Avant d'apprendre à gronder, rendez visibles la norme et l'écart
Dans les magazines économiques et les publicités de formation, on tombe souvent sur des formules comme « comment réprimander pour faire grandir ses collaborateurs », « la bonne façon de reprendre un jeune employé » ou « comment encadrer sans se faire accuser de harcèlement ».
À première vue, cela ressemble à un sujet pratique, qui comprend les soucis des managers.
Les collaborateurs ne font pas ce qu'on attend d'eux.
On ne sait pas comment s'y prendre avec les jeunes.
On a peur d'être accusé de harcèlement au travail, mais on veut quand même faire des remarques.
Face à ces tracas de manager, « l'art de réprimander » arrive sous forme de produit.
Mais ceux qui lisent ça et le mettent en pratique règlent-ils vraiment leur relation avec leur équipe, ou le problème de la formation de leurs gens ?
Une fois qu'on a appris à « réprimander », le collaborateur progresse-t-il vraiment dans le bon sens ?
Ou le chef a-t-il seulement appris à s'énerver de façon un peu moins risquée ?
Je ressens là un vrai malaise.
Le problème n'est pas « comment réprimander ».
Le problème n'est-il pas mal posé dès le départ ?
« Je veux que mon équipe fasse ce que je veux », ce n'est pas encadrer, c'est contrôler
D'abord, l'idée même de « vouloir que mes subordonnés fassent ce que je veux » est dangereuse.
La vraie question n'est pas
« Comment faire bouger mon subordonné comme je l'entends ? »
Les questions à se poser sont plutôt :
- Quelles actions et quels résultats le travail exige-t-il vraiment ?
- Où en est la personne aujourd'hui ?
- Où s'écarte-t-elle de la norme ?
- Comment combler cet écart ?
- La cause se trouve-t-elle chez la personne, chez le chef, dans l'équipe ou dans l'organisation ?
Dès qu'on pense « je veux qu'il fasse ce que je veux », on a glissé de l'enseignement vers la domination.
Et les gens sont très sensibles au sentiment d'être contrôlés.
En surface, la personne dira peut-être « oui, j'ai compris ».
Mais au fond, elle pense peut-être :
« Ce type ne cherche pas à me faire grandir, il veut juste me façonner à sa convenance. »
Quand on vous a parlé durement d'en haut, étiez-vous vraiment convaincu ?
Ou avez-vous obéi parce que discuter était pénible ?
Ne vous est-il jamais arrivé de penser « vieux grincheux » dans son dos tout en faisant semblant de suivre ?
Je pense que les chefs devraient beaucoup plus s'imaginer cela.
Que la personne réprimandée se taise ne veut pas dire qu'elle est convaincue.
Qu'elle ne réponde pas ne veut pas dire qu'elle vous fait confiance.
Elle a peut-être simplement fait semblant d'obéir pour que la scène se termine vite.
Est-ce vraiment un environnement agréable pour le collaborateur ?
Est-ce une relation où chef et équipe travaillent à l'aise ?
Ou ne fait-on qu'accumuler une obéissance de façade et du ressentiment en coulisses ?
Du point de vue de la théorie de l'autodétermination, encadrer « à ma façon » ne fonctionne pas bien
Selon la théorie de l'autodétermination, trois choses comptent pour la motivation : l'autonomie, le sentiment de compétence et le lien aux autres.
Pour faire simple, on a plus de chances d'agir de l'intérieur quand on a
- le sentiment de choisir par soi-même
- le sentiment de savoir faire de mieux en mieux
- le sentiment d'être soutenu, de ne pas être coupé des autres
À l'inverse, des phrases comme « fais ce que je te dis », « normalement, on fait comme ça », « fais-le sans qu'on te le dise » ou « agis comme je l'attends » retirent facilement de l'autonomie.
Du coup, même si le comportement change un moment, la motivation intérieure a du mal à pousser.
Faire bouger quelqu'un en le grondant semble efficace à court terme.
Mais est-ce vraiment de la progression ?
Ou seulement un comportement d'évitement pour ne pas se faire crier dessus ?
Si on se trompe là-dessus, le terrain devient de plus en plus superficiel.
« Je le fais pour ne pas me faire gronder. »
« Je ne joue le jeu que devant le chef. »
« Je ne dis rien de superflu. »
« Je cache mes erreurs. »
« Demander conseil, c'est compliqué, alors je me tais. »
L'ambiance devient celle-là.
Je ne vois pas comment on peut former des gens ainsi.
Quand on se sent contrôlé, on se rebiffe
Il existe un concept appelé réactance psychologique.
En clair : quand on sent que sa liberté est menacée, on a tendance à se rebeller pour la reprendre.
C'est pourquoi un chef qui cherche « comment faire bouger ses collaborateurs » est déjà en zone dangereuse.
L'autre n'est pas une voiture télécommandée.
On ne contrôle pas ce qui se passe à l'intérieur de quelqu'un.
Ce qu'un chef peut faire, c'est
- définir la norme
- dire où en sont les choses
- expliquer l'écart
- proposer des pistes d'amélioration
- montrer jusqu'où il peut soutenir
- clarifier les conditions si quelqu'un franchit la ligne
Pas plus.
La manière dont la personne le reçoit, ce qu'elle choisit et comment elle se l'approprie relèvent de son propre domaine.
Si l'on essaie de lui prendre même cela, elle se rebiffe.
À tout le moins, la confiance baisse.
Et quand la confiance baisse, l'encadrement porte de moins en moins.
Encadrer, ce n'est pas s'énerver, mais « rendre l'écart visible », non ?
Je pense que ce dont l'encadrement a besoin est bien plus simple.
Montrer ce que ça devrait être.
Regarder où l'on en est.
Mettre l'écart en mots.
Dire précisément ce qu'il faut corriger.
Si nécessaire, proposer aussi du soutien et des conditions.
Autrement dit, encadrer, ce n'est pas « s'énerver », c'est « rendre l'écart visible ».
Par exemple, s'il manque quelque chose dans le travail, il suffit de dire ces quatre choses :
- Ça, tu le fais déjà bien
- Il manque cet élément
- Si tu corriges ça de cette façon, ça s'améliorera
- Je pense que tu peux le corriger
Pour une affaire qui se règle comme ça, faut-il vraiment ajouter le théâtre émotionnel du « gronder » ?
Bien sûr, en cas de comportement dangereux, de violation de la loi, de tort causé à autrui ou de violation répétée de la même règle, avertissements, mises en garde et sanctions sont nécessaires.
Mais ce n'est pas « gronder pour faire grandir », c'est « répondre à une violation des règles ».
Pensez-y comme à une infraction routière
Avec les infractions routières, c'est facile à comprendre.
Il y a une limite de vitesse.
Il y a une ligne d'arrêt.
Il y a des feux.
Si l'on sort de ces règles, il y a une sanction pour la partie où l'on est sorti.
L'encadrement au travail devrait fonctionner pareil.
« Pour cette tâche, la norme va jusque-là. »
« Cette fois, cette partie s'est écartée de la norme. »
« À partir de la prochaine fois, fais cette partie comme ça. »
« Si le même écart continue, voici comment on réagira. »
Ça, je le comprends.
Mais au travail, cette ligne blanche n'est souvent pas tracée.
Il n'y a pas de norme.
Les attentes ne sont pas partagées.
La frontière entre ce qui est hors limite et ce qui est sûr est floue.
Et pourtant, dès qu'on sort du « normal » qui n'existe que dans la tête du chef, on se fait gronder.
Ce n'est pas de l'encadrement. C'est plutôt noter après coup.
« Ça va de soi. »
« Je ne vois pas de motivation. »
« Tu manques d'initiative. »
« Réfléchis davantage avant d'agir. »
« De mon temps, ça se passait comme ça. »
Des phrases comme celles-ci reviennent à dresser des PV sans avoir jamais peint la ligne blanche.
Un PV à l'humeur, en quelque sorte.
Vous voulez reprendre quelqu'un sans être accusé de harcèlement ? D'abord, définissez la ligne « hors limite » et la ligne « sûre »
« J'ai peur d'être accusé de harcèlement au travail, mais je veux quand même faire des remarques. »
Je pense que cette inquiétude aussi est mal posée.
Ce qu'il faut, ce n'est pas « une façon de réprimander qui évite l'accusation de harcèlement ».
Ce qu'il faut, c'est définir
- ce qui est réellement nécessaire pour le travail
- jusqu'où va ce qui est raisonnable
- à partir d'où c'est hors limite
- ce qu'il faut dire et ce qu'il n'est pas nécessaire de dire
- pourquoi les attaques sur la personnalité, l'intimidation, l'humiliation en public, les cris, le sarcasme et les interrogatoires de plusieurs heures sont inutiles
Selon la synthèse du ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, le harcèlement par abus de pouvoir au travail désigne des paroles ou des actes qui s'appuient sur un rapport de supériorité, dépassent ce qui est nécessaire et raisonnable pour le travail et dégradent l'environnement de travail des salariés. À l'inverse, les instructions et l'encadrement appropriés, qui sont, d'un point de vue objectif, nécessaires et raisonnables pour le travail, ne constituent pas un harcèlement par abus de pouvoir.
Ce qui compte, ce n'est donc pas « savoir bien s'énerver ».
C'est ce qui est nécessaire au travail, jusqu'où c'est raisonnable et à partir d'où c'est hors limite.
Le définir de façon objective et le partager dans l'équipe.
Avant de chercher « comment reprendre quelqu'un sans être accusé de harcèlement », définissez la ligne « hors limite » et la ligne « sûre ».
Le « business de l'art de gronder » risque de se limiter à apaiser l'anxiété du chef
Quand les magazines économiques et les organismes de formation transforment « comment gronder » en produit, le chef peut en retirer ceci :
« Donc gronder en soi reste nécessaire. »
« Le problème n'est pas de gronder, mais la manière de le faire. »
« Il suffit de faire des remarques habilement pour ne pas être accusé de harcèlement. »
Mais ce n'est pas là la vraie question.
Les vraies questions sont :
- Le critère d'encadrement est-il écrit noir sur blanc ?
- Est-il partagé avec les collaborateurs ?
- N'est-on pas en train de reformuler en « éducation » l'humeur et les goûts personnels du chef ?
- A-t-il pris une forme que la personne peut réellement améliorer ?
- Voulez-vous faire grandir cette personne, ou simplement qu'elle fasse ce que vous voulez ?
Apprendre à gronder peut calmer un peu l'anxiété du chef.
Mais si la norme reste floue, le problème sur le terrain n'est pas résolu.
On obtient plutôt un vieil exercice de pouvoir emballé dans du papier cadeau moderne.
Avant de devenir bon pour « gronder », je pense qu'il faut revoir la conception de l'encadrement.
Là où il n'y a pas de sécurité psychologique, l'apprentissage s'arrête
Les recherches sur la sécurité psychologique indiquent que se sentir en sécurité pour prendre des risques relationnels au sein d'une équipe est lié aux comportements d'apprentissage.
Au travail, cela donne
- pouvoir dire qu'on ne comprend pas
- pouvoir signaler ses erreurs
- pouvoir demander conseil
- pouvoir exprimer un désaccord
- pouvoir proposer des améliorations
C'est cet état-là.
Dans un milieu où l'on réprimande fort, cela se produit difficilement.
Parce que les collaborateurs se protègent avant d'apprendre.
Éviter de se faire gronder.
Ne rien dire de bizarre.
Ne pas se faire remarquer.
Ne pas se retrouver avec la responsabilité.
Résultat, le lieu de travail devient silencieux.
Du point de vue du chef, les problèmes semblent avoir diminué.
Mais en réalité, ce sont peut-être juste les voix qui ont disparu.
Ce n'est pas une amélioration.
C'est du silence.
Pour le chef aussi, c'est plus léger de poser que « on ne peut pas contrôler les autres »
Vouloir contrôler les autres épuise aussi le chef.
« Pourquoi il ne comprend pas ? »
« Pourquoi il ne fait pas ce que j'ai dit ? »
« Pourquoi il ne se motive pas ? »
« Pourquoi il ne progresse pas comme je l'espérais ? »
On reste irrité en permanence.
Mais on peut simplement poser dès le départ ceci :
Ce qui se passe à l'intérieur des autres ne se contrôle pas.
Tout ce que je peux faire, c'est mettre en place la norme, l'environnement, le soutien et les conditions.
En pensant ainsi, ce qu'il faut faire s'éclaircit nettement.
Le rôle du chef n'est pas de « manipuler ».
C'est de « concevoir ».
Il ne s'agit pas de transformer le collaborateur en voiture télécommandée, mais de construire une route sur laquelle il peut conduire lui-même.
Tracer la ligne blanche.
Poser les panneaux.
Indiquer la limite de vitesse.
Partager où se trouvent les zones dangereuses.
Et si quelqu'un sort quand même de la route, ne traiter que la partie où il en est sorti.
Cela suffit.
Conclusion : n'apprenez pas au singe à gronder. Tracez d'abord la ligne blanche
Si l'éducation par la réprimande ne marche pas, ce n'est pas parce qu'on gronde mal.
Dans la plupart des cas, la conception de l'encadrement, qui part du principe qu'il faut gronder, est fausse dès le départ.
Il n'y a pas de norme.
L'état actuel n'est pas visible.
L'écart n'est pas expliqué.
Les lignes « hors limite » et « sûre » ne sont pas partagées.
Et les émotions et les attentes du chef sont jetées sur le collaborateur sous couvert d'éducation.
Dans ces conditions, il est difficile de faire grandir quelqu'un.
Ce qu'il faut, ce n'est pas une « formation à l'art de gronder », mais une « formation à la conception de normes ».
Plutôt que de vouloir que le collaborateur fasse ce qu'on veut, créez un état où il peut rechoisir lui-même les actions que le travail exige.
Pour cela, rendez visibles l'idéal, l'état actuel, l'écart, la manière de corriger, le soutien et les conditions.
Avant d'apprendre à gronder, tracez la ligne blanche.
Posez les panneaux.
Indiquez la limite de vitesse.
Définissez ce qui constitue une infraction.
Et si quelqu'un en sort quand même, ne traitez que la partie où il en est sorti.
N'apprenez pas au singe à gronder.
D'abord, rendez visibles les règles et les normes.
Références et sources
- Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, « Akarui Shokuba Ouendan : qu'est-ce que le harcèlement par abus de pouvoir » (site gouvernemental de soutien à des lieux de travail sans harcèlement)
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/foundation/harassment_list/power-hara/ - Ministère japonais de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, « Documents sur le harcèlement au travail »
https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf - Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being.
https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf - Steindl, C. et al. (2015). Understanding Psychological Reactance.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4675534/ - Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999 - Exemple de formation à l'art de gronder sur le marché : Insource, « Formation pour susciter la motivation de ses collaborateurs : volet réprimande »
https://www.insource.co.jp/bup/bup_motivate_shikarikata.html - Exemple de formation à l'art de gronder sur le marché : SMBC Consulting, « Formation à l'art de féliciter et de réprimander ses collaborateurs »
https://www.smbcc-education.jp/training/training_skill/training_praise-scold/index.html
