สาระสำคัญของบทความนี้
สิ่งที่กัดกร่อนเราในที่ทำงานมากที่สุด ไม่ใช่แค่ปริมาณงานที่เยอะ
สิ่งที่ทำให้หมดแรงจริง ๆ คือ ตอนที่เราไม่มีอำนาจตัดสินใจ แต่ต้องรับผิดชอบทั้งการส่งต่อข้อความ ความโกลาหลที่ตามมา และการเก็บกวาดทีหลัง
หัวหน้าหรือรุ่นพี่ใช้แรงกดดันสั่งว่า "ทำแบบนี้" แต่ตัวเองไม่ยอมไปอธิบายกับแผนกอื่น เราก็ต้องเป็นคนไปบอกเอง แผนกอื่นก็ต่อต้าน แล้วสุดท้ายก็กลายเป็น "เธอพูดไม่ดีเอง"
เมื่อเรื่องแบบนี้เกิดซ้ำ ๆ คนเรามักจะคิดว่า "เป็นเพราะเราพูดไม่เก่งหรือเปล่า" "เป็นเพราะเราอ่อนแอหรือเปล่า" แต่ถ้ามองในแง่โครงสร้าง ภาพจะต่างออกไปมาก
ปัญหาอยู่ที่ก่อนเรื่องวิธีพูด คือ ตำแหน่งของอำนาจตัดสินใจ ความรับผิดชอบในการดำเนินงาน ความรับผิดชอบในการอธิบาย และความรับผิดชอบในการส่งต่อข้อความ มันวางผิดที่
บทความนี้จะไล่เรียงว่า ทำไมคนที่ถูกแรงกดดันขยับตัวถึงถูกมองว่าเป็นคนที่ "ใช้งานง่าย" ทำไมคนรอบข้างที่ยอมรับฟังเราจึงแก้ปัญหาที่ต้นตอไม่ได้ และเราจะเป็นคนที่ "จัดระเบียบให้ แต่ไม่ซับความรับผิดชอบมาไว้กับตัว" ได้อย่างไร
1. โครงสร้างที่เกิดขึ้นจริงคืออะไร
ลำดับเหตุการณ์ที่เจอได้บ่อยเป็นแบบนี้
คนที่กดดันเป็นคนตัดสินใจ
↓
สั่งเราว่า "ไปบอกเขาซะ" "โทรไปหาเขา"
↓
เราไปส่งต่อให้แผนกอื่น
↓
แผนกอื่นยกข้อกังวลเรื่องการปฏิบัติงานขึ้นมา
↓
คนที่กดดันไม่ได้บอกว่า "คำสั่งฉันผิดเอง" แต่บอกว่า "เธอพูดไม่ดีเอง"
↓
เรากลายเป็นที่รองรับความรับผิดชอบ
นี่ไม่ใช่แค่ "ความผิดพลาดในการสื่อสาร"
มันคือ โครงสร้างที่ความรับผิดชอบไปตกอยู่บนบ่าคนส่งสาร เหมือนโทษนกพิราบสื่อสารที่ส่งจดหมาย
คนที่ตัดสินใจเป็นอีกคน คนที่ต้องลงมือทำจริงก็เป็นอีกคน แต่คนที่คั่นกลางกลับต้องแบกทั้งแรงเสียดทานและความรับผิดชอบไปอย่างไม่รู้ว่าเพราะอะไร
ในสภาพแบบนี้ ถ้าไม่หมดแรงนั่นแหละที่แปลก
2. ทำไมถึงโมโหนัก
เหตุผลง่ายนิดเดียว
เพราะเรารู้สึกว่า "ก็พูดเองสิ"
ถ้าจะกดดันให้คนอื่นทำ ก็ควรไปอธิบายกับแผนกอื่นด้วยตัวเอง ถ้าแผนกนั้นต่อต้าน ก็ควรเป็นคนรับผิดชอบอธิบายเอง
แต่ในความเป็นจริง เขาโยนแค่แรงกดดันมาให้เรา แล้วไม่ยอมรับแรงต่อต้านเอง
ต่อให้เราเตือนไว้ก่อนว่า
ถ้าส่งออกไปแบบนี้เลย น่าจะเกิดปัญหาเรื่อง XX ค่ะ/ครับ
ก็จะได้คำตอบว่า
ฉันสั่งให้เธอยกเรื่องนั้นขึ้นมาเหรอ? พูดไปเถอะน่า รีบโทรไปเดี๋ยวนี้
แล้วพอแรงต่อต้านมาตามที่คาด ก็กลายเป็น
เธอพูดไม่ดีเอง
นี่คือโครงสร้างที่ปฏิเสธการคาดการณ์ความเสี่ยงล่วงหน้า ส่งแค่ความรับผิดชอบในการลงมือมาให้ แล้วค่อยโยนความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์มาทีหลัง
3. ผู้จัดการอยู่ไหน?
จริง ๆ แล้วคนที่ควรหยุดโครงสร้างแบบนี้คืองานของผู้จัดการ
สิ่งที่ผู้จัดการควรทำให้ชัดมีดังนี้
- ใครเป็นผู้ตัดสินใจ
- ใครรับผิดชอบการดำเนินงาน
- ใครไปตกลงกับแผนกอื่น
- เมื่อเกิดแรงต่อต้าน ใครเป็นคนอธิบาย
- ลูกน้องถูกยัดเยียดแต่ความรับผิดชอบอยู่หรือเปล่า
แต่ถ้าส่วนนี้ไม่ทำงาน คนที่ยืนอยู่กลางหน้างานก็จะกลายเป็นตัวซับแรงกระแทก
คนที่กดดันจะแข็งกร้าวกับคนที่ใช้งานง่าย ส่วนกับคนที่จัดการยาก หรือคนที่อำนาจเหนือกว่าตัวเอง เขาจะไม่กล้ากดดันตรง ๆ
ผลคือคนที่รับแรงกดดันถูกจับไปยืนคั่นกลางระหว่างแผนกอื่นหรือลูกค้า
นี่ไม่ใช่ "การสอนงานแบบเข้มงวด" แต่ใกล้เคียงกับ การเลือกเป้าหมายแล้วปล่อยแรงกดดันลงไป มากกว่า
4. มีคนรับฟัง แต่ไม่มีใครแก้ปัญหาที่ต้นตอได้
บางครั้งเพื่อนร่วมงานหรือหัวหน้าก็ยอมฟังเรา
ลำบากแย่เลยนะ ไหวไหม? แบบนั้นหนักเลย อย่าฝืนเกินไปนะ
สิ่งนี้ช่วยให้โล่งใจได้ ในฐานะที่ระบายความรู้สึก มันสำคัญ
แต่เท่านี้ยังไม่ใช่การแก้ที่ต้นตอ
เพราะปัญหาที่ต้นตอไม่ใช่ความรู้สึก แต่คือการวางความรับผิดชอบ
สิ่งที่ต้องมีคือ
- ใครรับผิดชอบคำสั่งของหัวหน้าที่ชอบกดดัน
- เมื่อแผนกอื่นต่อต้าน ใครเป็นคนอธิบาย
- จะทำอย่างไรไม่ให้เราซับความรับผิดชอบของคนส่งสารมาไว้กับตัว
- จะแก้ความไม่ตรงกันระหว่างอำนาจตัดสินใจกับความรับผิดชอบอย่างไร
เราไม่อาจหวังได้ว่าคนรอบข้างจะเปลี่ยนให้ถึงขั้นนั้น ดังนั้นทางเดียวคือเปลี่ยนวิธีทำงานในฝั่งของเราเอง
คนที่คอยรับฟังเรา อย่าใช้เป็นคนแก้ปัญหาที่ต้นตอ แต่ควรใช้ในบทบาทสามอย่างต่อไปนี้
1. ตรวจสอบความเป็นจริง
ยืนยันกับเขาว่า
เรื่องนี้ไม่ใช่แค่ปัญหาวิธีพูดของฉันใช่ไหม โครงสร้างแบบนี้มันเกิดเรื่องง่ายอยู่แล้วใช่ไหม
2. เป็นพยาน
แบ่งปันให้เขารู้แบบเบา ๆ ว่า
ได้รับคำสั่งแบบนี้มา มีข้อกังวลแบบนี้ เลยจะดำเนินการไปตามแนวนี้
3. ที่ระบายอารมณ์
ปล่อยความโมโห ความเหนื่อย ความเอือมระอาออกไป
ถ้าหวังกับคนที่เราระบายด้วยมากเกินไป เช่น หวังให้แก้ที่ต้นตอ เราจะยิ่งหมดแรง การตั้งความคาดหวังไว้แค่ตรวจสอบความเป็นจริง เป็นพยาน และระบายอารมณ์ จะปลอดภัยกว่า
5. ทำไมจึงถูกมองว่าเป็นคนที่ "ใช้งานง่าย"
ในสายตาของฝ่ายที่กดดัน ถ้ามีประวัติพฤติกรรมแบบต่อไปนี้ เราจะดูเป็นคนที่ใช้งานง่าย
- บอกแล้วขยับทันที
- ไม่ปฏิเสธ
- ไม่ต่อต้าน
- เก็บกวาดให้ทีหลัง
- ไม่ใช่ผู้รับผิดชอบ แต่ซับความรับผิดชอบมาไว้
- แค่พูดปากเปล่าก็จัดการให้
- แบกการประสานงานข้ามแผนกที่น่ารำคาญไว้ด้วย
นี่ไม่ใช่ความอ่อนแอของเราเอง แต่ส่วนหนึ่งเป็นผลจากที่อีกฝ่ายเรียนรู้พฤติกรรมป้องกันตัวของเราในอดีต
ตัวอย่างเช่น เมื่อก่อนอาจเป็นแบบนี้
ถูกบ่นไม่จบไม่สิ้น
↓
ถ้าเถียงก็ยิ่งยืดเยื้อ
↓
ยิ่งถูกต่อว่าหนักกว่าเดิม
↓
เลยตอบว่า "ค่ะ/ครับ……" เพื่อให้จบเร็ว ๆ
↓
ขยับทันที
↓
เก็บกวาดให้ด้วย
ในระยะสั้น นี่คือปฏิกิริยาที่ปกป้องตัวเอง
แต่ในมุมของอีกฝ่าย สิ่งที่เขาเรียนรู้คือ
กดดัน
↓
อีกฝ่ายขยับ
↓
ต่อให้มีเรื่องกระทบกระทั่งบ้าง อีกฝ่ายก็เก็บกวาดให้
↓
คราวหน้าก็โยนให้ได้อีก
กล่าวคือ ปฏิกิริยาป้องกันตัวของเรากลายเป็นประสบการณ์ความสำเร็จของอีกฝ่าย
การจะหลุดจากวงจรนี้ ไม่ใช่การเปลี่ยนนิสัย แต่ต้อง เปลี่ยนสัญญาณที่อีกฝ่ายมองเห็น
6. แค่จดบันทึกยังไม่ทำให้อีกฝ่ายรู้สึกถึงต้นทุนมากพอ
ในมุมของเรา รู้สึกว่าได้ทำมาตรการไปแล้ว
- เขียนบันทึกไว้
- รายงานขึ้นไปข้างบน
- ส่งเรื่องยุ่งยากคืนกลับไป
- แจ้งล่วงหน้าว่าจะมีแรงต่อต้าน
- ไม่ได้ขยับแบบถูก ๆ อีกแล้ว
ถึงอย่างนั้น ในสายตาอีกฝ่ายบางครั้งเรายังดูเป็นคนที่ "ถ้าดันก็ขยับ"
ทำไมน่ะหรือ
เพราะนิยามของ "ต้นทุน" ของอีกฝ่ายต่างจากเรา
การที่เราหมดแรง ไม่ใช่ต้นทุนของเขา การที่เราเขียนบันทึก ถ้าเขาไม่ต้องรับผิดชอบการอธิบาย ก็ยังเป็นต้นทุนต่ำสำหรับเขาอยู่ดี
สิ่งที่เป็นต้นทุนจริง ๆ สำหรับอีกฝ่าย คือเรื่องต่อไปนี้
- ถ้าไม่ตัดสินใจเอง งานก็ไม่เดิน
- ต้องอธิบายกับแผนกอื่นในนามของตัวเอง
- แรงต่อต้านจากอีกฝั่งย้อนกลับมาหาตัวเองโดยตรง
- มีผู้บังคับบัญชาและผู้เกี่ยวข้องอยู่ใน CC ทำให้เห็นเนื้อหาคำสั่ง
- ต้องเลือกเองว่าจะให้ความสำคัญกับอะไรก่อน
- คำสั่งคลุมเครือผ่านไปทั้งที่ยังคลุมเครืออยู่ไม่ได้
ดังนั้น สำคัญยิ่งกว่าการเขียนบันทึก คือ การส่งการตัดสินใจกลับคืนไป
7. รูปแบบเก่ากับรูปแบบใหม่
รูปแบบเก่า
ถูกบ่นไม่จบไม่สิ้น
↓
"ค่ะ/ครับ……"
↓
ขยับทันที
↓
เกิดความขัดแย้ง
↓
เก็บกวาดให้
↓
คราวหน้าก็ถูกโยนมาอีก
แบบนี้สะดวกมากสำหรับฝ่ายที่กดดัน
รูปแบบใหม่
"รับทราบค่ะ/ครับ"
↓
"จะแจ้งให้ทางนั้นทราบในฐานะคำขอ"
↓
"จะสอบถามข้อกังวลและเงื่อนไขในการดำเนินการ"
↓
"ถ้าทางนั้นคัดค้านหรือมีเงื่อนไข จะไม่ตัดสินใจเอง แต่จะนำกลับมาปรึกษา"
↓
"หลังโทรแล้วจะสรุปแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษร"
พอทำแบบนี้ เราก็ยังขยับตัวทำงานอยู่ แต่ไม่ได้ซับความรับผิดชอบมาไว้กับตัว
จุดนี้แหละสำคัญ
8. หลักการพื้นฐาน: "ขยับตัว แต่ไม่ซับ"
หลักการพื้นฐานต่อจากนี้ แค่นี้ก็พอ
ขยับตัว แต่ไม่ซับ จัดระเบียบ แต่ไม่ตัดสินใจ ส่งต่อ แต่ไม่รับปาก จดบันทึก แต่ไม่ได้เป็นตัวแทนของผู้รับผิดชอบ
ถ้าจะพูดให้สั้นกว่านั้นอีก
จัดระเบียบให้ แต่ไม่ทำให้เส้นความรับผิดชอบเลือนราง
นี่แหละ
เราอยากให้อีกฝ่ายรู้สึกว่า
พูดด้วยแล้วเขาจัดระเบียบให้ แต่เขาไม่ยอมทำให้เส้นความรับผิดชอบคลุมเครือ
เปลี่ยนจาก "คนที่ทำให้ทุกอย่างถ้าบอก" ไปเป็น "คนที่จัดการเร็ว แต่ไม่ซับความรับผิดชอบ"
9. เวลาเสนอแผนกอื่น ให้เปลี่ยน "คำสั่ง" เป็น "คำขอ"
ถ้าแบกแรงกดดันไปส่งทั้งอย่างนั้น ก็เกิดเรื่อง
รูปแบบที่ไม่ดีคือแบบนี้
คุณ XX บอกว่าให้ทำแบบนี้ ฝากด้วยนะคะ/ครับ
แบบนี้เราจะดูเหมือนเป็นคนสั่ง แผนกอื่นก็จะต่อต้านง่ายขึ้น แล้วหลังจากเกิดแรงต่อต้าน เราก็จะถูกกล่าวหาว่า "พูดไม่ดี" ได้ง่าย
รูปแบบที่ปลอดภัยคือแบบนี้
ทางฝ่ายบุคคลมีความต้องการจะดำเนินการไปทางด้าน XX ค่ะ/ครับ แต่การปฏิบัติงานจริงเป็นของแผนกคุณ ถ้ามีข้อกังวลหรือเงื่อนไขในการดำเนินการ รบกวนแจ้งให้ทราบด้วย ถ้าทำได้ยาก อยากขอทราบว่าทำได้ถึงระดับไหน
นี่ไม่ใช่คำสั่ง แต่เป็นการสอบถามยืนยัน
เราให้เกียรติขอบเขตความรับผิดชอบของแผนกนั้น และก็ยังสื่อคำขอของฝั่งเราได้ด้วย
10. วิธีตอบคนที่ชอบกดดัน
กับคนที่ชอบกดดัน อย่าอธิบายยืดยาวเกินไป เพราะบางคนไม่ฟังการคาดการณ์ความเสี่ยง
ประโยคพื้นฐานแค่นี้ก็พอ
รับทราบค่ะ/ครับ จะแจ้งทางนั้นในฐานะคำขอจากฝ่ายบุคคล และสอบถามข้อกังวลด้านการปฏิบัติงานรวมถึงเงื่อนไขในการดำเนินการ ถ้าทางนั้นคัดค้านหรือมีเงื่อนไข จะไม่ตัดสินใจเอง แต่จะนำกลับมาปรึกษา
ถ้าถูกสั่งให้โทร ให้ทำแบบนี้
รับทราบค่ะ/ครับ จะโทรไปค่ะ/ครับ เพื่อป้องกันความเข้าใจคลาดเคลื่อน คำตอบจากทางนั้นจะสรุปส่งทางอีเมลหลังโทรเสร็จ
แบบนี้ เราก็โทรจริง แต่เรื่องที่พูดกันด้วยปากจะถูกดึงกลับมาเป็นบันทึก
11. ตัวอย่างบันทึกหลังโทร
หลังโทรเสร็จให้บันทึกทันที
เรื่องที่สั่งไว้ ได้โทรไปที่แผนก XX แล้วค่ะ/ครับ คำตอบจากทางนั้นมีดังนี้
- XX ทำได้
- YY ทำได้ยากในทางปฏิบัติ
- ทางเลือกอื่นคือ ZZ ทำได้
รบกวนตัดสินใจแนวทางต่อไปด้วยค่ะ/ครับ
จุดสำคัญตรงนี้คือ อย่าทำให้เป็นการตัดสินใจของเราเอง
ไม่ใช่ "ฉันคิดว่า..." แต่แยกเป็น
- คำตอบจากทางนั้น
- ข้อกังวลของทางนั้น
- ทางเลือกอื่น
- ใครเป็นคนตัดสินใจต่อไป
12. ประโยคส่งลำดับความสำคัญกลับคืน
ตอนที่ดูท่าจะมีงานเพิ่มถูกยัดมา ให้ถามว่า
ทำได้ค่ะ/ครับ แต่ตอนนี้มี A กับ B อยู่ จะให้ทำอันไหนก่อนดีคะ/ครับ
หรือ
ถ้าทำเดี๋ยวนี้เลย จะให้เลื่อนงาน A หรืองาน B ออกไปคะ/ครับ
ถ้าพูดแค่ "ทำค่ะ/ครับ" ก็เท่ากับซับมาไว้ แต่ถ้าให้อีกฝ่ายเลือกเองว่า "ถ้าจะทำ ต้องลดอะไร" ความรับผิดชอบเรื่องลำดับความสำคัญก็จะกลับไปอยู่ที่เขา
13. ประโยคส่งการตัดสินใจกลับคืน
ตอนที่กำลังจะถูกยัดการตัดสินใจมาให้ ให้ตอบแบบนี้
ถ้ารับปากด้วยการตัดสินใจของตัวเอง ทีหลังอาจไม่ตรงกัน เรื่องที่ต้องตัดสินใจจึงขอส่งกลับไปให้คุณ XX ยืนยันค่ะ/ครับ
กับแผนกอื่นพูดได้ว่า
ถ้าตัดสินใจเองโดยพลการ ทีหลังอาจคลาดเคลื่อน รบกวนปรึกษาคุณ XX ด้วยได้ไหมคะ/ครับ ทางนี้ก็จะแจ้งให้ทราบเหมือนกัน แต่การตัดสินใจขั้นสุดท้าย ขอให้ยืนยันกับคุณ XX ค่ะ/ครับ
นี่ไม่ใช่การหนี
เป็นแค่การส่งการตัดสินใจกลับไปให้คนที่มีอำนาจตัดสินใจ
14. แยกการประสานงานเบา ๆ ออกจากการตัดสินใจหนัก ๆ
ไม่จำเป็นต้องส่งทุกอย่างกลับขึ้นไปข้างบน
การประสานงานเบา ๆ ทำเองได้เลย
- ประสานนัดหมายวันเวลา
- จัดระเบียบถ้อยคำในข้อความ
- รวบรวมข้อกังวลของแผนกอื่น
- จัดเงื่อนไขให้เป็นระเบียบ
- ทำขั้นตอนให้ง่ายขึ้น
- จดบันทึก
ส่วนการตัดสินใจหนัก ๆ ให้ส่งกลับ
- เรื่องที่เกี่ยวกับความรับผิดชอบในการดำเนินงานของแผนกอื่น
- คำมั่นที่ทีหลังน่าจะเกิดปัญหา
- เรื่องที่แผนกอื่นกำลังต่อต้านอยู่
- การเปลี่ยนลำดับความสำคัญ
- เรื่องที่ต้องให้ผู้รับผิดชอบเป็นคนอธิบาย
- เรื่องที่เราไม่มีอำนาจ
พูดสั้น ๆ ก็คือ
งานประสานเบา ๆ ทำเอง การตัดสินใจหนัก ๆ ส่งกลับ
นี่คือการทำให้เส้นความรับผิดชอบกลับสู่ภาวะปกติ
15. การรักษาระยะห่างสำคัญมาก
เหตุผลใหญ่ที่สุดที่ทำให้เราไม่หมดแรงอีก ไม่ใช่แค่ความสามารถที่เพิ่มขึ้น
การลดปริมาณการติดต่อ เป็นปัจจัยใหญ่
คนอันตรายไม่ได้กัดกร่อนเราด้วยคำสั่งครั้งเดียว
- กดดันด้วยปาก
- ไม่ฟังข้อกังวล
- ภายหลังก็ผลักให้เป็นปัญหาของวิธีพูด
- ตัดสินความรู้สึกข้างในของเราเอาเอง
- ไม่ให้เกณฑ์การตัดสินใจ
- แต่ยัดความรับผิดชอบมาให้
เมื่อติดต่อกับคนแบบนี้ งานค้างที่ยังไม่ได้จัดการจะสะสมในหัว
ดังนั้น นโยบายพื้นฐานแค่นี้ก็พอ
ไม่เข้าใกล้ ถ้ามา ก็แปลงอย่างเรียบ ๆ ส่งการตัดสินใจกลับ เก็บบันทึกไว้ ไม่แบกไว้กับตัว
การรักษาระยะห่างไม่ใช่แค่การหลบเพราะไม่ชอบ
แต่เป็นการป้องกันตัวเชิงปฏิบัติ
- ปิดช่องทางรับเข้าที่มีอัตราเกิดปัญหาสูง
- ลดการถ่ายโอนความรับผิดชอบจากแรงกดดันด้วยปาก
- ลดวัตถุดิบให้ครุ่นคิดซ้ำ ๆ
- ทำให้การเรียนรู้ของอีกฝ่ายว่า "ถ้าดันก็ขยับ" อ่อนลง
16. ไม่ใช่ "หนี" แต่เป็น "การทำให้ขอบเขตความรับผิดชอบกลับสู่ภาวะปกติ"
บางครั้งเราส่งเรื่องปรึกษาที่ยุ่งยากกลับไปให้ผู้ตัดสินใจหรือผู้รับผิดชอบ
เราเองอาจรู้สึกว่านี่คือ "การหนี" แต่ในเชิงโครงสร้าง นี่ไม่ใช่การหนี
นี่คือการทำให้ขอบเขตความรับผิดชอบกลับสู่ภาวะปกติ
สิ่งที่อันตรายกว่า คือการรับทุกอย่างไว้เพียงเพราะเราเก่ง
- ความไม่พอใจของแผนกอื่น
- คำสั่งหยาบ ๆ ของคนที่ชอบกดดัน
- ความรับผิดชอบในการดำเนินงาน
- การแก้ไขที่มาทีหลัง
- ความรับผิดชอบเรื่องวิธีส่งต่อข้อความ
ถ้าซับทั้งหมดนี้ไว้ เราจะกลายเป็นคนที่ถูกใช้เป็นเบ๊ทำทุกอย่าง และความรับผิดชอบจะมาหาเราเฉพาะตอนที่เกิดเรื่อง
ดังนั้น แค่นี้ก็พอ
เรื่องที่ตัดสินใจเองได้ ก็จัดระเบียบ เรื่องที่รับผิดชอบเองไม่ได้ ก็ส่งกลับให้ผู้ตัดสินใจ ความรับผิดชอบในการดำเนินงานของแผนกอื่น ก็ปล่อยไว้ที่แผนกอื่น
17. ความหมายของ "เราเองก็หลบเลี่ยงหัวหน้าที่ชอบกดดัน"
คนที่ชอบกดดันมักถูกคนรอบข้างหลบเลี่ยง
- ไม่มีใครรับโทรศัพท์
- ตอบช้าลง
- อยากจบด้วยอีเมล
- "ว้า คนนั้นอีกแล้ว"
- หลีกเลี่ยงการติดต่อตรง
บางครั้งตัวเราเองก็ทำแบบนี้กับคน ๆ นั้นเหมือนกัน
แต่นั่นไม่ใช่เพราะนิสัยไม่ดี
เพราะการติดต่อตรง ๆ ทำให้เกิดแรงเสียดทาน การเปลี่ยนแปลงกะทันหัน และการโยนความรับผิดชอบ มากกว่าการจัดระเบียบข้อมูล เราจึงลดต้นทุนการติดต่อลง
กับคนที่ไม่ไว้ใจ นี่คือปฏิกิริยาป้องกันตัวตามธรรมชาติ
แต่ถ้าหลบเลี่ยงอย่างสิ้นเชิง ก็เสี่ยงที่จะถูกสรุปว่า "ติดต่อช้า" หรือ "ไม่ได้ รายงาน-ติดต่อ-ปรึกษา" (หรือที่เรียกว่า "โฮเร็นโซ" ซึ่งเป็นธรรมเนียมในที่ทำงานญี่ปุ่นที่ต้องรายงาน แจ้งข่าว และปรึกษาหัวหน้าอย่างสม่ำเสมอ)
ดังนั้น ไม่ใช่
การตอบสนองทันทีบนพื้นฐานความไว้ใจ
แต่เป็น
การติดต่อน้อยที่สุดบนพื้นฐานของหลักฐาน
ในเรื่องงาน เราไม่หนี แต่เรื่องที่พูดกันด้วยปาก การโยนความรับผิดชอบ และคำสั่งคลุมเครือ จะถูกดึงกลับมาเป็นบันทึก
18. รูปแบบ "จัดระเบียบให้ แต่ไม่ทำให้เส้นความรับผิดชอบเลือนราง"
รูปแบบสมบูรณ์ในตอนนี้คือแบบนี้
จัดระเบียบให้ แต่ไม่ตัดสินใจเกินไป ไม่รับปากเกินไป ไม่ทำให้เส้นความรับผิดชอบเลือนราง เรื่องที่พูดกันด้วยปากให้ดึงกลับมาเป็นบันทึก
สิ่งนี้ต่างจากการใช้แรงกดดันขยับคน
แบบคนกดดันเป็นอย่างนี้
กดดันทั้งที่ยังคลุมเครือ ถ้าอีกฝ่ายขยับก็ถือว่าสำเร็จ ถ้ามีเรื่องก็เป็นปัญหาวิธีพูด
แบบคนจัดระเบียบเป็นอย่างนี้
แยกคำขอ ข้อกังวล เงื่อนไข ผู้ตัดสินใจ และขอบเขตความรับผิดชอบออกจากกัน ทำให้จุดที่น่าจะมีปัญหามองเห็นได้ ถ้าต้องตัดสินใจ ก็ส่งกลับ
ความต่างตรงนี้ใหญ่มาก
19. บันทึกงานวิจัย: สาขาที่ใกล้เคียงกับเรื่องนี้
เรื่องนี้ไม่ใช่แค่ทฤษฎีบุคลิกภาพของแต่ละคน แต่ใกล้กับสาขาวิจัยด้านจิตวิทยาองค์กร การกลั่นแกล้งในที่ทำงาน ความปลอดภัยทางใจ และการเรียนรู้ขององค์กร
การกลั่นแกล้งและการคุกคามในที่ทำงาน
ในงานวิจัยเรื่องการกลั่นแกล้งในที่ทำงาน ลักษณะที่ถือว่าสำคัญ ได้แก่ การเกิดซ้ำ ความต่อเนื่อง การทวีความรุนแรง ความไม่สมดุลของอำนาจ และความยากในการป้องกันตัว
สิ่งสำคัญตรงนี้ไม่ใช่แค่คำพูดแรง ๆ ครั้งเดียว แต่คือ การที่อีกฝ่ายค่อย ๆ ถูกผลักไปอยู่ในสถานะที่ป้องกันตัวได้ยาก
การบังคับบัญชาแบบรุนแรง (Abusive supervision)
Abusive supervision (การบังคับบัญชาแบบรุนแรง) คือสาขาวิจัยที่ศึกษาพฤติกรรมเป็นปฏิปักษ์ที่ต่อเนื่องและการปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรมของหัวหน้า
พฤติกรรมอย่างการดูถูก การโยนความรับผิดชอบ คำพูดและท่าทีที่เป็นปฏิปักษ์ การขุดความผิดพลาดในอดีตขึ้นมา และการบั่นทอนความน่าเชื่อถือ ถูกสรุปว่าส่งผลเสียต่อความพึงพอใจในงาน ความเครียด ความตั้งใจจะลาออก และพฤติกรรมต่อต้านของลูกน้อง
ความปลอดภัยทางใจ (Psychological safety)
ความปลอดภัยทางใจ คือสภาวะที่การตั้งคำถาม แสดงข้อกังวล พูดถึงความผิดพลาด หรือคัดค้าน ไม่ทำให้ความเสี่ยงทางความสัมพันธ์สูงเกินไป
ในปัญหานี้ ถ้าไม่มีความปลอดภัยทางใจ จะเกิดแบบนี้ได้ง่าย
ถ้าต่อต้านก็ยืดเยื้อ พูดข้อกังวลก็ถูกดุ เลยตอบ "ค่ะ/ครับ……" แล้วจัดการไป
นั่นคือ ความปลอดภัยทางใจที่ต่ำเร่งให้คนกลายเป็นคนที่ "ขยับแบบต้นทุนต่ำ"
พฤติกรรมการเป็นพลเมืองขององค์กร และความล้าจากการเป็นพลเมือง (citizenship fatigue)
พฤติกรรมช่วยเหลือเกินกว่างานในหน้าที่ บางครั้งก็เป็นประโยชน์ต่อองค์กร แต่ถ้าถูกเรียกร้องในรูปของแรงกดดัน หรือทำต่อเนื่องโดยไม่ได้รับสิ่งตอบแทน ก็จะนำไปสู่ความเหนื่อยล้า
เมื่อ "คนเก่ง" แบกการประสานงานเพิ่ม การเก็บกวาด และการซับความรับผิดชอบต่อไปเรื่อย ๆ รูโหว่ขององค์กรก็จะถูกอุดด้วยแรงกายของคน ๆ นั้น
การเรียนรู้แบบวงเดียวและแบบสองวง
การเรียนรู้แบบวงเดียว (single-loop) คือการแก้แค่ผิวเผินโดยไม่เปลี่ยนสมมุติฐาน การเรียนรู้แบบสองวง (double-loop) คือการทบทวนสมมุติฐาน เป้าหมาย และเกณฑ์การตัดสินใจตั้งแต่ต้น
คนแบบกดดัน แม้วิธีการจะใช้ไม่ได้ผล ก็มักจะคิดว่า
อีกฝ่ายอ่อนแอ เด็กสมัยนี้ หัวโตเพราะ AI กับอินเทอร์เน็ต ฉันมาถึงตรงนี้ได้ด้วยวิธีนี้ เพราะฉะนั้นต้องกดแรงขึ้นอีก
นี่คือการไม่ทบทวนสมมุติฐาน พูดอีกอย่างคือ ยังไปไม่ถึงการเรียนรู้แบบสองวง
20. อย่าให้เหตุผลที่เราพังเป็นเพียง "ความอ่อนแอ"
ถ้าในอดีตสุขภาพแย่ลง ติดตรวจสุขภาพจิต หรือน้ำหนักขึ้น นั่นไม่ใช่ความอ่อนแอ แต่มีความเป็นไปได้สูงว่าร่างกายกำลังส่งสัญญาณอันตราย
ถ้าได้รับแรงกดดันนอกขอบเขตความรับผิดชอบ การเปลี่ยนแปลงกะทันหัน และการโยนความรับผิดชอบเป็นเวลานาน ก็ย่อมหมดแรงเป็นธรรมดา
ในตอนนั้น อาจเป็นกลยุทธ์เอาตัวรอดแบบนี้
- ถ้าต่อต้านก็ยืดเยื้อ
- ขยับทันทีเร็วกว่า
- ถ้าเราซับไว้ เรื่องก็สงบ
- ก็ต้องเก็บกวาดให้ด้วยอยู่ดี
แต่ถ้าทำแบบนี้ต่อไป อีกฝ่ายจะเรียนรู้ว่า "คนนี้ถ้าดันก็ขยับ"
ดังนั้น สิ่งที่ควรทำตอนนี้ไม่ใช่การโทษตัวเอง
แต่คือ การเลิกอุดช่องโหว่ให้
21. ทำไมตอนนี้ถึงไม่หมดแรง
เหตุผลที่ตอนนี้ไม่หมดแรง ไม่ใช่เพราะจิตใจกลายเป็นเหล็กขึ้นมาทันที
แต่เพราะเราเปลี่ยนโครงสร้าง
- ไม่แบกแรงกดดันของหัวหน้าที่ชอบกดดันไปส่งทั้งอย่างนั้น
- แปลงเป็นคำขอ ข้อกังวล และการยืนยันเงื่อนไข
- เรื่องที่ต้องตัดสินใจ ส่งกลับให้หัวหน้าหรือแผนกอื่น
- ไม่แบกไว้เอง
- ลดความผิดพลาดที่เกิดจากการพูดด้วยปาก
- เก็บบันทึกไว้
- ไม่เข้าไปยุ่งเองก่อน
- ลดปริมาณการติดต่อ
ด้วยเหตุนี้ สมองจึงตัดสินได้ว่า
นี่ไม่ใช่เรื่องที่จะเสียชีวิตของเราไป
เมื่อก่อน ทุกครั้งที่ถูกกดดัน จะคิดว่า
ต้องทำให้เรื่องนี้ผ่านให้ได้ ถ้าถูกต่อต้านจะทำยังไง แต่ก็เห็นอยู่ว่าต้องมีคนต่อต้านแน่ อีกฝ่ายไม่ฟัง ถ้าล้มเหลวก็เป็นความผิดเรา
ตอนนี้เราคิดได้ว่า
นี่เป็นการตัดสินใจของแผนกอื่น นี่เป็นการตัดสินใจของหัวหน้าที่ชอบกดดัน นี่ไม่ใช่ความรับผิดชอบที่เราต้องแบก เรื่องยุ่งยากก็ส่งขึ้นข้างบน เราทำแค่จัดเงื่อนไขให้เรียบร้อย
ก็เลยไม่หมดแรง
นี่คือการฟื้นตัว คือการเรียนรู้ และคือการออกแบบเส้นความรับผิดชอบใหม่
22. ชุดแม่แบบสำหรับใช้งานจริง
เมื่อถูกกดดัน
รับทราบค่ะ/ครับ จะแจ้งทางนั้นในฐานะคำขอจากฝ่ายบุคคล และสอบถามข้อกังวลด้านการปฏิบัติงานรวมถึงเงื่อนไขในการดำเนินการ ถ้าทางนั้นคัดค้านหรือมีเงื่อนไข จะไม่ตัดสินใจเอง แต่จะนำกลับมาปรึกษา
เมื่อถูกสั่งให้โทร
รับทราบค่ะ/ครับ จะโทรไปค่ะ/ครับ เพื่อป้องกันความเข้าใจคลาดเคลื่อน คำตอบจากทางนั้นจะสรุปส่งทางอีเมลหลังโทรเสร็จ
เมื่อยืนยันกับแผนกอื่น
ทางฝ่ายบุคคลมีความต้องการจะดำเนินการไปทางด้าน XX ค่ะ/ครับ แต่การปฏิบัติงานจริงเป็นของแผนกคุณ ถ้ามีข้อกังวลหรือเงื่อนไขในการดำเนินการ รบกวนแจ้งให้ทราบด้วย ถ้าทำได้ยาก อยากขอทราบว่าทำได้ถึงระดับไหน
เมื่อทางนั้นคัดค้าน
เรื่องที่สั่งไว้ ได้สอบถามแผนก XX แล้วค่ะ/ครับ ทางนั้นมีข้อกังวลดังนี้
- XX
- XX
ทางเลือกอื่นคือ ZZ ทำได้ รบกวนตัดสินใจแนวทางต่อไปด้วยค่ะ/ครับ
เมื่อส่งลำดับความสำคัญกลับ
ทำได้ค่ะ/ครับ แต่ตอนนี้มี A กับ B อยู่ จะให้ทำอันไหนก่อนดีคะ/ครับ
เมื่อส่งการตัดสินใจกลับ
ถ้ารับปากด้วยการตัดสินใจของตัวเอง ทีหลังอาจไม่ตรงกัน เรื่องที่ต้องตัดสินใจจึงขอส่งกลับไปให้คุณ XX ยืนยันค่ะ/ครับ
เมื่อขอให้แผนกอื่นไปปรึกษาผู้ตัดสินใจ
ถ้าตัดสินใจเองโดยพลการ ทีหลังอาจคลาดเคลื่อน รบกวนปรึกษาคุณ XX ด้วยได้ไหมคะ/ครับ ทางนี้ก็จะแจ้งให้ทราบเหมือนกัน แต่การตัดสินใจขั้นสุดท้าย ขอให้ยืนยันกับคุณ XX ค่ะ/ครับ
เมื่อยืนยันขอบเขตความรับผิดชอบของตัวเอง
ทางนี้จะจัดระเบียบและยืนยันให้ แต่เรื่องที่ต้องตัดสินใจจะส่งกลับไปที่แผนกที่รับผิดชอบหรือผู้ตัดสินใจ เพื่อป้องกันความเข้าใจคลาดเคลื่อน เนื้อหาที่ยืนยันจะเก็บเป็นบันทึกไว้
23. บทสรุปสุดท้าย
แก่นของปัญหานี้ไม่ใช่นิสัยใจคอ
มันคือ ปัญหาเรื่องเส้นความรับผิดชอบ
คนที่กดดันดูเหมือนจะขยับคนได้ในระยะสั้น แต่ในความเป็นจริง มักกำลังสอนให้คนเรียนรู้พฤติกรรมป้องกันตัว
- ไม่รับโทรศัพท์
- ตอบช้าลง
- จบด้วยอีเมล
- หลีกเลี่ยงการติดต่อตรง
- เรื่องปรึกษาไหลไปหาคนที่ประสานงานได้
นี่คือผลข้างเคียงของแรงกดดัน
สิ่งที่เราต้องทำ ไม่ใช่การเปลี่ยนอีกฝ่าย
จัดระเบียบให้ แต่ไม่ทำให้เส้นความรับผิดชอบเลือนราง ขยับตัว แต่ไม่ซับ ส่งต่อ แต่ไม่รับปาก เรื่องที่พูดกันด้วยปากให้ดึงกลับมาเป็นบันทึก ถ้าต้องตัดสินใจ ก็ส่งกลับให้ผู้ตัดสินใจ ลดปริมาณการติดต่อ
แค่นี้ก็พอ
ไม่จำเป็นต้องเอาร่างกายตัวเองไปอุดรูโหว่ที่เกิดจากการไม่มีผู้จัดการ
สิ่งที่เรารับผิดชอบคือจัดระเบียบโครงสร้างเท่านั้น ส่วนที่ว่าความรับผิดชอบควรวางไว้ที่ไหน อย่าซับมาไว้เองโดยพลการ
นั่นคือเส้นแบ่งเชิงปฏิบัติสำหรับการหลุดพ้นจากการถูกขยับด้วยแรงกดดัน
ข้อควรระวังก่อนเผยแพร่
บทความนี้มาจากเนื้อหาเกี่ยวกับบริษัทและที่ทำงาน การเผยแพร่ถ้อยคำที่ชวนให้นึกถึงบุคคลหรือองค์กรจริงอย่างที่เป็นอยู่นั้นเป็นอันตราย
หากจะเผยแพร่ ขอแนะนำดังนี้
- เปลี่ยนชื่อเรียกที่เข้าใจกันเฉพาะในกลุ่มให้เป็น "หัวหน้าสายกดดัน" หรือ "ผู้จัดการสายกดดัน"
- ทำให้ช่วงเวลา แผนก และเนื้อหางานเลือนราง
- ไม่ระบุชื่อบริษัทจริง ชื่อบุคคล หรือเรื่องเฉพาะเจาะจง
- เรียบเรียงเป็นบทความวิเคราะห์โครงสร้าง การป้องกันการเกิดซ้ำ และการบริหารจัดการตัวเอง ไม่ใช่การบ่น
- แยกออกจากสถานการณ์ลาออก ย้ายงาน หรือเปลี่ยนงานของตัวเอง
ตัวเลือกลิงก์ภายใน
- โครงสร้างของการซักไซ้ "ทำไม ทำไม ทำไม" และการโยนความรับผิดชอบ
- เส้นแบ่งเพื่อไม่ให้หมดแรงในที่ทำงานที่ไม่มีความปลอดภัยทางใจ
- ชุดแม่แบบ "ส่งการตัดสินใจกลับให้ผู้ตัดสินใจ" เพื่อไม่ให้กลายเป็นเบ๊ทำทุกอย่าง
- ทำไมคนที่ใช้แรงกดดันขยับคนอื่นจึงถูกคนรอบข้างหลบเลี่ยง
- วิธี "ทำให้ขอบเขตความรับผิดชอบกลับสู่ภาวะปกติ" แทนที่จะ "หนี" ในที่ทำงาน
คำสำคัญด้านงานวิจัยและทฤษฎี
- การกลั่นแกล้งในที่ทำงาน (Workplace bullying)
- การบังคับบัญชาแบบรุนแรง (Abusive supervision)
- ความปลอดภัยทางใจ (Psychological safety)
- พฤติกรรมการเป็นพลเมืองขององค์กร (Organizational citizenship behavior)
- ความล้าจากการเป็นพลเมือง (Citizenship fatigue)
- การเรียนรู้แบบวงเดียว (Single-loop learning)
- การเรียนรู้แบบสองวง (Double-loop learning)
- การให้เหตุผลเชิงป้องกันตัว (Defensive reasoning)
- ความชัดเจนของบทบาท (Role clarity)
- การจัดการขอบเขต (Boundary management)
- การกระจายความรับผิดชอบ (Responsibility diffusion)
- การโยนความรับผิดชอบ (Blame shifting)
