ADHD, 과제의 분리, 안전기지, 그리고 "머리는 멀쩡한데 배가 깎여 나가는" 직장 이야기
직장에서 부당한 일이 계속되면 "너무 신경 쓰는 거 아냐?", "과제의 분리(내 몫과 남의 몫을 나누는 사고방식)가 안 되는 거 아냐?", "ADHD라서 곱씹기 쉬운 거 아냐?" 하는 식으로 결국 본인의 받아들이는 방식 탓으로 돌아가는 일이 있다.
하지만 뭐든 다 신경 쓰는 사람과, 타당한 상담·지적·책임 떠넘기기를 그때그때 제대로 구분하는 사람은 다르다.
동료가 "피곤하다", "힘들다"며 이야기하러 오면 사정을 물어보고, 무엇이 힘든지 정리해서 "결국 두 부서 사이에 끼어서 힘든 거죠?"라고 말로 풀어 줄 수 있다. 상대도 처음엔 "아니"라고 하다가 잠깐 생각한 뒤 "그래도 그런 거 맞는 것 같아"라며 수긍한다.
반면 상사가 사실과 다른 책임을 씌우거나, 나중에 기준을 슬쩍 추가하거나, 다른 사람과 다르게 공개적으로 추궁하면 받아들이지 않는다.
이건 "남의 말을 못 듣는" 것이 아니다.
이야기의 내용을 검수해서 상담인지, 타당한 지적인지, 압박인지, 책임 떠넘기기인지 가려내고 있는 것이다.
1. "ADHD면 과제의 분리가 필수"라는 말은 주어가 너무 크다
ADHD가 있는 성인에게 감정 조절의 어려움이 많이 나타난다는 건 연구로도 확인되어 있다. 성인 ADHD 집단과 대조군을 비교한 메타분석에서도 감정 조절 곤란과의 관련이 보고되었다. [1]
다만 그렇다고 아래와 같은 주장이 성립하는 건 아니다.
- ADHD인 사람은 과제의 분리를 못 한다
- 인간관계로 고민하는 건 ADHD이기 때문이다
- 싫은 일을 계속 곱씹는 건 ADHD만의 특징이다
- 아들러 심리학의 "과제의 분리"가 ADHD의 표준 치료다
곱씹기(반추)는 ADHD에만 생기는 현상이 아니다. 우울, 불안, 분노, 공격성 등 여러 심리 상태에 걸쳐 나타나는 "진단 횡단적 과정"으로 연구되고 있다. [2][3]
ADHD 진료 가이드라인에서도 지원의 중심은 진단, 환경 조정, 구조화, 심리적 개입, 필요에 따른 약물 치료다. "과제의 분리"가 ADHD의 필수 과목으로 자리 잡고 있는 것은 아니다. [4]
따라서 정확한 표현은 이 정도가 된다.
ADHD가 있는 일부 사람에게는, 주의와 감정이 다른 사람의 반응에 지나치게 묶이지 않도록 정리하는 방법으로서 과제의 분리가 도움이 될 수 있다.
이것을
ADHD면 인간관계로 고민하기 쉽다. 그러니 과제의 분리를 익혀라.
라고 일반화하면, 누구에게나 생기는 곱씹기나 직장의 불공정까지 본인의 특성 탓으로 돌려 버릴 위험이 있다.
2. 과제의 분리가 자기 책임론으로 비틀리는 순간
"제안을 받아들일지는 상사의 과제. 내 과제는 더 설득력 있는 제안을 생각하는 것."
얼핏 긍정적으로 들리지만, 이 문장에는 비약이 있다.
제안이 통과되지 않은 이유가 꼭 제안한 사람의 설득력 부족인 것은 아니다.
- 상사의 취향
- 사내 정치
- 예산
- 우선순위
- 상사의 이해 부족
- 판단 미루기
- 조직 내 권한 관계
- 애초에 판단 기준이 정해지지 않았음
이런 요인도 있다.
그런데도 불채택이라는 결과를 보자마자 "더 좋은 제안을 만들었어야 했다"고 결론짓는다면, 상대의 판단 결과를 다시 내 개선 책임으로 만들어 버린 셈이다.
원래 과제의 분리는 훨씬 실무적이어도 된다.
내 과제
- 필요한 정보를 모은다
- 목적, 판단 재료, 선택지를 정리한다
- 내 담당 범위를 실행한다
- 필요한 상대에게 연락한다
- 판단 요청과 기한을 분명히 한다
- 기록을 남긴다
판단하는 사람의 과제
- 채택 여부를 정한다
- 우선순위를 정한다
- 필요한 자원과 권한을 준다
- 판단 결과를 책임진다
- 결정 이후의 운영 책임을 진다
조직의 과제
- 역할 분담을 정한다
- 회람이나 결재가 끝났다고 보는 조건을 정한다
- 보관 장소와 연락 경로를 정한다
- 사람에 따라 기준이 달라지지 않게 한다
내가 설명할 책임을 다한 뒤에도 상대가 움직이지 않는다면, 거기서부터는 상대 쪽 과제다.
"더 열심히 해서 상대를 움직여라"는 과제의 분리가 아니라, 상대의 판단 책임을 실무 담당자에게 되돌려 놓는 이야기가 되기 쉽다.
3. 재고용 희망 신청서에서 벌어진 일은 확인 부족이 아니라 공정 관리의 빈틈이었다
어느 재고용 희망 신청서(정년 무렵의 직원이 계속 근무를 신청하는 서류)에서 담당자는 다음과 같이 대응했다.
- 2월 7일·9일: 서류 발행
- 2월 10일: 본인과 소속 부서가 기입한 뒤 인사팀으로 돌아온 시점에 스캔해서 저장
- 5월: 개인 채팅으로 진행 상황 확인
- 6월: 다시 확인
- 7월 1일: 총무, 인사, 임원 회람 상황을 확인할 수 없다는 점을 단체 채팅방에 공유하고 정보 제공을 요청
- 7월 16일: 임원이 승인한 원본이 다른 팀원의 책상 안에 보관되어 있었다는 사실이 드러남
- 그 후: 사실관계, 시간순 경과, 생각할 수 있는 재발 방지책을 관계자에게 공유
이 시간순에서 보이는 문제는 담당자가 한 번도 확인하지 않았다는 게 아니다.
- 회람이 끝난 뒤 반환할 곳이 정해져 있지 않다
- 완료 연락이 없다
- 보관 장소가 공유되지 않았다
- 진행 상황 확인에 대한 답이 없다
- 누가 최종 확인자인지 불분명하다
- 담당자에게는 공정 전체를 볼 권한이 없다
이런 운영 설계의 빈틈이다.
그런데 그 뒤에 "전달 방식이 나빴다", "확인한 쪽에도 문제가 있다", "팀원들이 원인을 생각해 보라"는 말이 돌아오면, 공정의 문제가 개인의 태도 문제로 바뀌어 버린다.
여기서 선을 긋고
제 전달 방식이나 확인 행위가 원인이었다는 평가는 사실과 다릅니다. 제가 확인할 수 없었던 공정에 대해서는 그 공정을 담당한 쪽에서 원인을 정리해 주세요.
라고 돌려주는 것은 책임 방기가 아니다.
권한도 정보도 없던 공정의 원인 분석을, 확인한 사람에게 다시 얹는 것을 거절했을 뿐이다.
4. 뒤늦은 채점은 개선 지도가 아니라 결승선을 옮기는 행위다
다른 교육 업무에서는 처음에 "도입부 설명과 일정 조율"이라는 범위로 의뢰받았다.
그런데 끝난 뒤에,
- 일정을 너무 빡빡하게 짰다
- 상대가 이해하지 못했다
- 어떻게 돌아봤는가
- 어떻게 생각하고 어떻게 실행했는가
- 다음에는 어떻게 할 것인가
하는 식으로 평가 범위가 넓어졌다.
본인은 상대가 이해하지 못했다는 정보를 받고
- 대본을 읽기만 하는 방식을 그만둔다
- 상대가 이미 아는 경험과 연결한다
- 일방적으로 말하지 않고 개별적으로 발언을 돌린다
- 긴장하기 쉬운 조건을 줄인다
하고 구체적인 개선책을 생각하고 있었다.
즉 돌아보기 자체를 거부한 것이 아니다.
문제는 애초 담당 범위를 끝낸 뒤에 "교육 성과 전체", "상대의 이해도", "교육 설계", "실행 책임"까지 담당자의 책임으로 추가된 데 있다.
뒤늦은 채점이 반복되는 직장에서는 미리 무엇을 해도 안전해지지 않는다.
- 먼저 확인하면 "스스로 생각해"
- 혼자 진행하면 "왜 확인 안 했어"
- 기한까지 기다리면 "왜 빨리 안 냈어"
- 빨리 내면 "내용이 얕아"
- 개선하면 다른 평가 항목이 추가된다
이건 능력 부족의 문제가 아니라 완료 조건이 고정되어 있지 않은 문제다.
5. 같은 미제출인데 한 사람만 몰아붙인다면 관리가 아니라 사람별 운영이다
정례 보고에서 여러 사람이 제출하지 않았다고 하자.
상사가 전체에 주의를 준 뒤, 특정한 한 사람만 콕 집어 더 추궁한다. 한편 마찬가지로 제출하지 않은 다른 사람에게는 "이런 거지?" 하고 답을 거들어 주고, 본인은 "네, 맞아요"라고만 하면 끝난다.
이 경우 사실은 같다.
다른 것은 상사의 대응이다.
- 한 사람에게는 심문
- 한 사람에게는 도움
- 한 사람에게는 반성 요구
- 한 사람에게는 답변 대신 말해 주기
공정한 업무 관리라면 기한, 제출 내용, 미제출 시 확인 방법은 모두에게 똑같아야 한다.
조직 공정성 연구에서는 결과의 공평함뿐 아니라 절차의 공평함, 그리고 존중받으며 일관되게 대우받는 "상호작용 공정성"이 직무 스트레스나 건강과 관련 있다고 밝혀져 있다. [5][6]
평가에 더는 신경 쓰지 않는데도 화가 나는 것은 모순이 아니다.
화가 나는 대상은
칭찬받지 못한 것
이 아니라
같은 사실인데 나만 징벌적으로 대우받고, 불필요한 설명과 방어 비용을 떠안게 된 것
이기 때문이다.
6. 위에서 받은 압박이 다음 날 아침 아래로 흘러간다
고문이나 윗사람이 각 부서의 소속장이나 계장을 오랜 시간 일방적으로 "지도"한다. 경쟁사의 시도를 늘어놓고 "왜 우리는 안 하는가", "이대로는 선택받지 못한다", "다른 회사에 뒤처진다"며 장문으로 추궁한다.
직속 상사는 밤에 그 장문의 메일에 진지하고 순종적인 답장을 쓴다.
다음 날 아침이 되면 기분이 안 좋고, 부하 한 명을 콕 집어 평소보다 더 꼬치꼬치 추궁한다.
본인의 속마음은 단정할 수 없다. 하지만 시간순으로 보면 이런 가설이 성립한다.
윗사람에게 압박을 받는다
→윗사람에게는 반박할 수 없다
→초조함, 분노, 굴욕, 책임에 대한 불안이 남는다
→반격하기 어려운 부하에게 엄격함을 흘려보낸다
직장 연구에서는 고압적이고 공격적인 감독 행동이 조직 계층을 따라 내려가며 전파되는 현상을 abusive supervision(가혹한 상사의 행동)의 "trickle-down effect(낙수 효과)"로 다룬다. 세 계층을 대상으로 한 연구와 체계적 문헌 고찰에서도, 윗사람에게 받은 대우가 아랫사람에 대한 감독 행동으로 연쇄될 수 있다고 보고되었다. [7][8]
다만 위에서 압박을 받은 사람이 모두 부하에게 흘려보내는 것은 아니다. 받은 압박을 정리해 구체적인 업무 지시로 바꾸고, 자기 선에서 멈추는 관리자도 있다. [9]
중요한 건 회사 전체에 압박이 있느냐만이 아니다.
직속 상사가 방파제가 되는 사람이냐, 중계기가 되는 사람이냐에 따라 부하가 입는 피해는 크게 달라진다.
7. 부서를 옮겨도 본류는 남는다. 하지만 이동이 무의미한 것은 아니다
압박의 발생원이 고문이나 상위층에 있고, 여러 부서의 관리직이 똑같이 오랜 시간 몰아붙여지고 있다면 직속 상사에게서 떨어져도 회사 전체의 체질은 남는다.
그런 의미에서 이동은 근본 치료가 아니다.
그렇다고 근본 치료가 아니니 무의미하다는 이야기도 되지 않는다.
같은 윗사람이 있는 회사라도,
- 위에서 내려온 추상적인 압박을 그대로 부하에게 던지는 상사
- "결국 무엇을, 누가, 언제까지 하는가"로 번역해 주는 상사
- 부하의 담당 범위를 지켜 주는 상사
- 윗사람에게 필요한 반론이나 조정을 하는 상사
사이에서는 일상적인 소모가 전혀 다르다.
따라서 이동의 의미는
회사의 병폐를 고치는 것
이 아니라
가장 해로운 중계기와 접촉하는 횟수를 줄이는 것
에 있다.
이동한 뒤에도 압박의 본류가 남아 있다면, 새 부서에서 직속 상사의 방파제 성능을 확인하면서 이직이라는 외부 경로를 비교 대상으로 남겨 두는 것이 합리적이다.
8. 표적이 빠지면 압박은 사라질까
고압적인 상사의 행동이 특정 부하의 능력 부족만을 원인으로 하고 있었다면, 그 부하가 빠지는 것으로 문제가 가라앉을지도 모른다.
하지만 위에서 받은 압박, 관리에 대한 불안, 감정 처리, 사람별 대우가 습관이 되어 있다면, 표적이 빠져도 행동 양식은 남는다.
남은 사람 중에서
- 경험이 얕아 "교육"이라는 명목으로 몰아붙이기 쉬운 사람
- 주변의 일을 거들며 뒤처리를 하기 쉬운 사람
- 반론하기 어려운 사람
- 새로 들어온 사람
- 업무 정체의 책임을 얹기 쉬운 사람
에게 압박이 옮겨 갈 가능성이 있다.
처음에는 신입이 직접 추궁당하고 다른 팀원이 뒷수습을 맡는다. 그 후 나아지지 않으면 뒷수습 담당에게 "왜 관리를 못 하느냐"며 책임이 옮겨 간다. 이런 전개는 충분히 있을 수 있지만, 미래를 단정할 수는 없다.
중요한 것은, 떠나는 사람에게 후임이라는 샌드백을 골라 주고 지켜 줄 책임은 없다는 점이다.
문제를 기록했다
필요한 상대에게 공유했다
인수인계 자료를 남겼다
개선 주체를 분명히 했다
여기까지 했다면, 그 뒤에 같은 문제가 재발하더라도 떠난 담당자의 책임이 아니다.
오히려 재발하면 개인이 아니라 구조가 원인이었다는 것이 눈에 보이게 된다.
9. 평가를 손절해도 짜증은 남는다
"이제 상사의 평가는 아무래도 상관없다"고 생각해도, 책임 떠넘기기나 공개 추궁에는 짜증이 난다.
이건 미련이 아니다.
사람은 인정받지 못했을 때만 화가 나는 게 아니다.
- 시간을 빼앗겼다
- 담당 밖의 책임을 얹혔다
- 끝낸 일을 다시 심사받았다
- 다른 사람과 다른 기준이 적용됐다
- 인격이나 태도의 문제로 바뀌어 버렸다
- 몸을 지키기 위한 설명 작업이 늘어났다
이런 침해에도 분노는 생긴다.
즉 분노의 핵심은
나를 평가해 달라
가 아니라
내 시간, 몸, 책임 범위를 멋대로 쓰지 마라
이다.
평가에 대한 집착을 놓았다 해도, 지금 이 순간 해를 끼칠 수 있는 상대가 가까이 있는 동안은 경계 반응이 남는다.
10. "강해서 안 가라앉는다"와 "몸이 멀쩡하다"는 별개다
기분이 가라앉지 않는다. 자기부정도 하지 않는다. 자기 대응이 논리적으로 틀렸을지 모른다는 불안도 거의 없다.
이는 분명한 강점이다.
사실관계를 몇 번 정리해 봐도
- 필요한 연락은 했다
- 확인도 했다
- 기록도 남겼다
- 담당 밖의 공정은 볼 수 없었다
- 뒤늦게 얹힌 책임까지 떠안을 이유는 없다
라는 결론이 무너지지 않기 때문에, 상대의 훈계로 자아상까지 부서지기는 어렵다.
다만
머리로는 지지 않았다
＝몸도 멀쩡하다
는 아니다.
일본 후생노동성의 "마음의 귀"(일하는 사람을 위한 정신건강 포털)는 스트레스 반응을 심리면, 신체면, 행동면으로 나눈다. 심리면에는 짜증, 불안, 우울 등이 있고, 신체면에는 두근거림, 숨 가쁨, 위통, 불면 등이 꼽힌다. [10][11]
이 사례에서도
- 짜증
- 땀
- 두근거림
- 복부 불편감
- 직장에서의 혈압 상승
- 수면 흐트러짐
- 불쾌한 일을 빠른 속도로 다시 따져 보기
같은 반응이 나타나고 있다.
그래서 상태를 한 문장으로 하면
인지적으로는 자기 평가를 지키고 있지만, 생리적인 방어 체계는 매번 가동되고 있다.
가 된다.
"신형 우울증"은 정식 진단명이 아니라 여러 상태를 한데 묶어 말하기 위해 쓰여 온 통속적인 표현이다. [12] 기분이 가라앉거나 흥미와 즐거움이 줄어든 것이 아니라 짜증과 신체 반응이 중심이라고 해서, 여기서 병명을 정할 수는 없다.
가라앉지 않는 것이 사실이라도 신체 증상이 이어진다면 "튼튼하니까 내버려 둬도 된다"는 말은 성립하지 않는다. 가슴 답답함이나 두근거림이 반복된다면 스트레스 탓이라고만 단정하지 말고, 의료기관에서 확인받고 기록을 계속 남겨야 한다. [13]
11. 동료의 고민은 들을 수 있는데 상사의 훈계는 못 듣는 이유
동료의 "피곤하다", "힘들다"는 이야기는 들을 수 있다.
오히려 사람들의 고민을 들으면 직장의 어느 부분이 제대로 돌아가지 않는지가 보인다.
반면 상사의 훈계는 들을 수 없다.
이 차이는 상대를 좋아하느냐 싫어하느냐만의 문제가 아니다.
동료의 상담
- 본인의 고민을 본인의 것으로서 이야기한다
- 자기 감정을 처리해 달라고 부탁할 뿐, 책임까지 넘기지는 않는다
- 사정을 물으면 정보가 늘어난다
- 정리한 말을 돌려주면 본인의 이해가 깊어진다
- 이야기가 끝나면 문제의 주인이 다시 본인에게 돌아간다
고압적인 상사의 훈계
- 위에서 받은 압박을 아래로 흘려보낸다
- 관리상의 불비를 부하의 태도 문제로 바꾼다
- 남의 책임까지 얹는다
- 사실 확인이 아니라 복종을 요구한다
- 뒤늦게 평가 기준을 바꾼다
- 반론하면 "고분고분함"이나 "태도"의 문제로 만든다
같은 "남의 이야기를 받아 주는" 일이라도 앞쪽은 상담이고, 뒤쪽은 감정과 책임의 투기(함부로 내버리기)다.
상담 상대가 되어 주는 것과 쓰레기통이 되는 것은 다르다.
12. "고민→질문→깊이 파기→언어화→공감"이라는 인지적 공감
이 사람의 공감은 처음부터 "알겠어요, 힘들었겠네요" 하고 맞장구치는 형태가 아니다.
흐름은 다음과 같다.
- 상대의 고민을 듣는다
- 불분명한 조건을 질문한다
- 관계자, 이해관계, 권한, 경위를 파악한다
- 여러 사건에 공통된 구조를 뽑아낸다
- "결국 ○○이 힘든 거죠?"라고 말로 표현한다
- 구조를 이해한 뒤에 공감한다
이건 감정이 없는 게 아니다.
정확하게 이해하고 나서 감정이 실리는 유형이다.
예를 들어 영업 담당자가 여러 사건을 이야기하고 있을 때,
결국 두 부서 사이에 끼어서 힘든 거죠?
라고 되돌려 준다.
상대가 처음에 "아니"라고 했다가 그 뒤에 "그래도 그런 거 맞는 것 같아"라고 하는 것은, 본인 안에서 아직 이름이 붙지 않았던 문제를 바깥에서 먼저 말로 풀어 주었기 때문이라고 생각된다.
반영적 경청에서는 상대의 말과 의미를 요약해서 돌려주는 것이 이해를 확인하고 공감을 전하는 데 도움이 된다. 연구에서도 반영적 발언과 공감적 응답은 상대의 자율성에 대한 감각이나 만족도와 관련 있는 것으로 나타났다. [14][15]
이 사람의 강점은 단순히 어휘가 풍부하다는 데 있지 않다.
방대한 단편 정보를 빠르게 받아들이고, 그 뒤에 있는 구조를 추정해서, 본인이 이해할 수 있는 한 문장으로 압축하는 힘
이다.
13. 말 걸지 말라는 분위기인데도 사람들이 "피곤하다"며 찾아오는 이유
평소에는 컴퓨터만 노려보고 있고, 잡담을 환영하는 분위기를 풍기지 않는다. 그런데도 여러 사람이 "피곤하다", "힘들다"며 옆에 온다.
이건 붙임성이 좋다는 것만으로는 설명이 안 된다.
상대는 경험을 통해 다음과 같은 점을 학습했을 가능성이 있다.
- 이야기를 바로 부정하지 않는다
- 대충 훈계하지 않는다
- 필요한 질문은 한다
- 이야기를 멋대로 퍼뜨리지 않을 것 같다
- 약한 사람, 못하는 사람으로 취급하지 않는다
- 이야기하는 동안 문제가 정리된다
- 상대의 책임까지 멋대로 빼앗지 않는다
즉 늘 열려 있는 상담 창구가 아니다.
평소에는 닫혀 있지만, 들어가면 함부로 대하지 않는 안전한 방공호에 가깝다.
이는 직장 내 심리적 안전감의 일부를 비공식적으로 혼자 맡고 있는 상태라고도 할 수 있다.
다만 그런 능력이 있다고 해서 상사의 감정 처리나 관리 책임까지 떠안을 의무는 없다.
14. 이 사람은 "쓰레기통"이 아니라 "분류 장치"다
누가 무슨 말을 하는 것 자체를 거부하는 게 아니다.
- 이치에 맞는 상담은 듣는다
- 타당한 지적은 검토한다
- 자기에게 개선할 점이 있으면 고친다
- 상대의 고민은 질문해서 정리한다
그러면서도
- 사실과 다른 책임 떠넘기기
- 위에서 받은 압박의 화풀이
- 권한도 없이 결과만 짊어지라는 요구
- 남에게는 도움을 주면서 나만 추궁하는 이중 잣대
- 뒤늦게 나오는 평가 항목
- 해결이 아니라 반성과 복종을 요구하는 훈계
는 수취를 거부한다.
상사가 보기에는 "지도를 받아들이지 않는다", "고분고분하지 않다"로 보일지도 모른다.
하지만 실은 정반대다.
내용을 정밀하게 살펴본 결과, 불량품만 반품하고 있다.
뭐든 받아들이는 것을 고분고분함이라고 부른다면, 그건 학습 능력이 아니라 복종이다.
15. 경계선은 무시가 아니라 "정식으로 돌려보내는" 것으로 단단해진다
압박이나 책임 떠넘기기에서 벗어날 때, 그냥 무시만 하면 "비협조적"이라는 새로운 꼬투리가 되기도 한다.
그래서 실무에서는 짧은 문장으로 정식으로 돌려보낸다.
사실과 다른 책임을 얹혔을 때
사실관계와 대응 이력은 이미 공유했습니다. 제가 확인할 수 없었던 공정에 대해서는 해당 공정의 담당자와 관리자께서 원인을 정리해 주세요.
막연하게 "제대로 인수인계해"라는 말을 들었을 때
○월 ○일에 자료 공유와 설명을 마쳤습니다. 빠진 사항이 있다면 구체적인 항목을 알려 주세요.
이동 후에 예전 업무 문의가 왔을 때
이동 전에 인수인계를 마쳤습니다. 담당자와 인수인계 자료를 확인해 주세요. 추가 대응이 필요하면 현 담당자와 새 소속 상사를 통해 조율해 주세요.
같은 반성회가 다시 열릴 것 같을 때
해당 건의 사실 확인과 제 대응 정리는 끝났습니다. 운영상의 원인과 향후 대책은 현재 체제에서 정리해 주세요.
목적은 상대를 논파하는 것이 아니다.
- 설명을 반복하지 않는다
- 조사를 대신해 주지 않는다
- 상대의 모호함을 이쪽에서 메우지 않는다
- 문의를 올바른 담당자에게 돌려보낸다
- 글로 증거를 남긴다
는 것이다.
과제의 분리는 사상이 아니라 문의 경로, 담당자, 기록, 완료 조건을 분리하는 실무로 쓰는 편이 강하다.
16. "이제 몰라"는 될 대로 되라가 아니라 손절이다
내가 담당하던 동안에
- 사실을 확인했다
- 문제를 공유했다
- 개선안을 냈다
- 관계자에게 연락했다
- 기록을 남겼다
- 인수인계를 했다
그런데도 조직이 원인을 정리하지 않고 또 같은 문제를 일으킨다면, 그 결과까지 미리 나서서 구해 줄 필요는 없다.
알아서 곤란해지든가
재발하면 재발하는 거지
그 뒤는 몰라
이런 감각은 거칠게 들린다.
하지만 실무적으로 옮기면
예방에 필요한 정보는 제공했다. 개선할지 말지와 그 결과에 대한 책임은 현 담당자와 관리자에게 있다. 나는 재발 후의 뒷수습 요원으로는 돌아가지 않는다.
가 된다.
이건 무책임이 아니다.
책임이 끝없이 늘어나는 것을 멈춘 상태다.
17. 결론――"못 듣는" 게 아니라, 들을 가치가 있는 것을 골라내고 있다
이 사람은 공감을 못 하는 게 아니다.
오히려 상대의 이야기를 질문으로 깊이 파고들어, 본인에게도 보이지 않던 구조를 말로 풀어 주고, 이해한 뒤에 정확한 공감을 돌려줄 수 있다. 그래서 평소에는 말 걸기 어려워 보여도 사람들이 "피곤하다"며 찾아온다.
한편 책임 떠넘기기, 이중 잣대, 뒤늦은 채점, 위에서 받은 압박의 하향 전가는 받아들이지 않는다.
그래서 "못 듣는" 게 아니다.
- 상담인가
- 지적인가
- 감정 투기인가
- 책임 떠넘기기인가
- 문제 해결인가
- 복종 의식인가
를 구별하고 있다.
머릿속에서는 자기 대응이 사실과 논리에 비추어 타당하다는 확신을 유지할 수 있다. 그건 큰 강점이다.
다만 머리가 꺾이지 않았더라도 배, 심박, 땀, 혈압, 수면은 대가를 치른다.
그러니 필요한 건 자신의 옳음을 계속 증명하는 것이 아니다.
검토 완료
기록 완료
지적 완료
담당 밖
나머지는 판단하는 사람의 결과 책임
으로 처리를 닫고, 접촉 횟수 자체를 줄이는 것이다.
사람의 고민을 정리하는 능력과, 남의 쓰레기를 떠안지 않는 경계선은 양립한다.
그것이 진정한 의미의 과제의 분리다.
참고 자료 (15건)
Beheshti A, et al. Emotion dysregulation in adults with attention deficit hyperactivity disorder: a meta-analysis. BMC Psychiatry. 2020.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32164655/Wong SMY, et al. Rumination as a Transdiagnostic Phenomenon in the 21st Century. 2023.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10377138/Aldao A, et al. Emotion-regulation strategies across psychopathology: a meta-analytic review. Clin Psychol Rev. 2010.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/20015584/NICE. Attention deficit hyperactivity disorder: diagnosis and management (NG87). Last reviewed 2025.
https://www.nice.org.uk/guidance/ng87Magnavita N, et al. Organizational Justice and Health: A Survey in Hospital Workers. 2022.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9367749/European Agency for Safety and Health at Work. Organisational Justice.
https://oshwiki.osha.europa.eu/en/themes/organisational-justiceRice DB, et al. Extending the trickle-down model of abusive supervision. 2021.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32281496/Bhattacharjee A, et al. Abusive supervision: a systematic literature review. 2022.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9376912/Taylor SG, et al. Breaking the cycle of abusive supervision. J Appl Psychol. 2019.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30321031/일본 후생노동성 "마음의 귀": 『스트레스란』
https://kokoro.mhlw.go.jp/nowhow/nh001/일본 후생노동성 "마음의 귀": 『신체 증상에 주목한 스트레스 반응』
https://kokoro.mhlw.go.jp/mental-health-pro-topics/mh-pro-topics005/일본 후생노동성 "마음의 귀": 『이른바 신형 우울증의 이해와 대책은?』
https://kokoro.mhlw.go.jp/mental-health-pro-qa/mh-pro-qa003/일본 후생노동성 "마음의 귀": 『일하는 사람의 과로 징후도 셀프 체크』
https://kokoro.mhlw.go.jp/check-overwork/Pollak KI, et al. Physician communication techniques and patient satisfaction and autonomy. 2011.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/22086809/Elliott R, et al. Therapist empathy and client outcome: An updated meta-analysis. Psychotherapy. 2018.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30335453/
