Bevor du lernst, wie man schimpft: Mach Maßstab und Abweichung sichtbar
In Wirtschaftsmagazinen und Seminarwerbung stößt man immer wieder auf Sätze wie „So tadeln Sie, damit Mitarbeitende wachsen", „Die richtige Art, junge Kollegen zurechtzuweisen" oder „Führen, ohne als Mobber zu gelten".
Auf den ersten Blick wirkt das wie ein praxisnahes Thema, das die Sorgen von Führungskräften ernst nimmt.
Die Mitarbeitenden tun nicht, was man will.
Man weiß nicht, wie man mit den Jüngeren umgehen soll.
Man hat Angst, des Mobbings am Arbeitsplatz bezichtigt zu werden, will aber trotzdem etwas sagen.
Für diese Nöte der Chefs gibt es dann ein Produkt namens „richtig schimpfen".
Aber lösen die, die so etwas lesen und umsetzen, wirklich das Verhältnis zu ihrem Team oder das Problem der Personalentwicklung?
Wächst der Mitarbeiter nach dem Erlernen des „richtigen Schimpfens" tatsächlich im positiven Sinn?
Oder hat der Chef nur gelernt, ein bisschen risikoloser wütend zu werden?
Mich stört das ziemlich stark.
Das Problem ist nicht das „Wie" des Schimpfens.
Ist nicht schon die Fragestellung von Grund auf schief?
„Ich will, dass mein Team tut, was ich will" ist keine Anleitung, sondern Kontrolle
Schon die Idee, „die Leute sollen so handeln, wie ich es will", ist gefährlich.
Die eigentliche Frage lautet nicht
„Wie bringe ich meinen Mitarbeiter dazu, so zu handeln, wie ich will?"
Zu fragen wäre vielmehr:
- Welche Handlungen und Ergebnisse braucht die Arbeit tatsächlich?
- Wo steht die Person gerade?
- Wo weicht sie vom Maßstab ab?
- Wie schließt man diese Lücke?
- Liegt die Ursache bei der Person, beim Chef, im Team oder im System?
Sobald man denkt „Er soll tun, was ich will", ist man vom Lehren zum Beherrschen gerutscht.
Und Menschen reagieren sehr empfindlich darauf, kontrolliert zu werden.
Nach außen sagt jemand vielleicht „Ja, verstanden".
Innerlich denkt er womöglich:
„Der will mich gar nicht fördern, der will mich nur so zurechtbiegen, wie es ihm passt."
Als man damals von oben hart angegangen wurde: War man da wirklich überzeugt?
Oder hat man nur gehorcht, weil Diskutieren lästig war?
Ist es nie vorgekommen, dass man hinterm Rücken „dieser alte Sack" dachte und sich nach außen bloß angepasst hat?
Ich finde, Vorgesetzte sollten sich das viel stärker vorstellen.
Wenn der Getadelte schweigt, heißt das nicht, dass er überzeugt ist.
Wenn er nicht widerspricht, heißt das nicht, dass er vertraut.
Vielleicht hat er nur so getan, als folge er, damit die Szene schnell vorbei ist.
Ist das wirklich ein angenehmes Umfeld für die Mitarbeitenden?
Ist das eine Beziehung, in der Chef und Team gern zusammenarbeiten?
Oder züchtet man nur Fassadengehorsam und Groll im Hintergrund?
Aus Sicht der Selbstbestimmungstheorie passt Führen nach dem Motto „mach es, wie ich will" schlecht
Nach der Selbstbestimmungstheorie sind für die Motivation drei Dinge wichtig: Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit.
Grob gesagt kommen Menschen leichter von innen heraus in Bewegung, wenn sie
- das Gefühl haben, selbst zu wählen
- das Gefühl haben, immer mehr zu können
- das Gefühl haben, unterstützt zu werden und nicht abgeschnitten zu sein
Sätze wie „Mach das gefälligst so", „Das macht man doch normalerweise so", „Das musst du ohne Ansage tun" oder „Handle so, wie ich es erwarte" nehmen dagegen leicht die Autonomie.
Dann ändert sich das Verhalten vielleicht kurzfristig, aber die innere Motivation wächst kaum.
Jemanden durch Schimpfen in Bewegung zu bringen, wirkt kurzfristig effektiv.
Aber ist das wirklich Wachstum?
Oder nur Vermeidungsverhalten, um nicht angeschnauzt zu werden?
Wenn man hier falsch liegt, wird der Arbeitsalltag immer oberflächlicher.
„Ich mach's, damit ich keinen Ärger bekomme."
„Ich spiele nur vor dem Chef mit."
„Ich sage nichts Überflüssiges."
„Fehler verstecke ich."
„Nachfragen ist lästig, also schweige ich."
So wird die Stimmung.
Ich kann mir nicht vorstellen, dass so Menschen wachsen.
Wer sich kontrolliert fühlt, wehrt sich
Es gibt ein Konzept namens psychologische Reaktanz.
Einfach gesagt: Wer seine Freiheit bedroht sieht, neigt dazu, sich zu wehren, um sie zurückzugewinnen.
Deshalb ist ein Chef, der nach „Methoden, Mitarbeitende in Bewegung zu bringen" sucht, schon im Gefahrenbereich.
Das Gegenüber ist kein ferngesteuertes Auto.
Das Innenleben anderer lässt sich nicht kontrollieren.
Was ein Chef tun kann:
- den Maßstab definieren
- den Ist-Zustand benennen
- die Abweichung erklären
- Verbesserungsvorschläge machen
- zeigen, wie weit er unterstützen kann
- klarmachen, welche Konsequenzen bei Grenzüberschreitungen gelten
Mehr nicht.
Wie jemand es aufnimmt, was er wählt und wie er es verinnerlicht, liegt in seinem eigenen Bereich.
Versucht man, ihm auch das zu nehmen, wehrt er sich.
Zumindest sinkt das Vertrauen.
Und wenn das Vertrauen sinkt, wirkt Anleitung immer weniger.
Anleitung heißt nicht wütend werden, sondern „die Abweichung sichtbar machen", oder?
Ich glaube, was Anleitung wirklich braucht, ist viel einfacher.
Das Soll zeigen.
Den Ist-Zustand ansehen.
Die Lücke dazwischen in Worte fassen.
Konkret sagen, was zu korrigieren ist.
Falls nötig, Unterstützung und Bedingungen nennen.
Anleitung heißt also nicht „wütend werden", sondern „die Abweichung sichtbar machen".
Wenn bei der Arbeit etwas fehlt, genügen zum Beispiel diese vier Dinge:
- Das hier klappt schon gut
- Dieses Element fehlt noch
- Wenn du das so korrigierst, wird es besser
- Ich glaube, dass du das hinbekommst
Braucht es für etwas, das damit erledigt ist, wirklich noch das emotionale Theater namens „Schimpfen"?
Natürlich sind bei gefährlichem Verhalten, Gesetzesverstößen, Schädigung anderer oder wiederholten Verstößen gegen dieselbe Regel Ermahnungen, Verwarnungen und Sanktionen nötig.
Aber das ist nicht „Erziehen durch Schimpfen", sondern „der Umgang mit einem Regelverstoß".
Denk es dir wie einen Verkehrsverstoß
Bei Verkehrsverstößen ist es leicht zu verstehen.
Es gibt ein Tempolimit.
Es gibt eine Haltelinie.
Es gibt Ampeln.
Weicht man von diesen Regeln ab, gibt es eine Strafe für den Teil, in dem man abgewichen ist.
Anleitung am Arbeitsplatz sollte genauso funktionieren.
„Bei dieser Aufgabe liegt der Maßstab hier."
„Diesmal ist dieser Teil vom Maßstab abgewichen."
„Ab dem nächsten Mal mach diesen Teil bitte so."
„Wenn dieselbe Abweichung anhält, läuft es so."
Das verstehe ich.
Aber im Job ist diese weiße Linie oft gar nicht gezogen.
Es gibt keinen Maßstab.
Erwartungen werden nicht geteilt.
Die Grenze zwischen „aus" und „sicher" ist verschwommen.
Trotzdem wird getadelt, wer vom „Normalen" abweicht, das nur im Kopf des Chefs existiert.
Das ist keine Anleitung, sondern eher Benotung im Nachhinein.
„Das musst du doch wissen."
„Ich sehe keinen Einsatz."
„Dir fehlt die Eigeninitiative."
„Denk mehr nach und handle dann."
„Zu meiner Zeit lief das so."
Solche Sätze sind, als würde man Strafzettel ausstellen, ohne je eine weiße Linie gezogen zu haben.
Ein Strafzettel nach Laune, sozusagen.
Schimpfen, ohne als Mobber zu gelten? Definiere vorher die Grenze zum „Aus" und die Grenze zum „Sicheren"
„Ich habe Angst, des Mobbings am Arbeitsplatz bezichtigt zu werden, will aber trotzdem etwas sagen."
Auch diese Sorge ist meines Erachtens falsch gestellt.
Gebraucht wird nicht „eine Art zu schimpfen, die keinen Mobbingvorwurf einbringt".
Gebraucht wird die Definition von
- dem, was für die Arbeit tatsächlich nötig ist
- dem, was noch angemessen ist
- dem Punkt, ab dem es nicht mehr geht
- dem, was gesagt werden muss, und dem, was nicht gesagt werden muss
- den Gründen, warum Angriffe auf die Persönlichkeit, Einschüchterung, öffentliches Bloßstellen, Anschreien, Sarkasmus und stundenlanges Bearbeiten unnötig sind
Nach der Darstellung des japanischen Ministeriums für Gesundheit, Arbeit und Soziales ist Machtmissbrauch durch Mobbing am Arbeitsplatz ein Verhalten, das sich auf ein Überlegenheitsverhältnis stützt, über das für die Arbeit Notwendige und Angemessene hinausgeht und das Arbeitsumfeld der Beschäftigten schädigt. Umgekehrt zählen sachgerechte Arbeitsanweisungen und Anleitungen, die bei objektiver Betrachtung für die Arbeit notwendig und angemessen sind, nicht als solcher Machtmissbrauch.
Wichtig ist also nicht, „geschickt wütend zu werden".
Wichtig ist, was für die Arbeit nötig ist, wie weit es angemessen ist und ab wo es nicht mehr geht.
Das objektiv festzulegen und am Arbeitsplatz zu teilen.
Bevor du nach „Schimpfen ohne Mobbingvorwurf" suchst, definiere die Grenze zum „Aus" und die Grenze zum „Sicheren".
Das „Geschäft mit dem Schimpfen" droht nur die Angst der Chefs zu beruhigen
Wenn Wirtschaftsmagazine und Seminaranbieter das „richtige Schimpfen" zum Produkt machen, nehmen Chefs vielleicht Folgendes mit:
„Schimpfen selbst ist also doch nötig."
„Das Problem ist nicht das Schimpfen, sondern wie man es tut."
„Ich muss nur geschickt zurechtweisen, dann gibt es keinen Mobbingvorwurf."
Doch danach sollte man nicht fragen.
Zu fragen wäre:
- Ist der Maßstab der Anleitung schriftlich festgehalten?
- Wird er mit den Mitarbeitenden geteilt?
- Werden Laune und Vorlieben des Chefs nicht bloß pädagogisch umformuliert?
- Wurde er in eine Form gebracht, die die Person tatsächlich verbessern kann?
- Willst du die Person fördern, oder soll sie nur tun, was du willst?
Schimpfen zu lernen, kann die Angst des Chefs ein wenig lindern.
Bleibt der Maßstab aber unklar, ist das Problem vor Ort nicht gelöst.
Es wird eher alte Machtausübung in modernem Geschenkpapier.
Bevor man im „Schimpfen" besser wird, sollte man meiner Meinung nach das Design der Anleitung überdenken.
Wo keine psychologische Sicherheit herrscht, hört das Lernen auf
Die Forschung zur psychologischen Sicherheit sagt, dass das Gefühl, in einem Team zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, mit Lernverhalten zusammenhängt.
Am Arbeitsplatz heißt das:
- sagen können, dass man etwas nicht versteht
- Fehler melden können
- um Rat fragen können
- Widerspruch äußern können
- Verbesserungen vorschlagen können
So sieht dieser Zustand aus.
In einem Betrieb mit harter Kritik passiert das kaum.
Denn die Mitarbeitenden verteidigen sich, bevor sie lernen.
Nicht angeschnauzt werden.
Nichts Merkwürdiges sagen.
Nicht auffallen.
Nicht die Verantwortung zugeschoben bekommen.
Dann wird es still im Betrieb.
Aus Sicht des Chefs scheinen die Probleme weniger geworden zu sein.
In Wirklichkeit sind vielleicht nur die Stimmen verschwunden.
Das ist keine Verbesserung.
Das ist Schweigen.
Auch für Chefs ist es leichter, wenn sie annehmen: „Andere kann man nicht kontrollieren"
Andere kontrollieren zu wollen, strengt auch den Chef an.
„Warum versteht er das nicht?"
„Warum macht er nicht, was ich gesagt habe?"
„Warum zeigt er keinen Einsatz?"
„Warum entwickelt er sich nicht wie erwartet?"
So ärgert man sich ständig.
Man kann aber von Anfang an so ansetzen:
Das Innere anderer kann ich nicht kontrollieren.
Ich kann nur Maßstab, Umfeld, Unterstützung und Bedingungen in Ordnung bringen.
Wenn man so denkt, wird viel klarer, was zu tun ist.
Die Rolle des Chefs ist nicht „Steuern".
Sondern „Gestalten".
Es geht nicht darum, den Mitarbeiter zum ferngesteuerten Auto zu machen, sondern eine Straße zu bauen, auf der er selbst fahren kann.
Weiße Linien ziehen.
Schilder aufstellen.
Das Tempolimit zeigen.
Gefahrenstellen teilen.
Und wenn jemand trotzdem abweicht, nur den Teil behandeln, in dem er abgewichen ist.
Das genügt.
Fazit: Bring dem Affen nicht das Schimpfen bei. Zieh zuerst die weißen Linien
Dass Erziehung durch Schimpfen nicht funktioniert, liegt nicht daran, dass man schlecht schimpft.
Meistens ist schon der Entwurf der Anleitung falsch, der vom Schimpfen als Voraussetzung ausgeht.
Es gibt keinen Maßstab.
Der Ist-Zustand ist nicht sichtbar.
Die Abweichung wird nicht erklärt.
Die Linien zwischen „aus" und „sicher" werden nicht geteilt.
Und die Gefühle und Erwartungen des Chefs werden im Gewand der Erziehung auf die Mitarbeitenden abgeladen.
So lässt sich kaum jemand fördern.
Gebraucht wird nicht ein „Schimpf-Seminar", sondern ein „Seminar zur Gestaltung von Maßstäben".
Statt zu wollen, dass der Mitarbeiter tut, was man will, schafft man einen Zustand, in dem er die für die Arbeit nötigen Handlungen selbst neu wählen kann.
Dafür macht man das Soll, den Ist-Zustand, die Lücke, den Weg zur Korrektur, die Unterstützung und die Bedingungen sichtbar.
Bevor du lernst zu schimpfen: Zieh die weiße Linie.
Stell die Schilder auf.
Zeig das Tempolimit.
Definiere, was als Verstoß gilt.
Und wenn jemand trotzdem abweicht, behandle nur den Teil, in dem er abgewichen ist.
Bring dem Affen nicht das Schimpfen bei.
Mach zuerst die Regeln und Maßstäbe sichtbar.
Quellen und Belege
- Japanisches Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales, „Akarui Shokuba Ouendan: Was ist Machtmissbrauch am Arbeitsplatz?" (Regierungsseite zur Unterstützung belästigungsfreier Arbeitsplätze)
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/ - Japanisches Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales, „Unterlagen zu Belästigung am Arbeitsplatz"
https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf - Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being.
https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf - Steindl, C. et al. (2015). Understanding Psychological Reactance.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4675534/ - Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999 - Beispiel für ein Schimpf-Training auf dem Markt: Insource, „Seminar, das die Motivation von Mitarbeitenden weckt: Ausgabe Zurechtweisen"
https://www.insource.co.jp/bup/bup_motivate_shikarikata.html - Beispiel für ein Schimpf-Training auf dem Markt: SMBC Consulting, „Seminar zum Loben und Zurechtweisen von Mitarbeitenden"
https://www.smbcc-education.jp/training/training_skill/training_praise-scold/index.html
