- Năm kiểu nhân viên mà công ty nói không muốn có
- Hội thao của công ty: cuộc tranh luận bắt đầu từ con số
- Nêu băn khoăn một cách xây dựng không phải là "nhà bình luận"
- Tẩy trắng ba lớp: trách nhiệm, năng lực và thành tích
- Lời nhắc nhở từ cấp trên bị biến thành áp lực lên cấp dưới
- Vì sao bị nhìn thấu rồi mà vẫn không dừng
- Điều kiện tối thiểu để chặn việc đi ngược chiều
- Tóm lại
Năm kiểu nhân viên mà công ty nói không muốn có
Trong buổi đào tạo cho những người vừa được thăng chức ở một công ty, giám đốc nêu ra năm đặc điểm của kiểu nhân viên mà ông không muốn mọi người trở thành.
- Bám víu vào thành công trong quá khứ
- Hành động trước, rồi mới đặt lý lẽ vào sau
- Đẩy trách nhiệm cho người khác
- Xử lý những điều chưa hiểu như thể đã hiểu
- Ra vẻ nhà bình luận trong khi chất lượng công việc của chính mình thì thấp
Đọc ngược lại, thứ công ty thật sự cần là những người cập nhật cách nghĩ dựa trên sự thật hiện tại, hành động có mục tiêu và giả thuyết, dám nhận trách nhiệm cho quyết định của mình, coi điều chưa biết là chưa biết, và biến góp ý thành việc làm cụ thể.
Vậy mà đôi khi chính các quản lý cấp trung, những người đáng lẽ phải dạy các giá trị này, lại tái hiện đủ cả năm điều đó ngay tại nơi làm việc.
Chứng chỉ, bộ phận đã từng làm, mức lương, chức vụ đều là thông tin cho thấy lý lịch của một người. Nhưng nếu thay vì trả lời vấn đề đang bàn, người ta lại nói "tôi có chứng chỉ", "trước tôi làm ở bộ phận chuyên môn nên tôi biết", "tôi là quản lý nên tôi đúng", thì lý lịch không còn là căn cứ mà trở thành tấm khiên để né việc bị kiểm chứng.
Chức vụ có thể là căn cứ cho quyền quyết định, nhưng không chứng minh nội dung quyết định là đúng. Kinh nghiệm quá khứ cũng vậy: nếu không giải thích được nó liên quan thế nào đến vấn đề hiện tại thì chỉ là bày ra các danh xưng cho có.
Hội thao của công ty: cuộc tranh luận bắt đầu từ con số
Một nhóm nhân viên trẻ làm nòng cốt lên kế hoạch tổ chức hội thao nội bộ. Việc người trẻ đưa ý kiến và lôi kéo mọi người xung quanh cùng làm vốn đã là một hoạt động có giá trị với tổ chức.
Đằng sau kế hoạch là suy nghĩ "nếu có bạn ở chỗ làm thì sẽ ít nghỉ việc hơn". Cơ hội giao lưu có thể tăng cảm giác gắn bó và là yếu tố giữ chân người ta trong một thời gian. Nhưng chỉ vậy thì không làm biến mất những lý do nghỉ việc thực sự như làm thêm giờ, cách thiết kế công việc, quan hệ với sếp và việc có dám lên tiếng hay không.
Trong cuộc họp, một quản lý đòi hỏi gay gắt: "Hãy đưa ra con số cho thấy hội thao rút ngắn được bao nhiêu giờ làm việc." Nhưng mối quan hệ nhân quả giữa hội thao và năng suất, khoảng thời gian đo, đối tượng so sánh và chỉ số sử dụng đều chưa được thiết kế.
Nhân viên trẻ hỏi lại như sau:
- Nếu đưa ra một con số nửa vời, chẳng phải sẽ làm giảm độ tin cậy của cả kế hoạch sao?
- Năng suất chỉ là hiệu quả phụ, sao lại đẩy nó lên trước thành con số?
- Trong nhiều hiệu quả phụ, tại sao chỉ chọn năng suất?
- Nếu cần con số thì cụ thể đo cái gì và đo thế nào?
Đây không phải chống đối, mà là những câu hỏi kiểm tra chất lượng chính đáng: xác nhận mục tiêu, nhân quả, cách đo và tiêu chí lựa chọn.
Nhưng khi bị yêu cầu đưa ra phương án cụ thể, quản lý trả lời: "Chuyện đó là việc mọi người cùng nghĩ." Bên đòi chỉ số lại không có giả thuyết nào về cách đo.
Sau này mới biết, phương châm của phòng có mục "nâng cao hiệu quả công việc", và chính vị quản lý đó đang chật vật vì không tạo ra được con số giờ làm rút ngắn để báo cáo. Giữa những người tham gia lan ra suy đoán rằng ông muốn từ kế hoạch hội thao tạo ra một số liệu hiệu quả rồi nhét vào thành tích theo phương châm của phòng mình.
Không thể khẳng định động cơ. Nhưng thứ tự hành động có vẻ như sau:
Xác định mục tiêu của kế hoạch → chọn hiệu quả → thiết kế chỉ số
không phải là những gì đã xảy ra. Điều đã xảy ra là:
Muốn có con số dùng được trong báo cáo → gắn hiệu quả công việc vào kế hoạch → lý do và cách đo để cấp dưới tự nghĩ
Đây không phải "từ lý lẽ đến hành động", mà là KPI đặt sau, với kết luận mong muốn được đặt lên trước. (KPI là mục tiêu bằng con số dùng để đánh giá công việc có tốt hay không.)
Nêu băn khoăn một cách xây dựng không phải là "nhà bình luận"
Với kế hoạch này, một nhân viên khác mở đầu như sau:
Tôi nghĩ việc các bạn trẻ đưa ý kiến và lôi kéo mọi người cùng làm là rất tốt. Nhưng vì đã được hỏi ý kiến, tôi muốn nêu trước những băn khoăn để sau này kế hoạch không bị phá ngang.
Rồi anh giải thích những giới hạn:
- Bạn bè ở chỗ làm có thể là yếu tố tạm thời giúp giảm nghỉ việc
- Nhưng trong môi trường tăng ca 100 giờ mỗi tháng, chỉ có bạn bè thì không giữ được người
- Nếu báo vấn đề công việc lên sếp mà bị gạt đi bằng câu "thì đã là công việc mà", thì nói ra cũng vô nghĩa
- Thậm chí, có bạn đáng tin lại có thể thúc đẩy việc cùng nhau rời đi ("nghỉ cùng nhau đi")
- Vì vậy, không chỉ nhìn vào việc kết bạn mà còn phải xem khối lượng công việc, quyền tự quyết, cách sếp phản ứng, vai trò, sự an toàn tâm lý, v.v.
Đây không phải là bình luận từ bên ngoài để phủ nhận kế hoạch.
Một nhà bình luận thực thụ sẽ nói "hội thao chẳng có ý nghĩa gì", "kế hoạch nông cạn" rồi dừng ở đó. Còn lời phát biểu trên thì thừa nhận giá trị của hoạt động, giới hạn phạm vi hiệu quả, sắp xếp điều kiện để thành công và tác dụng phụ, đồng thời tìm cách giảm rủi ro kế hoạch đổ vỡ về sau.
Nói cách khác, đó là phê bình, nhưng không dừng ở mức bình luận. Nó gần với việc rà soát kế hoạch, kiểm tra giả định, premortem (tưởng tượng trước vì sao một dự án có thể thất bại) và phân tích rủi ro.
Suy nghĩ kỹ không phải là trăn trở thật lâu. Đó là kiểm tra giả định, tách nhân quả ra từng phần, nghĩ đến cách giải thích khác, đọc các hệ quả thứ cấp, thử nhỏ rồi điều chỉnh theo kết quả. Người đi đến kết luận nhanh có thể có quá trình suy nghĩ ở giữa khó thấy với những người xung quanh. Nhưng không thấy được suy nghĩ không đồng nghĩa với không suy nghĩ.
Tẩy trắng ba lớp: trách nhiệm, năng lực và thành tích
Trong một công việc khác, tài liệu gửi cho một người đã nhiều lần bị trả về bộ phận hành chính. Nhưng việc trả về lần đầu không được báo cho người phụ trách.
Người phụ trách tưởng tài liệu đầu đã đến nơi nên gửi tiếp tài liệu sau để bổ sung. Cô ghi rõ người nhận, tên phòng ban và họ tên, chỉ ra chỗ cần xem, và thêm cả quy trình: "Nếu có vấn đề thì ghi lý do rồi trả lại; nếu không có vấn đề thì bỏ tờ hướng dẫn này đi." Tài liệu chính đã đến tay người đó.
Kế hoạch của người phụ trách có các bước:
- Ghi rõ trên giấy người nhận và cách xử lý
- Xem có thực sự đến tay người đó không
- Nếu không đến, nói chuyện trực tiếp với người liên quan để kiểm tra đường đi
- Quản lý ngày gửi bổ sung và ngày kiểm tra bằng lịch
Tuy nhiên, quản lý không xác nhận kỹ kế hoạch của người phụ trách, cũng như việc chính mình đã không chia sẻ thông tin về lần trả về đầu tiên, mà đánh giá rằng: "không nắm được tình hình hiện tại", "thiếu năng lực giải quyết vấn đề", "sẽ đào tạo lại từ gốc để thành người lãnh đạo". Rồi tuyên bố sẽ bắt sửa tài liệu 15 lần, thậm chí 20 lần cho đến khi hoàn thành.
Ở đây có thể xảy ra ba loại tẩy trắng.
| Loại | Trước khi biến đổi | Sau khi biến đổi |
|---|---|---|
| Tẩy trắng trách nhiệm | Quản lý chia sẻ thông tin chưa đủ | Cấp dưới không nắm được tình hình |
| Tẩy trắng năng lực | Khả năng suy nghĩ kỹ và thiết kế theo từng bước vốn có của cấp dưới | Năng lực mà quản lý cho là đã dạy từ gốc |
| Tẩy trắng thành tích | Kế hoạch, con số, kết quả do người trẻ tạo ra | Thành tích kèm cặp của quản lý và việc đạt phương châm của phòng |
Thất bại và thiếu sót được đẩy xuống cấp dưới, còn năng lực và thành quả của cấp dưới thì được thu về phía sếp. Đây là một bộ lọc một chiều.
"Tẩy trắng trách nhiệm, năng lực và thành tích" là cách nói mang tính phân tích mà bài viết này dùng để giải thích cách nơi làm việc vận hành, không phải thuật ngữ học thuật đã được thiết lập. Tuy vậy, nó có liên hệ với thiên kiến tự phục vụ (xu hướng quy thành công cho năng lực bản thân còn thất bại cho yếu tố bên ngoài) và với các nghiên cứu về tác động của kiểu lãnh đạo phá hoại lên cấp dưới.
Lời nhắc nhở từ cấp trên bị biến thành áp lực lên cấp dưới
Giả sử năm hành vi có vấn đề mà giám đốc nêu ra lại đúng với chính một quản lý nào đó. Khi ấy điều cần làm là tự soi lại mình.
Nhưng đôi khi, lời chỉ ra từ cấp trên không được coi là "việc mình cần cải thiện" mà bị chuyển thành "việc mình phải dạy cấp dưới".
Lãnh đạo chỉ ra hành vi có vấn đề → Nếu nhận là vấn đề của mình, những thiếu sót quản lý trong quá khứ cũng sẽ bị hỏi đến → Định nghĩa lại thành "cấp dưới thiếu năng lực giải quyết vấn đề" → Mình không phải đối tượng cần cải thiện mà vẫn ở vị trí người dạy → Bắt cấp dưới sửa đi sửa lại, cuối cùng thu về thành kết quả kèm cặp
Đây chỉ là một giả thuyết, không thể khẳng định động cơ của từng người từ bên ngoài. Cũng không nhất thiết là thao túng có chủ ý, có thể chính người đó đang vô thức tự bảo vệ mình.
Tuy nhiên, nếu đã kết luận "làm chưa được" trước khi nghe cấp dưới giải thích, và không thay đổi tiền đề dù có sự thật bác bỏ, thì nhiều khả năng mục đích của buổi đó không phải là chẩn đoán năng lực. Bởi mục đích đã trở thành việc cố định vai trò người dạy và người được dạy, chứ không phải đối thoại.
Như vậy, tinh thần mà giám đốc đưa ra để mọi người tự soi lại mình bị quản lý cấp trung biến thành vũ khí để uốn nắn cấp dưới. Trao quyền đào tạo cho người đi ngược với tinh thần ấy sẽ trở thành mảnh đất nuôi dưỡng chính những hành vi mà công ty muốn ngăn chặn.
Vì sao bị nhìn thấu rồi mà vẫn không dừng
Kiểu tẩy trắng này không nhất thiết lừa được những người xung quanh.
- Nhân viên trẻ đã chỉ ra ngay trong cuộc họp rằng lý lẽ bị đặt vào sau và không có giả thuyết đo lường
- Các đồng nghiệp khác cũng đoán được sự ám ảnh với con số và mối liên hệ với thành tích theo phương châm của phòng
- Người phụ trách nhận ra cấu trúc trong đó việc thiếu chia sẻ thông tin bị biến thành thiếu năng lực
- Chính giám đốc cũng từng nói những hành vi tương tự là đặc điểm của "nhân viên không mong muốn"
Nói cách khác, đường ống của quy trình tẩy trắng khá trong suốt.
Dù vậy vẫn không dừng, vì bị nhìn thấu và bị truy cứu trách nhiệm là hai chuyện khác nhau. Chừng nào quyền đánh giá, quyền đào tạo và quyền phân phối thông tin vẫn nằm trong tay cùng một quản lý, thì dù mọi người xung quanh có nhìn thấu cấu trúc, cách vận hành này vẫn tiếp tục được.
Một phân tích tổng hợp quy mô lớn (nghiên cứu gộp nhiều nghiên cứu lại) về sự an toàn tâm lý cho thấy nó liên quan không chỉ đến kết quả công việc thông thường mà còn đến hành vi hợp tác tự nguyện. Cũng có báo cáo rằng những người nhạy cảm hơn với môi trường có thể chịu ảnh hưởng lớn hơn từ các yếu tố gây căng thẳng ở nơi làm việc và từ cách lãnh đạo.
Vì vậy, khi những người biết suy nghĩ và hành động chủ động hạn chế đề xuất thêm hay hợp tác thêm, không nhất thiết là do thiếu năng lực hay tinh thần trách nhiệm. Trong môi trường mà nói ra thì bị chặn sau lưng còn thành quả thì bị thu đi, thu hẹp những đóng góp tự nguyện là cách bảo vệ nguồn lực bản thân hợp lý.
Điều kiện tối thiểu để chặn việc đi ngược chiều
Khó chặn được vấn đề này chỉ bằng đào tạo về giá trị. Ít nhất cần có những cách vận hành sau.
Ghi lại quá trình ra quyết định
Lưu lại ai đã quyết định điều gì dựa trên sự thật nào.Làm rõ trách nhiệm chia sẻ thông tin
Khi thông tin cần thiết không đến được người phụ trách, đừng xử lý đó chỉ là do người phụ trách không nắm tình hình.Thiết kế chỉ số từ mục tiêu
Đừng định con số mình muốn trước rồi gắn vào kế hoạch sau. Với hiệu quả phụ không đo được, đừng cố ép thành con số chính xác.Chẩn đoán trước khi dạy
Trước khi quyết định "làm chưa được", hãy hỏi người đó đã nghĩ gì, đã làm gì và nắm những thông tin nào.Tách bạch nguồn gốc thành quả
Đừng trộn lẫn đóng góp của người lập kế hoạch, người thực hiện, người ra quyết định và người hỗ trợ, để quản lý không thể thu tất cả về làm thành tích kèm cặp của mình.Đưa cả quản lý vào diện đánh giá nhiều chiều
Ngoài đánh giá từ cấp trên, hãy xác nhận từ cấp dưới, đồng nghiệp và các bộ phận liên quan về cách chia sẻ thông tin, xác định yêu cầu và nhận trách nhiệm.Đừng biến người chỉ ra vấn đề thành "kẻ chống đối"
Những câu hỏi về mục tiêu, nhân quả và cách đo cần được coi là bảo đảm chất lượng để bảo vệ kế hoạch, chứ không phải hành động phá kế hoạch.
Tóm lại
Dù công ty nói muốn nhân viên biết suy nghĩ kỹ, có trách nhiệm và thực thi được, nếu thực tế ở nơi làm việc là như sau thì thứ thật sự được nuôi dưỡng sẽ là một hình mẫu khác.
- Suy nghĩ kỹ thì bị coi là "chậm chạp"
- Hỏi về tiền đề thì bị coi là "phản kháng"
- Việc quản lý chia sẻ chưa đủ trở thành việc cấp dưới không nắm tình hình
- Thành quả của cấp dưới trở thành thành tích kèm cặp của quản lý
- Con số mong muốn được định trước, lý lẽ thì đặt vào sau
Người thích nghi được với môi trường này không phải người suy nghĩ sâu về vấn đề, mà là người đoán trúng đáp án trong đầu người đánh giá, né trách nhiệm và kìm lại ý kiến trái chiều. Lý tưởng công ty đề ra và hình mẫu sống sót được ở nơi làm việc bị đảo ngược.
Một tổ chức có thật sự thay đổi hay không không được quyết định bởi việc đã nói về hành vi có vấn đề trong đào tạo hay chưa. Nó được quyết định bởi việc có truy ngược được ai đã chặn thông tin, ai đã quyết định, ai đã gánh thất bại, và thành quả được ghi nhận là của ai.
Nhìn thấu chỉ là bước đầu tiên. Để chặn kiểu tẩy trắng trong suốt này, cần thay đổi cơ chế về quyền hạn, đánh giá và ghi chép, chứ không phải khẩu hiệu.
