En la organización de una competición es fácil caer en este patrón: se forma un equipo temporal, tareas ya terminadas vuelven para corregirse, personas que habían salido del trabajo son llamadas de nuevo y los cambios de última hora acaban en horas extra.
La respuesta más obvia suele ser: «Falta gente; añadamos más».
A veces es correcto. Pero si la causa real es una decisión sin cerrar, controles duplicados, información que no llega, cambios tardíos o aprobaciones bloqueadas, añadir personas no elimina el problema.
Solo puede hacer más cara la misma desorganización.
Lo más frustrante aparece cuando el deportista, que está en el centro del espectáculo, recibe muy poco de ese gasto adicional.
El deportista compite. El personal se queda hasta tarde. La subcontratación aumenta. Las reuniones también.
Si lo que más crece son la factura de horas extra y el tiempo de coordinación, el diseño operativo falla.
1. Las horas extra suelen ser un síntoma
La pregunta importante es qué ocurrió horas, días o semanas antes.
Causas habituales:
- empezar a producir antes de estabilizar los requisitos;
- no tener claro quién toma la decisión final;
- repetir la misma comprobación en varios departamentos;
- no comunicar un cambio a todos al mismo tiempo;
- reabrir un trabajo ya terminado;
- aceptar cambios tardíos sin hacer visible su coste.
La investigación sobre proyectos de construcción identifica repetidamente la falta de coordinación y comunicación, los errores y omisiones y los cambios introducidos por las partes como causas importantes de retrabajo.[1][2]
La construcción y la organización deportiva no son lo mismo.
Pero el mecanismo es útil: la incertidumbre y los cambios aguas arriba se convierten en retrabajo, retraso y coste aguas abajo.
2. Los equipos temporales añaden carga de coordinación
Más personas pueden aportar más capacidad.
También añaden traspasos, explicaciones, aprobaciones y puntos de comunicación.
Pasar de cinco a diez personas no garantiza duplicar la producción efectiva.
El personal de apoyo temporal, quienes desconocen decisiones anteriores o quienes vuelven al proyecto necesitan reconstruir contexto.
Ese es un impuesto de coordinación poco visible.
Mucho trabajo
→ añadir personas
→ más explicaciones y comprobaciones
→ todavía más trabajo.
3. Las horas extra no son capacidad gratuita
Otro error es pensar que dos horas adicionales producen necesariamente dos horas adicionales de trabajo útil.
No siempre ocurre.
El análisis histórico de Pencavel encontró una relación no lineal entre horas y producción: después de cierto rango, aumentar las horas producía incrementos cada vez menores de producción.[3]
Los datos proceden de fábricas de munición en tiempo de guerra, no de eventos deportivos modernos. No existe un umbral universal que pueda copiarse.
La idea transferible es más limitada:
una hora extra no equivale necesariamente a una hora de capacidad útil.
Si una decisión tomada de noche y con fatiga debe corregirse por la mañana, parte de esas horas extra solo compró retrabajo futuro.
4. Arreglar primero el proceso de origen
1. Fijar un límite para cambios
Después del límite, aceptar solo emergencias reales, seguridad, obligaciones legales o problemas graves de calidad.
2. Tener un punto final de decisión
Muchas personas pueden opinar. La aprobación final debe tener un responsable claro.
3. Hacer visible el coste de los cambios tardíos
Registrar horas adicionales, costes externos e impacto en el calendario.
4. Registrar las causas del retrabajo
No medir solo horas extra. Registrar por qué hubo que repetir el trabajo.
5. Normalizar los traspasos
Decisiones, asuntos pendientes, responsables, plazos e historial de cambios deben estar en un solo lugar.
6. Proteger el tiempo de contingencia
La reserva sirve para riesgos reales del evento, no para absorber indecisiones anteriores.
5. Devolver parte del ahorro verificado a los deportistas
La eficiencia tiene más sentido cuando cambia quién se beneficia.
Si se elimina retrabajo evitable y todo el ahorro se convierte en margen, el deportista puede no notar ninguna mejora.
Puede establecerse de antemano que una parte del ahorro verificado vuelva al lado deportivo.
Por ejemplo:
- premios o pagos por participación;
- incentivos por resultados;
- mejores viajes y alojamiento;
- descanso y recuperación;
- atención médica y rehabilitación;
- instalaciones de entrenamiento;
- entrenadores, análisis y material;
- presupuestos de apoyo elegidos por los propios deportistas.
La economía del trabajo deportivo muestra que las reglas institucionales y de negociación influyen en cómo se distribuyen las rentas entre deportistas y propietarios u operadores.[4][5]
Por eso no basta con decir que el mercado o los ingresos crecieron.
Hay que preguntar:
¿quién recibió el valor adicional?
6. No se trata de culpar al personal de apoyo
El deporte no funciona solo con deportistas.
Operaciones, producción, arbitraje, medicina, seguridad, retransmisión, ventas, comunicación, recintos y logística crean valor real.
El problema no es que esos actores cobren.
El problema es convertir en coste permanente un retrabajo que podría evitarse.
Pagar el trabajo necesario.
Pagar a las personas necesarias.
Reducir el desperdicio evitable en el origen.
Las tres cosas son compatibles.
7. Medir más que las horas extra
Conviene medir:
- horas totales;
- horas extra;
- horas de retrabajo;
- cambios tardíos;
- tareas reabiertas;
- costes externos adicionales;
- asuntos sin resolver cerca del evento;
- gasto directo de apoyo al deportista;
- ahorro verificado por reducción de retrabajo;
- porcentaje de ese ahorro que vuelve a los deportistas.
Modelo sencillo:
Coste de retrabajo = horas repetidas × coste laboral real + costes externos adicionales + costes del cambio
Después:
Retorno al deportista = ahorro verificado × porcentaje acordado previamente
8. Conclusión
Cuando hay muchas horas extra, el problema visible parece falta de personal.
El problema profundo puede estar antes:
no se decidió;
no se comunicó;
volvió atrás;
se hizo otra vez;
y se trabajó hasta tarde.
Hay que romper primero esa cadena.
Antes que exigir al equipo final que encuentre dos horas mágicas de eficiencia, conviene hacer que el trabajo llegue ya decidido y ejecutable.
Después, una parte del ahorro puede volver a los deportistas.
Así se forma un ciclo mejor: los deportistas compiten, el personal de apoyo realiza trabajo necesario, el retrabajo cae y parte del beneficio vuelve al propio deporte.
- Garg S, Misra S. “Causal model for rework in building construction for developing countries.” Journal of Building Engineering. 2021;43:103180. DOI: 10.1016/j.jobe.2021.103180
- Hassan AM, Renuka SM, Monika T. “Analysis of factors causing rework and their mitigation strategies in construction projects.” Materials Today: Proceedings. 2023. DOI: 10.1016/j.matpr.2023.03.517
- Pencavel J. “The Productivity of Working Hours.” The Economic Journal. 2015;125(589):2052-2076. DOI: 10.1111/ecoj.12166
- Rosen S, Sanderson A. “Labour Markets in Professional Sports.” The Economic Journal. 2001;111(469):F47-F68. DOI: 10.1111/1468-0297.00598
- Kahn LM. “The Sports Business as a Labor Market Laboratory.” Journal of Economic Perspectives. 2000;14(3):75-94. DOI: 10.1257/jep.14.3.75
