――ADHD、課題分離、安全基地，以及「腦袋沒垮、肚子卻被磨掉」的職場故事
職場上不合理的事一再發生時，常常會被歸結成當事人自己的問題：「是不是想太多了？」「是不是沒做好課題分離（分清哪些是自己的事、哪些是別人的事）？」「是不是因為有ADHD，才會一直反覆想？」
但是，什麼都放在心上的人，和對正當的諮詢、合理的指正、甩鍋逐一分辨清楚的人，是不一樣的。
同事跑來說「好累」「好辛苦」，他會問清楚狀況，整理出到底是哪裡難受，然後用一句話說出來：「簡單講，就是被夾在兩個部門中間，很痛苦對吧？」對方一開始會否認，想了一下之後又說：「不過，好像真的是這樣。」
但另一方面，如果主管把不符合事實的責任推到他身上、事後才追加標準，或是用和別人不同的方式公開追究，他就不會接受。
這不是「聽不進別人說的話」。
而是在檢驗對方話裡的內容，分辨這是諮詢、合理的指正、壓力，還是甩鍋。
1．「有ADHD就一定要學課題分離」，這個說法太籠統了
研究已經顯示，成年ADHD患者中，情緒調節困難相當常見。把成年ADHD族群與對照組相比的統合分析也報告了兩者的關聯。[1]
不過，這並不代表以下這些說法成立：
- ADHD的人做不到課題分離
- 人際關係上有煩惱，是因為有ADHD
- 反覆想著不愉快的事，是ADHD特有的現象
- 阿德勒心理學的「課題分離」是ADHD的標準治療
反芻（反覆咀嚼不愉快的事）並不是只有ADHD才會出現的現象。它被視為橫跨憂鬱、焦慮、憤怒、攻擊性等多種心理狀態的「跨診斷過程」來研究。[2][3]
在ADHD的診療指引中，支持的核心也是診斷、環境調整、結構化、心理介入，以及必要時的藥物治療。「課題分離」並沒有被列為ADHD的必修課。[4]
因此，比較準確的說法大概是這樣：
對一部分ADHD的人來說，課題分離可以當作一種整理方法，避免注意力和情緒被別人的反應綁得太緊。
如果把這句話一般化成
有ADHD就容易在人際關係上煩惱，所以要學課題分離。
就有風險把任何人都會有的反覆思考，甚至職場上的不公平，全都歸咎到本人的特質上。
2．課題分離被扭曲成「自己負責論」的瞬間
「提案要不要接受，是主管的課題。自己的課題，是想出更有說服力的提案。」
乍看之下很正面，但這句話有一個跳躍。
提案沒通過，原因不一定是提案的人說服力不夠。
- 主管的喜好
- 公司內的政治
- 預算
- 優先順序
- 主管理解不足
- 把決定一直往後拖
- 組織內的權限關係
- 一開始就沒有訂好判斷標準
也可能是這些因素。
然而，一看到沒被採用的結果，就下結論說「我應該做出更好的提案」，等於把對方的判斷結果，再一次變成自己的改進責任。
真正的課題分離，其實可以更務實。
自己的課題
- 蒐集必要的資訊
- 整理目的、判斷依據和選項
- 執行自己負責的範圍
- 聯絡該聯絡的人
- 講清楚要請對方判斷的事項和期限
- 留下紀錄
做判斷的人的課題
- 決定要不要採用
- 決定優先順序
- 給予必要的資源和權限
- 承擔判斷的結果
- 負責決定之後的營運
組織的課題
- 決定分工
- 決定傳閱或核准在什麼條件下算完成
- 決定保管地點和聯絡管道
- 讓標準不會因人而異
在我方已經盡到說明責任之後，如果對方還是不動，那之後就是對方的課題。
「再努力一點，把對方說動」，說的不是課題分離，而是很容易變成把對方的判斷責任，退回給實際承辦的人。
3．再僱用申請書的事件，不是確認不足，而是流程管理出現漏洞
某份再僱用申請書（即將屆齡退休的員工申請繼續任職的文件），承辦人做了以下處理：
- 2月7日、9日：發出文件
- 2月10日：本人和所屬單位填寫完、回到人資部門時，掃描存檔
- 5月：用私訊確認進度
- 6月：再次確認
- 7月1日：在群組聊天室說明總務、人資、董事傳閱的狀況無法確認，請大家提供資訊
- 7月16日：發現董事已核准的原件，被收在另一位成員的抽屜裡
- 之後：向相關人員分享事實經過、時間序列，以及可行的防止再發措施
從這個時間序列看出來的問題，並不是承辦人一次都沒確認過。
- 傳閱完畢後該退回哪裡，沒有決定
- 完成了也沒有通知
- 保管地點沒有共享
- 對進度確認沒有人回覆
- 誰是最終確認者並不明確
- 承辦人沒有能掌握整個流程的權限
這是營運設計上的漏洞。
結果之後卻聽到「你的說法不好」「負責確認的人也有問題」「你們成員自己想想原因」，流程的問題就被轉換成個人的態度問題。
在這裡劃清界線，回覆
說我的表達方式或確認行為是原因，這個評價與事實不符。關於我無法確認的流程，請由負責該流程的一方整理原因。
並不是放棄責任。
只是拒絕把沒有權限、也沒有資訊的流程的原因分析，再丟回給負責確認的人而已。
4．事後打分數不是改善指導，而是移動終點線
在另一項教育訓練工作中，最初的委託範圍是「說明開頭部分和調整日程」。
但是結束之後，評價的範圍卻擴大成：
- 日程塞得太滿
- 對方沒有理解
- 事後是怎麼檢討的
- 是怎麼想的、怎麼執行的
- 下次打算怎麼做
當事人聽到對方沒有理解的訊息後，其實已經具體想好了改善的方法：
- 不再只是照著稿子念
- 連結對方已經有的經驗
- 不單方面講，而是個別點人發言
- 減少容易讓人緊張的條件
也就是說，他並不是拒絕檢討。
問題在於，原本負責的範圍結束之後，「整體教育成果」「對方的理解程度」「教育設計」「執行責任」都被追加成承辦人的責任。
在一再被事後打分數的職場，事先做什麼都不會安全。
- 先確認，就說「自己想」
- 自己推進，就說「為什麼不先確認」
- 等到期限才交，就說「為什麼不早點交」
- 早點交，就說「內容太淺」
- 改善了，又追加別的評分項目
這不是能力不足的問題，而是完成條件沒有固定的問題。
5．同樣沒交，卻只逼一個人，這不是管理，而是看人辦事
假設例行報告有好幾個人沒交。
主管對全體提醒之後，只點名其中一個人繼續追究。另一方面，對同樣沒交的另一個人，卻幫忙補答案：「你的意思是這樣吧？」，對方只要說「對」就結束了。
這種情況下，事實是一樣的。
不同的是主管的對應方式。
- 對一個人是審問
- 對一個人是協助
- 對一個人是要求反省
- 對一個人是替他回答
如果是公平的業務管理，期限、提交內容、沒交時的確認方式，應該對所有人都一樣。
組織公正的研究顯示，不只結果的公平，連程序的公平，以及被尊重、被一致對待的「互動公正」，都和職業壓力與健康有關。[5][6]
已經不在意評價了，卻還是會生氣，這並不矛盾。
因為生氣的對象不是
沒有被誇獎
而是
明明是同樣的事實，只有自己被懲罰性地對待，還被迫多花說明和自我辯護的成本
6．從上面承受的壓力，隔天早上流向下面
顧問或高層，長時間單方面「指導」各部門的主管和組長。他們列出競爭對手的做法，用長篇大論追問：「為什麼我們沒有做？」「這樣下去不會被選擇」「會被其他公司甩在後面」。
直屬主管在晚上，對那封長信回了一封誠懇又順從的覆信。
到了隔天早上卻心情不好，點名一位部屬，比平常更吹毛求疵地追究。
本人的內心無法斷定。不過從時間序列來看，這樣的假設是成立的：
受到上位者的壓力
→無法反駁上位者
→焦躁、憤怒、屈辱、對責任的不安殘留下來
→把嚴厲轉嫁給不容易反擊的部屬
職場研究把高壓、帶攻擊性的主管行為沿著組織層級往下傳播的現象，稱為辱虐式領導（abusive supervision）的「trickle-down effect（涓滴效應）」。以三個層級為對象的研究和系統性回顧也報告，從上位者那裡受到的對待，可能連鎖影響到對下屬的管理行為。[7][8]
不過，並不是所有從上面受壓的人都會往下傳。也有管理者會把承受的壓力整理過，翻譯成具體的工作指示，在自己這一層就擋下來。[9]
重要的不只是整間公司有沒有壓力。
直屬主管是會當防波堤的人，還是會當中繼器的人，會讓部屬受到的傷害大不相同。
7．調動之後，主流還是在。但調動並非沒有意義
如果壓力的源頭在顧問或高層，而且好幾個部門的管理職都同樣被長時間逼問，那麼就算離開直屬主管，公司整體的體質依然存在。
就這個意義來說，調動不是根治。
但是，不能因為不是根治，就說毫無意義。
同樣是有同一批高層的公司，
- 把上面來的抽象壓力原封不動丟給部屬的主管
- 能翻譯成「所以到底是誰、要做什麼、什麼時候前完成」的主管
- 守護部屬負責範圍的主管
- 會對上位者做必要的反駁或協調的主管
這幾種主管之下，日常的消耗完全不同。
所以，調動的意義不在於
治好公司的病
而在於
減少和最有害的中繼器接觸的次數
調動之後如果壓力的主流還在，比較合理的做法是，一邊確認新部門直屬主管的防波堤性能，一邊把跳槽這條外部路線留作比較對象。
8．目標離開後，壓力會消失嗎？
如果高壓主管的行為，原因只在特定部屬能力不足，那麼那位部屬離開之後，問題或許就會平息。
但是，如果從上面承受的壓力、管理上的不安、情緒的處理方式、看人辦事，已經成為習慣，那麼就算目標離開，行為模式還是會留下來。
留下來的人當中，
- 經驗不足、容易用「教育」名義逼問的人
- 會幫忙處理周圍的工作、收拾爛攤子的人
- 不容易反駁的人
- 新進的人
- 容易被扣上工作停滯責任的人
壓力有可能轉移到這些人身上。
一開始是新人被直接逼問，另一位成員當支援。之後如果沒有改善，責任又會轉到支援的人身上：「為什麼你沒管好？」這樣的發展十分有可能，但未來無法斷定。
重要的是，離開的人沒有責任去替接手的人挑選、保護下一個出氣包。
把問題記錄下來
分享給該知道的人
留下交接資料
把改善的負責主體講清楚
做到這個地步，之後即使同樣的問題再發生，也不是離開的承辦人的責任。
反而是再發生時，會讓人看見原因不是個人，而是制度。
9．就算對評價停損，煩躁還是會留著
即使心想「上司的評價已經無所謂了」，面對甩鍋或公開追究還是會煩躁。
這不是放不下。
人並不是只有得不到認同時才會生氣。
- 時間被占走
- 被加上職責以外的責任
- 已經完成的工作被重新審查
- 被套用和別人不同的標準
- 被轉換成人格或態度的問題
- 為了自保，被迫增加說明的工作
像這樣的侵犯，也會引發怒氣。
也就是說，憤怒的核心不是
給我評價
而是
不要擅自使用我的時間、身體和責任範圍
即使放下了對評價的執著，只要身邊還有可能持續造成傷害的人，警戒反應就會留著。
10．「夠堅強所以不消沉」和「身體毫髮無傷」是兩回事
心情不會低落。不會否定自己。對自己的處理方式在邏輯上是否有錯，也幾乎沒有不安。
這是明確的優點。
不管把事實整理幾次，
- 該聯絡的都聯絡了
- 也確認過了
- 紀錄也留了
- 職責以外的流程看不到
- 沒有理由把事後追加的責任也攬下來
這些結論都不會動搖，所以對方的說教不容易連自我形象也一起打壞。
不過，
腦袋裡沒有輸
＝身體也毫髮無傷
並不成立。
日本厚生勞動省的「心之耳」（面向上班族的心理健康入口網站），把壓力反應分成心理面、身體面、行為面。心理面包括煩躁、不安、憂鬱等，身體面則列舉心悸、喘不過氣、胃痛、失眠等。[10][11]
這個案例裡，也出現了
- 煩躁
- 流汗
- 心悸
- 腹部不適
- 在職場血壓升高
- 睡眠紊亂
- 高速重新檢討不愉快的事
這些反應。
所以把狀態濃縮成一句話就是：
在認知上守住了自我評價，但生理上的防禦系統每次都被啟動。
「新型憂鬱症」不是正式的診斷名稱，而是用來籠統稱呼多種狀態的通俗說法。[12] 即使沒有情緒低落、對事物失去興趣和樂趣，而是以煩躁和身體反應為主，也不能在這裡就決定病名。
不消沉是事實，但如果身體症狀持續，就不能說「我很結實，不用管」。如果胸悶或心悸反覆出現，不要認定只是壓力，需要到醫療機構檢查，並持續記錄。[13]
11．為什麼同事的煩惱聽得進去，主管的說教卻聽不進去
同事說「好累」「好辛苦」，聽得進去。
甚至聽別人的煩惱，還能看出職場哪裡沒有運作好。
另一方面，主管的說教就是聽不進去。
這個差別不只是喜歡或討厭對方。
同事的諮詢
- 把自己的煩惱當成自己的事來說
- 只是請你幫忙處理情緒，並沒有把責任交給你
- 問他狀況，資訊就會變多
- 把整理好的話回給他，他的理解會更深
- 話說完，問題的主人就回到他自己身上
高壓主管的說教
- 把從上面承受的壓力往下傳
- 把管理上的疏失，轉換成部屬的態度問題
- 連別人的責任也推到你身上
- 要求的不是確認事實，而是服從
- 事後才改評價標準
- 一反駁，就說成是「坦不坦率」「態度」的問題
同樣是「接受別人的話」，前者是諮詢，後者則是把情緒和責任倒給你。
當別人的傾訴對象，和當別人的垃圾桶，是不一樣的。
12．「煩惱→提問→深挖→化為語言→共感」的認知式共感
這個人的共感，不是一開始就用「我懂，真的很辛苦」來附和的形式。
流程是這樣的：
- 聽對方的煩惱
- 針對不清楚的條件提問
- 掌握相關人員、利害關係、權限和來龍去脈
- 抽出多個事件共通的結構
- 用語言說出「簡單講，就是○○很痛苦對吧？」
- 理解結構之後再表達共感
這不是沒有感情。
而是屬於先精確理解，之後感情才會跟上的類型。
比方說，業務人員在講好幾件事的時候，他回應：
簡單講，就是被夾在兩個部門中間，很痛苦對吧？
對方一開始說「不是啦」，之後又說「不過，好像真的是這樣」，這應該是因為在本人心中還沒有名字的問題，先由外人用語言說了出來。
在反映式傾聽中，把對方的話和意思歸納後回覆，有助於確認理解和傳達共感。研究也顯示，反映式的發言和共感式的回應，與對方的自主感和滿意度有關。[14][15]
這個人的強項不只是詞彙量大。
能快速接收大量零碎的資訊，推測背後的結構，並壓縮成一句本人能理解的話的能力
才是。
13．明明散發「別跟我說話」的氣場，為什麼大家還是會來說「好累」
平常他都盯著電腦，並沒有散發歡迎閒聊的氣氛。即使如此，還是有好幾個人跑到旁邊說「好累」「好辛苦」。
這光靠親切討喜是無法解釋的。
對方可能從經驗中學到了以下幾點：
- 不會馬上否定你的話
- 不會隨便說教
- 該問的會問
- 好像不會擅自把話傳出去
- 不會把你當成弱者、沒用的人
- 說著說著問題就整理好了
- 不會擅自搶走你的責任
也就是說，他並不是一直開著的諮詢窗口。
比較像是平常關著，但只要進去就不會被隨便對待的安全防空洞。
這也可以說是，他一個人私下承擔了職場心理安全感的一部分。
不過，就算有這種能力，也沒有義務去承擔主管的情緒處理或管理責任。
14．這個人不是「垃圾桶」，而是「分類裝置」
他並不是拒絕被人說任何話。
- 有道理的諮詢會聽
- 合理的指正會考慮
- 自己有該改進的地方就改
- 對方的煩惱會用提問幫忙整理
另一方面，
- 與事實不符的甩鍋
- 把從上面承受的壓力拿來遷怒
- 沒有權限卻只要他背結果的要求
- 對別人給台階、只對自己質問的雙重標準
- 事後才冒出來的評價項目
- 要求的不是解決，而是反省和服從的說教
這些，他會拒收。
從主管的角度來看，也許會覺得他「不接受指導」「不夠坦率」。
但事實正好相反。
他是在仔細檢查內容之後，只退回瑕疵品。
如果把什麼都接受叫做坦率，那不是學習能力，而是服從。
15．界線不是靠無視，而是靠「正式退回」才會變強
要從壓力和甩鍋中抽身時，只是無視的話，有時會變成「不配合」的新把柄。
所以在實務上，要用簡短的句子正式退回去。
被加上與事實不符的責任時
事實經過和處理紀錄已經共享。關於我無法確認的流程，請該流程的承辦人和管理者整理原因。
被含糊地說「好好交接」時
○月○日已經完成資料共享和說明。如果有遺漏的事項，請告知具體的項目。
調動後舊業務有人來詢問時
調動前已經交接完畢。請確認承辦人和交接資料。如果需要進一步處理，請透過現任承辦人和新單位的主管協調。
同樣的檢討會好像又要重開時
這件事的事實確認和我的處理整理已經完成。營運上的原因和今後的對策，請由現行體制整理。
目的不是駁倒對方。
- 不重複說明
- 不代替對方調查
- 不替對方填補含糊之處
- 把詢問退回給正確的承辦人
- 用文字留下證據
才是重點。
與其把課題分離當成一種思想，不如當成分開詢問管道、承辦人、紀錄和完成條件的實務來用，會更有力。
16．「我不管了」不是自暴自棄，而是停損
在自己負責期間，
- 確認了事實
- 分享了問題
- 提出了改善方案
- 聯絡了相關人員
- 留下了紀錄
- 做了交接
即使如此，如果組織還是不整理原因、又重蹈覆轍，就沒有必要連那個後果都搶先出手去救。
愛怎麼困擾就困擾吧
要再發生就再發生吧
之後的事我不管
這種感覺聽起來很粗魯。
但如果用實務的語言翻譯，就是：
預防所需要的資訊我已經提供了。要不要改善，以及結果的責任，都在現任承辦人和管理者身上。我不會回去當再發生之後的善後人員。
這不是不負責任。
而是讓責任不再無限延伸的狀態。
17．結論――不是「聽不進去」，而是在挑選值得聽的東西
這個人並不是不會共感。
相反地，他能用提問深入對方的話，把連本人都沒看見的結構說出來，並在理解之後給出精準的共感。所以平常看起來不好搭話，大家還是會來說「好累」。
另一方面，甩鍋、雙重標準、事後打分數、把上面的壓力往下游轉嫁，他都不接受。
所以不是「聽不進去」。
- 是諮詢嗎
- 是指正嗎
- 是情緒的傾倒嗎
- 是責任的硬塞嗎
- 是解決問題嗎
- 還是服從儀式
他是在分辨這些。
在腦袋裡，他能保有對自己的處理依事實與邏輯來看是妥當的信念。這是很大的強項。
不過，即使腦袋沒有垮，肚子、心跳、流汗、血壓、睡眠還是要付出代價。
所以需要的不是繼續證明自己是對的。
已檢討
已記錄
已指出
非我職責
剩下是判斷者的結果責任
把處理這樣收尾，然後減少接觸次數本身。
整理別人煩惱的能力，和不接收別人垃圾的界線，可以並存。
這才是真正意義上的課題分離。
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https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10377138/Aldao A, et al. Emotion-regulation strategies across psychopathology: a meta-analytic review. Clin Psychol Rev. 2010.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/20015584/NICE. Attention deficit hyperactivity disorder: diagnosis and management (NG87). Last reviewed 2025.
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https://kokoro.mhlw.go.jp/nowhow/nh001/日本厚生勞動省「心之耳」『著眼於身體症狀的壓力反應』
https://kokoro.mhlw.go.jp/mental-health-pro-topics/mh-pro-topics005/日本厚生勞動省「心之耳」『如何理解與因應所謂的新型憂鬱症？』
https://kokoro.mhlw.go.jp/mental-health-pro-qa/mh-pro-qa003/日本厚生勞動省「心之耳」『上班族過勞徵兆自我檢測』
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