- Les cinq profils d'employés qu'une entreprise disait ne pas vouloir
- La journée sportive de l'entreprise : un débat parti du chiffre
- Soulever des inquiétudes de façon constructive, ce n'est pas faire le critique
- Le triple blanchiment : responsabilité, compétences, réussites
- Le reproche venu d'en haut se transforme en pression sur les subordonnés
- Pourquoi ça continue même quand tout le monde a compris
- Les conditions minimales pour arrêter cette marche arrière
- En résumé
Les cinq profils d'employés qu'une entreprise disait ne pas vouloir
Lors d'une formation destinée aux employés fraîchement promus, le dirigeant d'une entreprise a énuméré cinq traits de l'employé qu'il ne voulait pas voir émerger.
- S'accrocher aux succès du passé
- Agir d'abord et plaquer la logique après coup
- Rejeter la responsabilité sur les autres
- Traiter comme compris ce qu'on n'a pas compris
- Jouer les critiques de salon alors que la qualité de son propre travail est faible
En lisant ces points à l'envers, on voit ce que l'entreprise recherche vraiment : des personnes qui mettent à jour leur façon de penser selon les faits d'aujourd'hui, qui agissent avec un but et une hypothèse, qui assument leurs décisions, qui considèrent l'inconnu comme inconnu et qui savent transformer les remarques en actions concrètes.
Pourtant, il arrive que les cadres intermédiaires, ceux-là mêmes qui devraient transmettre ces valeurs, reproduisent ces cinq travers sur le terrain.
Les diplômes, le service où l'on a travaillé avant, le salaire ou le titre sont des informations qui disent le parcours d'une personne. Mais si, au lieu de répondre à la question posée, on brandit « j'ai la certification », « j'ai travaillé dans le service spécialisé, donc je sais » ou « je suis cadre, donc j'ai raison », le parcours cesse d'être un argument et devient un bouclier pour éviter toute vérification.
Un titre peut fonder le pouvoir de décider, mais il ne prouve pas que la décision est juste. L'expérience passée est dans le même cas : si l'on ne peut pas expliquer en quoi elle se rattache au problème actuel, ce n'est qu'une vitrine de titres.
La journée sportive de l'entreprise : un débat parti du chiffre
Des jeunes employés ont pris la tête de l'organisation d'une journée sportive interne. Que les jeunes proposent des idées et entraînent leurs collègues était déjà, en soi, quelque chose de précieux pour l'organisation.
Derrière le projet, il y avait l'idée que « si les gens se font des amis au travail, ils partiront moins ». Des occasions de se côtoyer peuvent renforcer le sentiment d'appartenance et retenir les gens un temps. Mais cela ne fait pas disparaître à lui seul les vraies causes de départ : les heures supplémentaires, la façon dont le travail est conçu, la relation avec le supérieur et la possibilité de s'exprimer.
En réunion, un responsable a exigé avec force : « Donnez-moi un chiffre : combien d'heures de travail la journée sportive va-t-elle économiser ? » Or personne n'avait défini le lien de cause à effet entre la journée sportive et la productivité, ni la période de mesure, ni ce à quoi comparer, ni l'indicateur à utiliser.
Le jeune employé a répondu par ces questions :
- Si l'on avance un chiffre bancal, ne risque-t-on pas de faire perdre sa crédibilité à tout le projet ?
- La productivité est un effet secondaire ; pourquoi la mettre en avant sous forme de chiffre ?
- Parmi plusieurs effets secondaires, pourquoi ne retenir que la productivité ?
- Si l'on a besoin d'un chiffre, que mesure-t-on exactement, et comment ?
Il ne s'agit pas de rébellion, mais de questions de contrôle qualité tout à fait légitimes : vérifier l'objectif, la causalité, la méthode de mesure et le critère de choix.
Pourtant, quand on lui a demandé une proposition concrète, le responsable a répondu : « Ça, c'est à nous tous d'y réfléchir. » Celui qui exigeait un indicateur n'avait aucune hypothèse sur la façon de le mesurer.
On a appris plus tard que la politique du service comprenait « améliorer l'efficacité du travail » et que ce responsable peinait lui-même à produire un chiffre de temps gagné qu'il puisse rapporter. Parmi les participants, le soupçon s'est répandu qu'il voulait fabriquer une donnée d'efficacité à partir de la journée sportive et l'intégrer aux résultats de sa direction.
On ne peut pas affirmer quel était son motif. Mais l'ordre de ses actions semble être celui-ci :
Définir l'objectif du projet → choisir les effets → concevoir l'indicateur
n'est pas ce qui s'est passé. Ce qui s'est passé, c'est :
Je veux un chiffre utilisable dans mon rapport → je rattache l'efficacité au projet → je laisse mes subordonnés trouver la raison et la méthode de mesure
Ce n'est pas « de la logique à l'action ». C'est un KPI construit après coup, avec la conclusion souhaitée posée d'avance. (Un KPI est un objectif chiffré qui sert à juger si quelque chose fonctionne.)
Soulever des inquiétudes de façon constructive, ce n'est pas faire le critique
Face à ce projet, un autre employé a commencé par dire :
Je trouve très bien que les jeunes proposent des idées et entraînent les autres. Mais puisqu'on nous demande notre avis, je voudrais partager mes inquiétudes dès maintenant, pour que le projet ne soit pas démoli plus tard.
Puis il a expliqué les limites :
- Des amis au travail peuvent freiner temporairement les départs
- Mais dans un environnement où les heures supplémentaires atteignent 100 heures par mois, les amis seuls ne retiennent personne
- Si l'on remonte un problème de travail à son supérieur et qu'on l'écarte d'un « c'est le boulot », parler n'a plus de sens
- Au contraire, avoir des amis de confiance peut même encourager à partir ensemble (« on s'en va ensemble »)
- Il faut donc regarder non seulement la création de liens, mais aussi la charge de travail, l'autonomie, la réaction des supérieurs, les rôles et la sécurité psychologique
Ce n'est pas un commentaire extérieur visant à rejeter le projet.
Un critique de salon dirait « une journée sportive, ça ne sert à rien » ou « le projet est superficiel », et s'arrêterait là. Cette intervention, elle, reconnaît la valeur de l'activité, délimite la portée des effets, met en ordre les conditions de réussite et les effets indésirables, et cherche à réduire le risque d'un échec ultérieur du projet.
Autrement dit, c'est de la critique, mais elle ne s'arrête pas à la critique. Elle se rapproche d'une revue de projet, d'un audit des hypothèses, d'un « premortem » (imaginer à l'avance pourquoi un projet pourrait échouer) ou d'une analyse de risques.
Réfléchir avec soin, ce n'est pas se tourmenter longtemps. C'est vérifier les hypothèses, décomposer la causalité, envisager d'autres explications, anticiper les effets de second ordre, tester à petite échelle et ajuster selon les résultats. Quelqu'un qui arrive vite à une conclusion peut avoir un raisonnement intermédiaire peu visible pour son entourage. Mais ne pas voir la réflexion n'est pas la même chose que l'absence de réflexion.
Le triple blanchiment : responsabilité, compétences, réussites
Dans une autre affaire, des documents adressés à une personne avaient été renvoyés plusieurs fois au service administratif. Mais le fait du premier retour n'avait jamais été communiqué à la personne en charge du dossier.
Croyant que le premier document était arrivé, elle a envoyé le suivant en complément. Elle y a écrit clairement le destinataire, le service et le nom, indiqué où regarder, et ajouté la marche à suivre : « S'il y a un problème, renvoyez-le en précisant la raison ; sinon, jetez cette feuille d'information. » Le document principal est bien arrivé à son destinataire.
Le plan de cette personne était progressif :
- Préciser par écrit le destinataire et la manière de traiter le document
- Vérifier s'il arrive bien à la personne
- S'il n'arrive pas, parler directement aux personnes concernées pour vérifier le circuit
- Suivre dans un calendrier la date de relance et la date de vérification
Pourtant, le responsable n'a vérifié correctement ni ce plan, ni le fait qu'il n'avait lui-même pas partagé l'information sur le premier retour, et il a jugé : « elle ne maîtrise pas la situation », « elle manque de capacité à résoudre les problèmes », « je vais la former comme leader en repartant des bases ». Puis il a déclaré qu'il lui ferait corriger les documents 15, voire 20 fois, jusqu'à ce qu'ils soient terminés.
Trois sortes de blanchiment peuvent se produire ici.
| Type | Avant transformation | Après transformation |
|---|---|---|
| Blanchiment de la responsabilité | Le manque de partage d'information du responsable | Le manque de maîtrise de la situation de la subordonnée |
| Blanchiment des compétences | La réflexion et la planification par étapes que la subordonnée avait déjà | Une compétence que le responsable aurait bâtie depuis les bases |
| Blanchiment des réussites | Le projet, les chiffres et les résultats produits par les jeunes | Le bilan d'encadrement du responsable et l'atteinte de la politique du service |
Les échecs et les manques sont renvoyés vers le subordonné, tandis que ses compétences et ses résultats sont récupérés par le supérieur. C'est un filtre à sens unique.
« Blanchiment de la responsabilité, des compétences et des réussites » est une expression d'analyse que j'emploie dans cet article pour expliquer le fonctionnement du lieu de travail ; ce n'est pas un terme académique établi. Elle rejoint toutefois le biais d'autocomplaisance (la tendance à attribuer ses succès à ses propres capacités et ses échecs à des facteurs extérieurs) ainsi que les recherches sur l'effet du leadership destructeur sur les subordonnés.
Le reproche venu d'en haut se transforme en pression sur les subordonnés
Supposons que les cinq comportements problématiques cités par le dirigeant s'appliquent à un responsable en particulier. Ce qu'il faudrait alors, c'est une remise en question personnelle.
Mais il arrive que la remarque venue d'en haut ne soit pas prise comme « un point que je dois améliorer », et se transforme en « un point que je dois enseigner à mes subordonnés ».
La direction pointe des comportements problématiques → Si je l'admets comme mon problème, on va aussi m'interroger sur mes fautes de gestion passées → Je le redéfinis : « mes subordonnés manquent de capacité à résoudre les problèmes » → Je ne suis pas celui qui doit s'améliorer, je reste dans la position de formateur → Je fais corriger le subordonné encore et encore, puis je récupère le tout comme résultat de mon encadrement
Ce n'est qu'une hypothèse, et l'on ne peut pas affirmer de l'extérieur les motivations de quelqu'un. Il ne s'agit pas forcément d'une manipulation volontaire ; la personne peut se défendre sans s'en rendre compte.
Cela dit, si quelqu'un conclut « ça ne va pas » avant même d'avoir écouté l'explication du subordonné et ne change pas de prémisse même quand des faits la contredisent, il est fort probable que l'objectif de l'échange ne soit pas d'évaluer les compétences. Le but est devenu de figer les rôles de formateur et de formé, plutôt que de dialoguer.
Ainsi, le principe que le dirigeant avait présenté pour que chacun fasse son autocritique est transformé par un cadre intermédiaire en arme pour redresser les subordonnés. Confier le pouvoir de former à quelqu'un qui va à l'encontre de ce principe, c'est créer un terreau pour reproduire exactement les comportements que l'entreprise veut éviter.
Pourquoi ça continue même quand tout le monde a compris
Ce type de blanchiment ne trompe pas forcément l'entourage.
- Le jeune employé a relevé en pleine réunion que la logique était plaquée après coup et qu'il n'y avait pas d'hypothèse de mesure
- D'autres collègues ont deviné l'obsession du chiffre et son lien avec les résultats de la politique du service
- La personne en charge du dossier a reconnu la structure par laquelle un manque de partage d'information était converti en manque de compétence
- Le dirigeant lui-même avait décrit des comportements semblables comme des traits de l'« employé indésirable »
Autrement dit, la tuyauterie du processus de blanchiment est plutôt transparente.
Et pourtant, cela ne s'arrête pas, car être démasqué et devoir rendre des comptes sont deux choses différentes. Tant que le même responsable détient le pouvoir d'évaluer, celui de former et celui de distribuer l'information, la pratique peut se poursuivre même si tout le monde en voit la structure.
Une méta-analyse de grande ampleur (une étude qui regroupe de nombreuses études) sur la sécurité psychologique a montré qu'elle est liée non seulement aux performances ordinaires au travail, mais aussi aux comportements de coopération volontaire. Il a également été rapporté que les personnes plus sensibles à leur environnement peuvent être davantage touchées par les facteurs de stress au travail et par le style de leadership.
Par conséquent, lorsque des personnes qui réfléchissent et agissent par elles-mêmes cessent de faire des propositions supplémentaires ou de coopérer au-delà du nécessaire, ce n'est pas forcément un manque de compétence ou de sens des responsabilités. Dans un environnement où parler revient à voir son idée démolie après coup et ses résultats récupérés, limiter ses contributions volontaires est une manière rationnelle de protéger ses ressources.
Les conditions minimales pour arrêter cette marche arrière
Il est difficile d'arrêter ce problème par la seule formation aux valeurs. Il faut au minimum les pratiques suivantes.
Consigner le processus de décision
Garder trace de qui a décidé quoi, sur la base de quels faits.Clarifier la responsabilité du partage d'information
Quand une information nécessaire n'est pas parvenue à la personne en charge, ne pas traiter cela uniquement comme un défaut de compréhension de sa part.Concevoir les indicateurs à partir de l'objectif
Ne pas fixer d'abord le chiffre souhaité pour le rattacher ensuite au projet. Les effets secondaires qu'on ne peut pas mesurer ne doivent pas être transformés de force en chiffres précis.Diagnostiquer avant de former
Avant de décider que « ça ne va pas », demander à la personne ce qu'elle a pensé, ce qu'elle a fait et quelles informations elle avait.Distinguer l'origine des résultats
Ne pas mélanger les contributions de celui qui a conçu, de celui qui a exécuté, de celui qui a décidé et de celui qui a soutenu, pour que le responsable ne puisse pas tout récupérer comme résultat de son encadrement.Soumettre aussi les cadres à une évaluation à 360 degrés
Au-delà de l'évaluation de leur supérieur, vérifier auprès des subordonnés, des collègues et des services concernés comment ils partagent l'information, définissent les besoins et assument leurs responsabilités.Ne pas faire de celui qui a soulevé le problème un « rebelle »
Traiter les questions sur l'objectif, la causalité et la méthode de mesure comme une assurance qualité qui protège le projet, et non comme un acte visant à le faire échouer.
En résumé
Même si l'entreprise dit vouloir des employés qui réfléchissent avec soin, assument leurs responsabilités et passent à l'action, si ce qui se passe sur le terrain est ce qui suit, c'est un autre profil qui est réellement formé.
- Réfléchir avec soin vaut l'étiquette « lent »
- Interroger les prémisses vaut l'étiquette « rebelle »
- Le manque de partage du responsable devient un manque de maîtrise du subordonné
- Les résultats du subordonné deviennent le bilan d'encadrement du responsable
- Le chiffre souhaité est fixé d'abord, et la logique vient après
Dans cet environnement, ce n'est pas celui qui réfléchit en profondeur aux problèmes qui s'adapte, mais celui qui devine la bonne réponse dans la tête de l'évaluateur, évite les responsabilités et garde ses désaccords pour lui. L'idéal affiché par l'entreprise et le profil qui survit sur le terrain finissent par s'inverser.
Qu'une organisation change vraiment ne se décide pas selon qu'elle a parlé des comportements problématiques en formation. Cela se décide selon qu'on peut retracer qui a bloqué l'information, qui a décidé, qui a assumé l'échec et au nom de qui les résultats ont été enregistrés.
Voir clair n'est qu'une première étape. Pour arrêter un blanchiment transparent, il faut changer non pas les valeurs affichées, mais le système d'autorité, d'évaluation et de traçabilité.
