherche qui s'intéresse aux comportements hostiles durables d'un supérieur et aux traitements injustes.
Des comportements comme l'insulte, le renvoi de responsabilité, l'hostilité, le fait de ressortir des erreurs passées ou de saper la crédibilité sont décrits comme nuisibles à la satisfaction au travail, au stress, à l'intention de démissionner et aux comportements de résistance des subordonnés.
Sécurité psychologique
La sécurité psychologique est un état où poser des questions, exprimer des inquiétudes, avouer des erreurs ou émettre des avis contraires ne fait pas peser un risque interpersonnel excessif.
Dans le cas qui nous occupe, sans sécurité psychologique, on tombe facilement dans ceci :
Si je m'oppose, ça traîne Si j'exprime mes inquiétudes, je me fais engueuler Alors je dis « Oui… » et je règle l'affaire
Autrement dit, une faible sécurité psychologique accélère la transformation en quelqu'un qui « bouge à bas coût ».
Comportement de citoyenneté organisationnelle et fatigue de citoyenneté (citizenship fatigue)
Aider au-delà de ses fonctions peut être bénéfique pour une organisation. Mais si cela est exigé sous pression, ou se prolonge sans reconnaissance, cela mène à l'épuisement.
Quand la « personne compétente » continue d'assumer coordination supplémentaire, nettoyage après coup et absorption des responsabilités, les trous de l'organisation sont comblés par l'énergie de cette personne.
Apprentissage en simple boucle et en double boucle
L'apprentissage en simple boucle consiste à rafistoler la surface sans changer les prémisses. L'apprentissage en double boucle consiste à réexaminer les prémisses, les objectifs et les critères de décision eux-mêmes.
Quand sa méthode ne marche plus, celui qui met la pression a tendance à penser :
L'autre est faible Les jeunes d'aujourd'hui Ils ont la tête farcie d'IA et d'Internet Moi, j'en suis arrivé là comme ça Donc je pousse encore plus fort
C'est ne pas réexaminer les prémisses. Autrement dit, il n'est pas parvenu à l'apprentissage en double boucle.
20. Ne pas ramener les raisons de son effondrement à la seule « faiblesse »
Si, par le passé, votre santé s'est dégradée, si vous avez été signalé lors d'un contrôle de santé mentale ou si vous avez pris du poids, il est fort probable que ce ne soit pas de la faiblesse, mais que votre corps ait émis des signaux de danger.
Si l'on est exposé longtemps à une pression hors de son périmètre de responsabilité, à des revirements de dernière minute et à des renvois de responsabilité, il est normal de s'user.
À l'époque, votre stratégie de survie était peut-être :
- Si je m'oppose, ça traîne
- Bouger tout de suite, c'est plus rapide
- Si j'absorbe, les choses se calment
- Je n'ai pas d'autre choix que de ramasser les pots cassés
Mais si l'on continue ainsi, l'autre apprend que « cette personne bouge si on pousse ».
Donc ce qu'il faut faire maintenant, ce n'est pas se reprocher quoi que ce soit.
C'est arrêter de combler les trous.
21. Pourquoi on ne s'use plus aujourd'hui
Si l'on ne s'use plus aujourd'hui, ce n'est pas parce que le mental est soudain devenu d'acier.
C'est parce qu'on a changé la structure.
- On ne transporte plus telle quelle la pression du chef qui met la pression
- On la convertit en demande, inquiétudes et vérification des conditions
- Ce qui demande une décision est renvoyé au chef ou à l'autre service
- On ne garde pas tout pour soi
- On réduit les accidents liés à l'oral
- On garde une trace écrite
- On ne va pas soi-même s'impliquer
- On réduit la quantité de contacts
Grâce à cela, le cerveau peut conclure :
Ce n'est pas un dossier qui va entamer ma vie.
Avant, chaque fois que vous receviez de la pression, c'était :
Il faut que je fasse passer ça Et s'ils s'y opposent ? Mais on voit bien qu'ils vont s'y opposer L'autre n'écoute pas Si ça rate, ce sera ma faute
Maintenant, vous pouvez penser :
Ça, c'est la décision de l'autre service Ça, c'est la décision du chef qui met la pression Ça, ce n'est pas une responsabilité que je porte Ce qui est compliqué, je le remonte Moi, je vais jusqu'à clarifier les conditions
C'est pour cela qu'on ne s'use plus.
C'est une guérison, un apprentissage et une refonte des lignes de responsabilité.
22. Recueil de modèles pour la pratique
Quand on reçoit de la pression
Bien compris. Je vais le transmettre à l'autre service comme une demande des RH et vérifier leurs inquiétudes sur la mise en œuvre ainsi que les conditions. S'ils s'y opposent ou posent des conditions, je ne tranche pas moi-même, je reviens vers vous.
Quand on vous dit d'appeler
Bien compris, je les appelle. Pour éviter tout malentendu, je partagerai leur réponse par e-mail après l'appel.
Quand on vérifie auprès d'un autre service
Du côté des RH, nous aimerions avancer dans la direction de XX. Cela dit, la mise en œuvre concrète relèverait de votre service. Si vous avez des inquiétudes ou des conditions, pourriez-vous nous les indiquer ? Si c'est difficile, nous aimerions savoir jusqu'où vous pouvez aller.
Quand l'autre côté s'oppose
Concernant le sujet que vous m'avez confié, j'ai vérifié auprès du service XX. Ils ont exprimé les inquiétudes suivantes :
- XX
- XX
En alternative, ils disent que ZZ est possible. Pouvez-vous décider de la suite à donner ?
Quand on renvoie la priorité
C'est faisable, mais j'ai actuellement A et B : lequel dois-je traiter en premier ?
Quand on renvoie la décision
Si je promets sur ma seule décision, il pourrait y avoir un décalage plus tard. Ce qui nécessite une décision, je le renvoie donc à M. XX pour confirmation.
Quand on demande à un autre service de consulter le décideur
Si je décide seul, cela risque de ne plus coller plus tard. Pourriez-vous en parler aussi à M. XX ? Je le tiens également informé, mais pour la décision finale, merci de la faire confirmer par M. XX.
Quand on confirme son propre périmètre de responsabilité
Je mets en ordre et je vérifie, mais ce qui nécessite une décision, je le renvoie au service responsable ou au décideur. Pour éviter tout malentendu, je conserverai une trace écrite de ce qui a été confirmé.
23. Conclusion
Le fond de ce problème n'est pas une question de caractère.
C'est un problème de lignes de responsabilité.
Celui qui met la pression semble, à court terme, parvenir à faire bouger les gens. Mais en réalité, il leur apprend souvent des comportements de défense.
- Ne pas décrocher le téléphone
- Répondre de plus en plus lentement
- Régler les choses par e-mail
- Éviter les échanges directs
- Faire affluer les demandes vers ceux qui savent coordonner
Ce sont les effets secondaires de la pression.
Ce que vous avez à faire, ce n'est pas de changer l'autre.
Je mets de l'ordre. Mais je ne brouille pas les lignes de responsabilité. J'agis, mais je n'absorbe pas. Je transmets, mais je ne promets pas. Les accidents liés à l'oral sont ramenés dans le journal écrit. S'il faut une décision, je la renvoie au décideur. Je réduis la quantité de contacts.
Cela suffit.
Vous n'avez pas à combler avec votre propre corps le trou laissé par l'absence d'un manager.
Votre part s'arrête à la mise en ordre de la structure. Quant à l'endroit où la responsabilité doit se loger, n'allez pas l'absorber de votre propre chef.
C'est la limite pratique pour sortir de la position de quelqu'un que l'on fait bouger à coups de pression.
À savoir avant publication
Cet article s'appuie sur un matériau tiré du monde de l'entreprise et du travail. Il est risqué de publier tel quel des formulations qui rappellent des personnes ou des organisations réelles.
En cas de publication, nous recommandons ce qui suit :
- Remplacer les surnoms que seul le cercle proche comprend par « chef qui met la pression » ou « manager qui met la pression »
- Brouiller l'époque, le service et le contenu du travail
- Ne citer aucun nom d'entreprise réelle, aucun nom de personne ni aucun dossier précis
- En faire un article d'analyse de structure, de prévention des récidives et de gestion de soi, plutôt qu'un défouloir
- Le séparer de sa propre situation concrète de démission, de mutation ou de changement d'emploi
Pistes de liens internes
- La structure de l'interrogatoire « pourquoi, pourquoi, pourquoi » et du renvoi de responsabilité
- Les limites pour ne pas s'user dans un travail sans sécurité psychologique
- Recueil de modèles « renvoyer au décideur » pour ne pas devenir le factotum
- Pourquoi celui qui fait bouger les gens à coups de pression est évité par son entourage
- Comment « remettre le périmètre de responsabilité en ordre » plutôt que « fuir » au travail
Mots-clés de recherche et de théorie
- Harcèlement au travail (Workplace bullying)
- Supervision abusive (Abusive supervision)
- Sécurité psychologique (Psychological safety)
- Comportement de citoyenneté organisationnelle (Organizational citizenship behavior)
- Fatigue de citoyenneté (Citizenship fatigue)
- Apprentissage en simple boucle (Single-loop learning)
- Apprentissage en double boucle (Double-loop learning)
- Raisonnement défensif (Defensive reasoning)
- Clarté des rôles (Role clarity)
- Gestion des frontières (Boundary management)
- Dilution de la responsabilité (Responsibility diffusion)
- Renvoi de responsabilité (Blame shifting)
