Antes de aprender a regañar, haz visibles el estándar y la diferencia
En revistas de negocios y anuncios de capacitación aparecen frases como "cómo regañar para que tu equipo crezca", "la forma correcta de corregir a los jóvenes" o "cómo guiar sin que te acusen de acoso laboral".
A primera vista parece un tema práctico que entiende las preocupaciones de los jefes.
Tu equipo no hace las cosas como tú quieres.
No sabes cómo tratar a la gente joven.
Te da miedo que te acusen de acoso laboral, pero igual quieres llamar la atención cuando algo está mal.
Para esos dolores de cabeza del jefe aparece un producto llamado "cómo regañar".
Pero ¿de verdad quienes lo leen y lo ponen en práctica resuelven la relación con su equipo o el problema de formar a su gente?
Después de aprender a regañar, ¿la persona realmente está creciendo con ánimo?
¿O el jefe solo aprendió a enojarse de una forma un poco más segura?
A mí esto me genera bastante incomodidad.
El problema no es "cómo regañar".
¿No será que el problema está mal planteado desde el principio?
"Quiero que mi equipo haga lo que yo quiero" no es guiar, es controlar
Para empezar, la idea misma de "quiero que mi gente haga lo que yo quiero" es peligrosa.
La pregunta de fondo no es
"¿Cómo hago que mi subordinado se mueva como yo quiero?"
Lo que de verdad hay que preguntarse es:
- Qué acciones y resultados necesita realmente el trabajo
- Hasta dónde llega la persona ahora mismo
- En qué se está saliendo del estándar
- Cómo se cierra esa diferencia
- Dónde está la causa: en la persona, en el jefe, en el equipo o en el sistema
En cuanto piensas "quiero que haga lo que yo quiero", ya te has ido del lado de dominar, no de enseñar.
Y la gente es muy sensible a la sensación de que la están controlando.
Por fuera quizá diga "sí, entendido".
Pero por dentro puede estar pensando:
"A este tipo no le interesa que yo crezca, solo quiere moldearme a su conveniencia."
Cuando alguien te habló fuerte desde arriba, ¿de verdad estabas convencido?
¿O le hiciste caso porque discutir era un fastidio?
¿No te pasó alguna vez que, por detrás, pensabas "este viejo cascarrabias" y por delante solo seguías la corriente?
Creo que los jefes deberían imaginar mucho más esto.
Que la persona regañada se quede callada no significa que esté convencida.
Que no replique no significa que confíe en ti.
Puede que solo haya fingido hacerte caso para que la escena terminara pronto.
¿Es eso un ambiente cómodo para el empleado?
¿Es una relación en la que jefe y equipo trabajan a gusto?
¿O solo estás acumulando obediencia de fachada y resentimiento por debajo?
Desde la teoría de la autodeterminación, guiar "a mi manera" encaja mal
La teoría de la autodeterminación dice que, para la motivación, importan tres cosas: autonomía, competencia y relación con los demás.
Dicho a grandes rasgos, la gente se mueve más desde dentro cuando tiene
- la sensación de estar eligiendo por sí misma
- la sensación de que cada vez le sale mejor
- la sensación de que la apoyan y de que el vínculo no se rompe
Por el contrario, frases como "haz lo que te digo", "esto es lo normal, ¿no?", "hazlo sin que te lo diga nadie" o "actúa como yo espero" quitan autonomía con facilidad.
Entonces, aunque la conducta cambie por un rato, la motivación interna casi no crece.
Mover a alguien a base de regaños parece funcionar a corto plazo.
Pero ¿eso es crecer de verdad?
¿O es una conducta para evitar que te griten?
Si te equivocas aquí, el lugar de trabajo se vuelve cada vez más pura apariencia.
"Lo hago para que no me regañen."
"Solo sigo la corriente delante del jefe."
"No digo nada de más."
"Escondo los errores."
"Consultar es un lío, mejor me callo."
Así se pone el ambiente.
No creo que así se forme a nadie.
Cuando alguien se siente controlado, reacciona
Hay un concepto llamado reactancia psicológica.
En pocas palabras: cuando una persona siente que su libertad está amenazada, tiende a rebelarse para recuperarla.
Por eso, si un jefe anda buscando "cómo hacer que su gente se mueva", ya está en terreno peligroso.
La otra persona no es un carrito de control remoto.
No se puede controlar el interior de nadie.
Lo que un jefe sí puede hacer es
- definir el estándar
- decir cómo están las cosas ahora
- explicar la diferencia
- proponer cómo mejorar
- mostrar hasta dónde puede apoyar
- dejar claras las condiciones si alguien se sale de la línea
Hasta ahí.
Cómo lo recibe, qué decide y cómo lo hace suyo es terreno de la propia persona.
Si intentas quitarle incluso eso, reacciona.
Como mínimo, baja la confianza.
Y cuando baja la confianza, guiar funciona cada vez peor.
Guiar no es enojarse, ¿no será más bien "hacer visible la diferencia"?
Creo que lo que hace falta para guiar es bastante más simple.
Mostrar cómo debería ser.
Mirar cómo está ahora.
Poner la brecha en palabras.
Decir con claridad qué hay que corregir.
Y, si hace falta, ofrecer apoyo y condiciones.
O sea, guiar no es "enojarse", es "hacer visible la diferencia".
Por ejemplo, si en el trabajo falta algo, basta con decir:
- Esto ya lo estás haciendo bien
- Falta este elemento
- Si corriges esto así, mejorará
- Creo que tú puedes corregirlo
Con esas cuatro cosas alcanza.
Si con eso se resuelve, ¿hace falta añadir el teatro emocional de "regañar"?
Por supuesto, si hay conductas peligrosas, infracciones legales, daño a otras personas o alguien rompe una y otra vez la misma regla, hacen falta advertencias, avisos y sanciones.
Pero eso no es "regañar para educar", es "responder a una infracción de reglas".
Piénsalo como una multa de tránsito
Con las infracciones de tránsito se entiende fácil.
Hay un límite de velocidad.
Hay una línea de alto.
Hay semáforos.
Si te sales de esas reglas, hay una sanción por la parte en que te saliste.
La guía en el trabajo debería funcionar igual.
"En esta tarea, el estándar llega hasta aquí."
"Esta vez, esta parte se salió del estándar."
"Desde la próxima vez, haz esta parte así."
"Si la misma desviación continúa, la respuesta será esta."
Eso sí se entiende.
Pero en los trabajos, muchas veces esa línea blanca no está pintada.
No hay estándar.
No se comparten las expectativas.
La frontera entre lo que está fuera y lo que es seguro es borrosa.
Y aun así, si te sales de lo "normal" que solo existe en la cabeza del jefe, te regañan.
Eso no es guiar. Se parece más a poner la nota después del examen.
"Esto se sobreentiende."
"No veo ganas."
"No tienes iniciativa."
"Piensa más antes de actuar."
"En mis tiempos las cosas eran así."
Frases como esas son como poner multas sin haber pintado nunca la línea blanca.
Una multa de tránsito por puro estado de ánimo.
¿Quieres regañar sin que te acusen de acoso? Antes define dónde está "fuera" y dónde es "seguro"
"Me da miedo que me acusen de acoso laboral, pero igual quiero llamar la atención."
Creo que esta preocupación también está mal planteada.
Lo que hace falta no es "una forma de regañar que no te traiga acusaciones de acoso".
Lo que hace falta es definir
- qué es realmente necesario para el trabajo
- hasta dónde llega lo razonable
- desde dónde ya es inaceptable
- qué hay que decir y qué no hace falta decir
- por qué sobran los ataques a la personalidad, la intimidación, la humillación pública, los gritos, la ironía y los interrogatorios de horas
Según el Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar de Japón, el acoso de poder en el trabajo es un comportamiento que se apoya en una relación de superioridad, que excede lo necesario y razonable para el trabajo y que daña el entorno laboral de las personas trabajadoras. En cambio, las instrucciones y la guía de trabajo adecuadas, que desde un punto de vista objetivo son necesarias y razonables para el trabajo, no se consideran acoso de poder.
O sea que lo importante no es "enojarse con habilidad".
Lo importante es qué es necesario para el trabajo, hasta dónde es razonable y desde dónde ya es inaceptable.
Definirlo de forma objetiva y compartirlo en el lugar de trabajo.
Antes de buscar "cómo regañar sin que te acusen de acoso", define dónde está "fuera" y dónde es "seguro".
El "negocio de enseñar a regañar" puede quedarse solo en calmar la ansiedad del jefe
Cuando las revistas de negocios y las empresas de capacitación convierten el "cómo regañar" en un producto, el jefe puede quedarse con este mensaje:
"Entonces regañar sí es necesario."
"El problema no es regañar, sino cómo se regaña."
"Solo tengo que llamar la atención con habilidad para que no me acusen de acoso."
Pero eso no es lo que hay que preguntarse.
Lo que hay que preguntarse es:
- ¿Está por escrito el estándar de guía?
- ¿Se comparte con el equipo?
- ¿No estaremos disfrazando de educación el mal humor o los gustos personales del jefe?
- ¿Está planteado de modo que la persona pueda mejorar?
- ¿Quieres formar a esa persona o solo quieres que haga lo que tú quieres?
Aprender a regañar puede aliviar un poco la ansiedad del jefe.
Pero si el estándar sigue siendo vago, el problema del día a día no se resuelve.
Lo que queda es un viejo ejercicio de poder envuelto en papel de regalo moderno.
Antes de volverte bueno "regañando", creo que hay que revisar cómo está diseñada la guía.
Donde no hay seguridad psicológica, el aprendizaje se detiene
La investigación sobre seguridad psicológica dice que sentir que es seguro asumir riesgos interpersonales dentro del equipo está relacionado con la conducta de aprendizaje.
En el trabajo, eso se ve así:
- poder decir que no entiendes
- poder reportar errores
- poder pedir ayuda
- poder expresar desacuerdo
- poder proponer mejoras
Ese es el estado que describe.
En un lugar donde se regaña mucho, esto cuesta que ocurra.
Porque los subordinados se defienden antes de aprender.
Evitar que los regañen.
No decir nada raro.
No llamar la atención.
No cargar con la culpa.
Así el lugar se queda en silencio.
Al jefe puede parecerle que los problemas disminuyeron.
Pero en realidad quizá solo desaparecieron las voces.
Eso no es mejorar.
Es silencio.
A los jefes también se les hace más llevadero si aceptan que "a los demás no se les puede controlar"
Querer controlar a otros también agota al jefe.
"¿Por qué no lo entiende?"
"¿Por qué no hace lo que le dije?"
"¿Por qué no pone más ganas?"
"¿Por qué no crece como esperaba?"
Así uno vive molesto todo el tiempo.
Pero basta con plantearlo desde el inicio así:
El interior de otra persona no se puede controlar.
Lo único que puedo hacer es preparar los estándares, el entorno, el apoyo y las condiciones.
Pensándolo así, lo que hay que hacer queda bastante más claro.
El papel del jefe no es "manejar".
Es "diseñar".
No se trata de convertir al subordinado en un carrito a control remoto, sino de construir un camino por el que pueda manejar él mismo.
Pintar las líneas blancas.
Poner señales.
Indicar el límite de velocidad.
Compartir dónde están las zonas de peligro.
Y si aun así alguien se sale, atender solo esa parte en que se salió.
Con eso basta.
Conclusión: no le enseñes al mono a regañar. Primero pinta las líneas blancas
La razón por la que la educación basada en regañar no funciona no es que los jefes regañen mal.
En la mayoría de los casos, el diseño de la guía parte de un supuesto equivocado: que regañar va primero.
No hay estándar.
No se ve el estado actual.
No se explica la diferencia.
No se comparten las líneas de "fuera" y "seguro".
Y las emociones y expectativas del jefe se lanzan contra el subordinado con cara de educación.
Así es difícil que alguien crezca.
Lo que hace falta no es una "capacitación para regañar", sino una "capacitación para diseñar estándares".
En lugar de querer que el subordinado haga lo que tú quieres, hay que crear un estado en el que la persona pueda volver a elegir por sí misma las acciones que el trabajo necesita.
Para eso, hay que hacer visibles cómo debería ser, cómo está ahora, la brecha, cómo corregirla, el apoyo y las condiciones.
Antes de aprender a regañar, pinta las líneas blancas.
Pon las señales.
Indica el límite de velocidad.
Define qué cuenta como infracción.
Y si aun así alguien se sale, atiende solo la parte en que se salió.
No le enseñes al mono a regañar.
Primero, haz visibles las reglas y los estándares.
Referencias y fuentes
- Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar de Japón, "Akarui Shokuba Ouendan: qué es el acoso de poder" (sitio del gobierno de apoyo a lugares de trabajo sin acoso)
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/ - Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar de Japón, "Materiales sobre acoso en el lugar de trabajo"
https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf - Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being.
https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf - Steindl, C. et al. (2015). Understanding Psychological Reactance.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4675534/ - Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999 - Ejemplo del mercado de capacitaciones para regañar: Insource, "Capacitación para sacar las ganas de tu equipo: edición de cómo regañar"
https://www.insource.co.jp/bup/bup_motivate_shikarikata.html - Ejemplo del mercado de capacitaciones para regañar: SMBC Consulting, "Capacitación sobre cómo elogiar y regañar a tu equipo"
https://www.smbcc-education.jp/training/training_skill/training_praise-scold/index.html
