Mở đầu: người giảng đạo nhiều nhất lại là người ít phản hồi trạng thái nhất
Ở các công ty Nhật có một từ nghe suốt ngày: "horenso".
Báo cáo.
Thông báo.
Trao đổi xin ý kiến.
Nó thường được coi là kỹ năng cơ bản của người đi làm.
Nhưng ngoài đời thực ở công sở, lại có một chuyện kỳ lạ xảy ra.
Người càng lên giọng giảng về horenso thì chính họ lại càng không làm được.
Với nhân viên thì họ nói: "phải báo cáo", "phải hỏi ý kiến", "phải chủ động".
Nhưng đường duyệt họ đang nắm, báo cáo lên cấp trên của mình, phản hồi OK hay NG, thông báo công việc đã hoàn thành thì họ không làm gì cả.
Kết quả là nhân viên rơi vào tình cảnh này:
Đã làm xong
Đã sửa xong
Đã chia sẻ cho người liên quan
Cách triển khai cũng đã viết ra giấy trắng mực đen
Hạn chót và thông báo hoàn thành đều đã gửi
Các phòng ban khác cũng phản hồi tốt
Nhưng sếp không đẩy đường duyệt đi
Không trả lời OK hay NG
Không báo cáo thành quả lên trên
Cũng không biết đã dùng thật chưa
Cuối cùng cấp cao hơn quay sang hỏi chính nhân viên: "Sao rồi?"
Đây không phải do nhân viên báo cáo, thông báo, xin ý kiến chưa đủ.
Hoàn toàn ngược lại.
Chính nhân viên đang bị buộc phải đi quản lý phần báo cáo mà sếp bỏ sót.
Trong bài này, tôi gọi tình trạng đó là quản lý ngược.
Quản lý ngược là tình trạng người quản lý không làm những việc thuộc về mình như duyệt, báo cáo, quyết định và phản hồi trạng thái, nên nhân viên phải quản lý luôn cả những kẽ hở và sơ suất của người quản lý.
Đây không phải sự chủ động của nhân viên.
Đó chỉ là một khoản chi phí của tổ chức.
1. Có người hiểu horenso là "nghi thức xin phép sếp"
Người chỉ hiểu horenso ở bề nổi thường nghĩ thế này:
Báo cáo = xin sếp duyệt
Thông báo = chuyển lời
Trao đổi = hỏi "A hay B thì tốt hơn ạ?"
Không sai.
Nhưng mới chỉ là lớp vỏ.
Nếu chỉ hiểu đến đó, horenso sẽ thành "phép tắc để nhân viên đi xin phép sếp".
Nhân viên báo cáo sếp.
Nhân viên thông báo sếp.
Nhân viên xin ý kiến sếp.
Nói cách khác, horenso trở thành đường một chiều.
Nhưng trong công việc thực tế, thế là không đủ.
Horenso đúng nghĩa không phải nghi thức của thứ bậc, mà là việc quản lý trạng thái để công việc không bị đứng lại.
2. Horenso đúng nghĩa là "cơ chế làm cho tình trạng công việc nhìn thấy được"
Diễn đạt theo hướng thực tế thì như sau.
Báo cáo
Báo cáo không chỉ là xin sếp duyệt.
Báo cáo là làm cho tình trạng công việc nhìn thấy được.
Xong chưa
Chưa xong à
Đang kẹt ở đâu
Đang chờ ai
Bước tiếp theo là gì
Có vấn đề không
Không có vấn đề gì chứ
Làm cho những người liên quan hiểu được những điều này chính là báo cáo.
Thông báo
Thông báo không chỉ là nhắn lại một lời.
Thông báo là làm cho nhận thức của những người liên quan khớp nhau.
Ai phụ trách
Xong trước khi nào
Kiểm tra qua đường nào
Bản nào là bản mới nhất
Thế nào mới được coi là "xong"
Cần nhờ ai xác nhận
Thông báo là giữ cho những điều này không bị lệch.
Trao đổi xin ý kiến
Xin ý kiến không phải là quăng câu "A hay B?" cho sếp tự lo.
Xin ý kiến là bày ra thông tin cần thiết để ra quyết định, rồi đẩy quyết định tiến lên.
Phương án A
Phương án B
Rủi ro của từng phương án
Thời hạn
Phạm vi ảnh hưởng
Đề xuất của bản thân
Điều muốn sếp quyết định
Chuẩn bị đến mức này để quyết định tiến lên, đó mới là xin ý kiến.
Vì vậy, horenso không phải nghi thức để khỏi bị mắng.
Nó là hạ tầng thông tin để công việc không bị dừng.
3. Còn có horenso từ sếp xuống nhân viên
Nhắc đến horenso, người ta thường nghĩ đó là việc nhân viên làm với sếp.
Nhưng trong thực tế, horenso từ sếp xuống nhân viên cũng quan trọng không kém.
Nếu sếp nắm đường duyệt, thì có những thông tin sếp phải trả lại cho nhân viên.
Đã cho cấp trên xem chưa
Đã được duyệt chưa
Có bị trả lại không
Là OK à
Là NG à
Đã dùng thật chưa
Vẫn đang tạm treo à
Có phải sửa thêm không
Có thể coi là xong được chưa
Nếu không trả lại những thông tin này, nhân viên không thể cử động.
Dù nhân viên làm xong đến đâu, nếu sếp không trả lại trạng thái thì công việc đó cứ lơ lửng giữa không trung.
Nói cách khác, horenso của sếp là phản hồi trạng thái cho nhân viên.
Ở nơi làm việc thiếu điều này, nhân viên lúc nào cũng rơi vào tình cảnh như sau:
Lẽ ra xong rồi nhưng không biết có được coi là xong chưa
Sửa rồi nhưng không biết có OK không
Chia sẻ rồi nhưng không biết có ai xem không
Đang chờ duyệt nhưng không biết kẹt ở ai
Không biết đã dùng thật chưa
Không biết thành quả đã lên tới cấp trên chưa
Đây không phải nhân viên thiếu horenso.
Đây là sếp thiếu phản hồi trạng thái.
4. Vụ video cho trường cấp ba: việc xong rồi nhưng kẹt ở đường duyệt
Hãy lấy ví dụ: một dự án video cho trường trung học phổ thông.
Hạn giao là ngày 2 tháng 6.
Video đã hoàn thành từ ngày 29 tháng 5.
Sếp từng nhận xét "bối cảnh hiện trường tối quá", và điều đó cũng đã được sửa xong vào ngày 29 tháng 5.
Các phòng ban khác cũng phản hồi tốt, toàn là "hay đấy", "hay đấy".
Nghĩa là sản phẩm đã thành hình từ rất sớm.
Hơn nữa, đường duyệt cũng đã được chốt trong cuộc họp.
Sếp → Giám đốc điều hành (senmu, chức vụ lãnh đạo cấp cao)
Sẽ xác nhận theo đường này.
Trong cuộc họp có người của phòng ban khác tham gia, sếp cũng ngồi đó.
Lúc đó không ai phản đối.
Ngoài ra, trên Teams (ứng dụng chat công việc của Microsoft), đường duyệt này cũng được chia sẻ bằng văn bản như một việc đã chốt.
Hạn chót chỉnh sửa và thông báo hoàn thành cũng được gửi bằng văn bản cho tất cả những người liên quan.
Làm đến mức này thì phần horenso phía nhân viên đã quá đầy đủ.
Vấn đề nằm ở sau đó.
Không biết sếp đã cho giám đốc điều hành xem chưa
Không biết đã phát sóng hay dùng thật chưa
Không biết là OK hay NG
Không biết có phải sửa thêm không
Không biết có được coi là xong chưa
Rồi đến ngày 9 tháng 6, giám đốc điều hành hỏi người làm đại ý:
"Cái video đó sao rồi? À, ra rồi à. Lúc nào cho tôi xem lại nhé."
Chuyện này khá là kỳ quặc.
Người làm đã làm xong.
Đã sửa xong.
Đã chia sẻ cho người liên quan.
Đường duyệt cũng đã ghi lại bằng văn bản.
Vậy mà việc chia sẻ và tình trạng duyệt ở cấp trên vẫn mù mờ, cuối cùng câu hỏi lại quay về phía người làm.
Đây không phải vấn đề của người làm.
Đây là vấn đề của người nắm đường duyệt mà không phản hồi trạng thái.
5. Nếu dự án của giám đốc cũng xảy ra y như vậy, thì đó là mô hình lặp lại
Nếu cấu trúc này chỉ xảy ra một lần, có thể chỉ là sai sót liên lạc ngẫu nhiên.
Nhưng nếu ở một dự án khác của giám đốc cũng xảy ra điều tương tự thì câu chuyện đã khác.
Người làm hoàn thành công việc
Sếp nắm giữ giữa chừng
Không phản hồi việc duyệt, chia sẻ hay hành động tiếp theo
Cấp cao hỏi người làm "sao rồi?"
Trông như thể người làm là người đã làm đình trệ
Nếu chuyện này lặp đi lặp lại thì đó không phải sự cố đơn lẻ.
Sếp chen vào giữa sản phẩm và cấp trên, trở thành nút thắt cổ chai làm tắc dòng chảy.
Vốn dĩ người quản lý là người gỡ nút thắt.
Nhưng loại sếp này lại làm ngược lại.
Không lập đường duyệt
Không báo cáo thành quả lên trên
Không trả lời OK/NG
Không phản hồi trạng thái hoàn thành
Nhưng lại soi những chuyện vụn vặt
Như vậy, nhân viên không có cách nào tạo ra thành tích.
Vì dù làm xong việc, nó cũng không lên được đến cấp trên với tư cách là thành quả.
6. Có người chỉ biết soi chuyện vặt mà không đẩy việc chính tiến lên
Rắc rối hơn nữa là kiểu người không quản lý việc chính nhưng lại rất hay góp ý chuyện nhỏ.
Ví dụ, trong một tài liệu gấp, bạn điền "1,800" vào ô ghi "đơn giá" hoặc "lương theo giờ".
Nhìn theo ngữ cảnh thì ai cũng hiểu là 1.800 yên một giờ.
Không thể là 1.800 yên một ngày.
Càng không thể là 1.800 yên một tháng.
Tất nhiên, bổ sung cách ghi cho chính xác thì không có gì xấu.
Nhưng rồi sếp lại nói:
"Tôi góp ý nhé, đây là theo giờ hay theo ngày?"
và giữ tài liệu gấp lại.
Đây không phải kiểm tra, mà giống ngứa tay muốn cầm bút đỏ hơn.
Một lần xác nhận thực sự giúp công việc tiến lên sẽ kết thúc thế này:
Xử lý theo 1.800 yên một giờ
Chỉ sửa cách ghi thành "1.800 yên một giờ" rồi làm tiếp
Cho nên vấn đề không phải bản thân việc góp ý.
Vấn đề là dừng công việc vì những góp ý không đáng để dừng, trong khi lại không làm việc duyệt, báo cáo và phản hồi trạng thái thực sự cần thiết.
Đây là cái thiệt lớn nhất.
Với cấp dưới thì đưa ra góp ý vụn vặt
Với cấp trên thì không báo cáo thành quả
Không trả lời OK/NG
Không cho biết đã dùng thật chưa
Vậy mà lại giảng horenso cho nhân viên
Như vậy, giá trị gia tăng của người quản lý là âm.
7. Người quản lý đúng nghĩa là người giúp nhân viên dễ làm việc
Việc mà sếp, người quản lý đáng ra phải làm khá rõ ràng.
Quyết định đường duyệt
Báo cáo thành quả lên trên
Phản hồi OK/NG
Gỡ nút thắt
Giúp nhân viên dễ làm việc
Đó là công việc của người quản lý.
Đưa thứ nhân viên làm ra đến đúng người cần xem.
Nếu cần quyết định thì chuyển cho người quyết định.
Mang phản ứng của cấp trên trả lại cho nhân viên.
Nếu cần sửa thì trả lại kèm chi tiết cụ thể.
Nếu không cần sửa thì coi là hoàn thành.
Nếu đang kẹt thì làm cho thấy được kẹt ở đâu.
Làm được vậy thì nhân viên dễ cử động.
Ngược lại, không làm được thì nhân viên không thể cử động.
Không có đường duyệt
Không báo cáo lên trên
Không có OK/NG
Có NG thì cũng toàn chuyện vớ vẩn
Tạo ra nút thắt
Nhân viên khó cử động
Trong tình trạng này mà bị bảo "hãy chủ động" thì thật khó xử.
Vì chính sếp đang làm tắc ở chỗ mà sự chủ động của nhân viên không thể làm gì được.
8. Đây không phải "thiếu chủ động" mà là "thiếu thiết kế quy trình"
Từ "chủ động" cũng hay bị dùng bừa bãi ở nơi làm việc.
Chủ động đúng nghĩa không phải là bằng ý chí mà gánh hết mọi thứ bị ném sang.
Chủ động đúng nghĩa là nhìn tình hình, đưa ra thông tin cần thiết, làm cho nhận thức của những người liên quan khớp nhau, và đẩy hành động tiếp theo tiến lên.
Trong trường hợp như thế này, người làm đã chủ động rồi.
Làm trước hạn giao
Sửa những điểm bị chỉ ra
Chia sẻ cho phòng ban khác
Nhận được phản ứng
Sắp xếp cách triển khai
Đề xuất đường duyệt
Ghi lại trên Teams như một việc đã chốt
Chia sẻ hạn chót chỉnh sửa
Gửi thông báo hoàn thành cho người liên quan
Làm đến mức này thì sự chủ động đã quá đủ.
Thế mà vẫn bị đình trệ, thì nguyên nhân không phải nhân viên thiếu chủ động.
Người duyệt không động đậy
Xác nhận của cấp trên không quay về
OK/NG không quay về
Trạng thái hoàn thành không quay về
Đó là vấn đề thiết kế quy trình.
Nếu đánh tráo nó thành "horenso của nhân viên" hay "sự chủ động của nhân viên" thì vấn đề thật sẽ không còn nhìn thấy nữa.
9. Quản lý ngược là gì
Quản lý ngược là tình trạng người quản lý không làm việc quản lý đáng ra phải làm, nên nhân viên phải đi quản lý những kẽ hở của người quản lý.
Ví dụ, nó trông như thế này:
Sếp không quyết định đường duyệt
↓
Nhân viên đề xuất đường duyệt
Sếp không báo cáo lên trên
↓
Nhân viên đăng nhật ký thành quả cho mọi người
Sếp không trả lời OK/NG
↓
Nhân viên hỏi "nếu không sửa gì thì có coi là xong được không ạ?"
Sếp không phản hồi trạng thái
↓
Nhân viên làm cho các việc còn tồn hiện rõ trên Teams
Sếp trở thành nút thắt
↓
Nhân viên ghi lại việc công việc đang kẹt ở nút thắt đó
Thoạt nhìn, nhân viên có vẻ rất đáng tin cậy.
Nhưng thực tế là khá mệt mỏi.
Vì ngoài công việc vốn có, nhân viên còn phải vá lại sự yếu kém trong quản lý của sếp.
Trong bài này, tôi gọi đó là thuế quản lý ngược.
Thuế quản lý ngược càng tăng, nhân viên không chỉ phải làm sản phẩm mà còn phải làm cả nhật ký phòng thủ phòng khi sếp bỏ sót.
Đó không phải công việc để tạo ra thành quả, mà là công việc thêm để bảo vệ thành quả.
10. Ở nơi có quản lý ngược, thành quả không lên được cấp trên
Ở nơi làm việc xảy ra quản lý ngược, thành quả của nhân viên rất khó lên đến cấp trên.
Vì sếp không báo cáo thành quả lên trên.
Nhìn từ phía nhân viên thì như sau:
Khối lượng công việc tăng
Bị đình trệ vì góp ý vụn vặt
Vẫn sửa
Vẫn hoàn thành
Nhưng thành quả không đến được cấp trên
Cấp cao quay sang hỏi "sao rồi?"
Cũng khó phản ánh vào đánh giá
Đây là thiệt hoàn toàn.
Vốn dĩ sếp có vai trò đưa thành quả của nhân viên lên trên.
Cho cấp trên xem sản phẩm nhân viên đã làm.
Tiếp nhận phản ứng của cấp trên.
Nếu tốt thì báo cáo như một thành quả.
Nếu cần sửa thì trả lại kèm chi tiết cụ thể.
Làm được vậy, công việc của nhân viên mới trở thành thành quả.
Nhưng nếu tắc ở đây, công việc của nhân viên dừng lại ở mức "chỉ mới làm".
Sản phẩm thì có đó.
Nhưng không được báo cáo như thành quả.
Nên không ai thấy đó là thành quả.
Đây là một vấn đề khá lớn.
11. Đặc điểm của sếp thắt cổ chai
Tổng hợp đến đây thì đặc điểm của sếp thắt cổ chai đã hiện ra.
Không quyết định đường duyệt
Đường đã định cũng không thực hiện
Không báo cáo thành quả lên trên
Không trả lời OK/NG
Không phản hồi trạng thái hoàn thành
Không chia sẻ việc đã dùng thật hay chưa
Không cho biết có phản hồi bổ sung hay không
Nhưng lại chen vào cách ghi chi tiết
Dừng công việc gấp bằng những góp ý không quan trọng
Không nhận ra chính mình là người đang chặn
Vậy mà đòi nhân viên phải horenso và phải chủ động
Với một người quản lý, điều này khá nguy hiểm.
Vì thành quả của nhân viên biến mất.
Sản phẩm đã xong.
Đã sửa xong.
Đã chia sẻ cho người liên quan.
Nhưng sếp không đưa thành quả lên trên.
Không phản hồi trạng thái.
Kết quả là nhân viên lúc nào cũng ở trong tình trạng "làm rồi mà chưa xong".
Nếu tình trạng này kéo dài, nhân viên càng cố tạo thành quả thì càng kiệt sức.
12. Biện pháp 1: ghi lại bằng văn bản những gì đã xong, đã sửa và còn tồn
Ở nơi làm việc như vậy, chỉ làm bằng miệng thì rất nguy hiểm.
Nhất định phải ghi lại bằng văn bản.
Đặc biệt nên ghi lại bốn điều này:
Việc đã hoàn thành
Việc đã sửa
Đã chia sẻ cho ai
Việc còn tồn đang chờ ai
Ví dụ, hãy viết thế này:
Việc này đã hoàn thành vào ngày 29/5.
Điểm anh/chị chỉ ra là bối cảnh hiện trường bị tối cũng đã được sửa xong trong cùng ngày.
Nội dung sau khi sửa đã được chia sẻ cho những người liên quan.
Hiện chỉ còn việc cấp trên xác nhận theo đường đã chia sẻ.
Nếu cần sửa thêm, xin vui lòng cho chúng tôi biết.
Như vậy, phạm vi trách nhiệm của người làm sẽ rõ ràng hơn nhiều.
Điểm mấu chốt là đừng chỉ nói "phần tôi xong rồi".
Cái gì đã xong
Đã sửa cái gì
Đã chia sẻ cho ai
Còn lại cái gì
Phần còn lại đang chờ ai
Hãy viết đến mức này.
Như vậy, dù sếp là người làm đình trệ, cũng khó có thể trông như "người làm là người chặn".
13. Biện pháp 2: đừng nói "kẹt ở con khỉ", hãy làm cho thấy là "đang chờ cấp trên xác nhận"
Về mặt cảm xúc, ta rất muốn nói "kẹt ở con khỉ rồi" (biệt danh xả giận dành cho sếp thắt cổ chai).
Nhưng khi nói ra bên ngoài, hãy đổi lại thế này:
Đang chờ cấp trên xác nhận
Đang chờ xác nhận duyệt
Đang chờ trạng thái từ phía đường xác nhận
Đang chờ xác nhận có sửa thêm hay không
Ví dụ, hãy viết thế này:
Phần làm và chỉnh sửa phía chúng tôi đã hoàn tất.
Hiện còn lại việc cấp trên xác nhận theo đường xác nhận đã chia sẻ, và xác nhận có cần sửa thêm hay không.
Nếu không cần sửa, chúng tôi hiểu rằng sẽ tiếp tục và coi việc này là đã hoàn thành.
Như vậy, có thể làm cho thấy đang kẹt ở đâu mà không trách cứ trực tiếp ai.
Điều quan trọng không phải là tấn công sếp.
Mà là làm cho tình trạng công việc nhìn thấy được.
14. Biện pháp 3: đừng để sếp là đường báo cáo thành quả duy nhất
Nếu giao việc báo cáo thành quả cho sếp thắt cổ chai, thành quả sẽ không lên được cấp trên.
Vì vậy, tốt hơn là đừng để sếp trở thành đường báo cáo thành quả duy nhất.
Tất nhiên, có nơi làm việc mà tự ý gửi thẳng lên cấp trên là rủi ro.
Dù vậy, vẫn có thể để lại nhật ký hoàn thành trên Teams hoặc nhóm chat có những người liên quan.
Việc này phía chúng tôi đã hoàn thành.
Đã cập nhật xong trước hạn chót chỉnh sửa.
Bản mới nhất ở bên dưới.
Phần còn lại là việc đường xác nhận có duyệt hay không.
Chỉ cần vậy cũng để lại được dấu vết rằng sản phẩm tồn tại, công việc đã xong, và phần còn lại nằm ở phía duyệt.
Dù sếp không báo cáo thành quả, ít nhất nó vẫn còn trong nhật ký.
Điều này rất quan trọng.
15. Biện pháp 4: đặt điều kiện đầu vào trước khi nhận yêu cầu
Từ nay, nếu nhận những dự án tương tự, tốt hơn là nên đặt điều kiện đầu vào.
Đặc biệt với những dự án mà hễ sếp chen vào là thành nút thắt, hãy chốt điều kiện ngay từ đầu.
Ai là người duyệt
Đường xác nhận ở đâu
Ai tổng hợp phản hồi chỉnh sửa
Hạn chót phản hồi là khi nào
Ai quyết định cuối cùng
Ai báo cáo việc dùng thật
Trách nhiệm của người làm đến đâu
Dự án chưa chốt những điều này thì nhận vào rất nguy hiểm.
Lẽ ra chỉ làm bản nháp thôi, nhưng không biết từ lúc nào lại phải gánh cả điều phối việc duyệt, xác nhận của cấp trên, thu thập phản hồi và báo cáo hoàn thành.
Ngay từ cửa vào, bạn có thể nói như sau:
Tôi phụ trách làm bản nháp, sắp xếp cấu trúc và đề xuất cải thiện.
Quyết định cuối cùng, điều phối với các bên liên quan và việc xin duyệt, xin phòng ban phụ trách đảm nhận.
Yêu cầu chỉnh sửa xin hãy tổng hợp qua một đầu mối trước rồi mới chia sẻ cho tôi.
Nếu đầu mối bị phân tán, hoặc đường duyệt chưa được xác định, thì nằm ngoài phạm vi của tôi.
Đây không phải trốn tránh.
Đây là đưa phạm vi trách nhiệm về lại đúng chỗ.
16. Biện pháp 5: làm theo kiểu dự án kiểm soát chất lượng
Trong một dự án kiểm soát chất lượng (QC, hoạt động cải tiến chất lượng công việc), có một mô hình đã chạy tốt.
Đó là trao toàn quyền cho người của phòng ban khác, còn mình chỉ làm cố vấn.
Người phòng ban khác là người phụ trách chính
Người phòng ban khác là đầu mối
Người phòng ban khác nắm việc duyệt và điều phối
Tôi là cố vấn
Nếu sếp chen vào thì làm việc qua người đó
Nếu trách nhiệm hay công việc quay về phía mình thì rút lui
Cách này khá mạnh.
Vì như vậy tôi sẽ không trở thành người làm tạp vụ cho sản phẩm.
Với tư cách cố vấn, tôi đưa ra ý kiến.
Tôi sắp xếp cấu trúc.
Tôi đề xuất cải thiện.
Nhưng trách nhiệm cuối cùng, việc duyệt, điều phối với cấp trên và tổng hợp phản hồi do người phụ trách chính nắm.
Như vậy khó bị sếp thắt cổ chai lôi kéo vào.
Các dự án sau này cũng nên xoay về hình thức này.
17. Biện pháp 6: phân biệt góp ý vụn vặt và góp ý rủi ro cao
Góp ý có nhiều loại.
Nếu tiếp nhận tất cả với cùng một mức nặng nhẹ, công việc sẽ đứng lại.
Góp ý rủi ro cao
Có nguy cơ về mặt pháp lý
Có lẫn thông tin cá nhân
Số tiền sai lệch lớn
Thông tin sai sẽ ra ngoài công ty
Khiến khách hàng, học sinh, ứng viên hiểu lầm
Ảnh hưởng đến thời hạn hoặc hợp đồng
Những góp ý này thì phải xử lý.
Bổ sung cách ghi
Ghi rõ "1.800 yên một giờ"
Thống nhất cách ghi ngày tháng
Dùng tên gọi chính thức
Thêm đơn vị
Những việc này sửa luôn không cần dừng lại, rồi làm tiếp.
Cơn ngứa tay muốn cầm bút đỏ
Dừng lại dù xem ngữ cảnh là hiểu
Chặn công việc gấp bằng một lần xác nhận vớ vẩn
Góp ý chỉ để thể hiện mình đang quản lý
Những việc này chỉ xử lý ở mức tối thiểu cần thiết.
Nếu nghiêm túc tiếp nhận hết, công việc của bạn sẽ bị cơn ngứa bút đỏ của sếp thắt cổ chai chi phối.
Điều quan trọng là phân biệt góp ý rủi ro cao với góp ý giá trị thấp.
18. Việc nhân viên nên làm và việc không cần làm
Ở nơi làm việc kiểu này, phía nhân viên cũng nên có ranh giới của mình.
Việc nên làm
Làm sản phẩm
Sửa
Chia sẻ hạn chót
Thông báo hoàn thành
Chia sẻ cho người liên quan
Ghi lại cách triển khai bằng văn bản
Nêu rõ việc còn tồn
Xác nhận có phản hồi bổ sung hay không
Những việc này cứ làm.
Việc không cần làm
Lần nào cũng vá chỗ sếp quên báo cáo thành quả
Lần nào cũng chạy theo hỏi sếp đã cho giám đốc điều hành xem chưa
Coi việc sếp không trả lời OK/NG là trách nhiệm của mình
Gánh luôn việc quên báo cáo về việc dùng thật
Nhảy vào làm tạp vụ khi đường duyệt còn chưa được xác định
Nghiêm túc đón nhận mọi cú bút đỏ vớ vẩn
Gánh đến mức này thì thuế quản lý ngược quá nặng.
Người làm là người tạo ra sản phẩm.
Không phải người vô hạn định đi vá sự yếu kém trong quản lý của sếp.
19. Mẫu nhật ký bằng chứng
Dưới đây là các mẫu để làm nhật ký phòng thủ từ nay về sau.
Mẫu báo cáo hoàn thành
Phần làm và chỉnh sửa của việc này phía chúng tôi đã hoàn tất.
Các điểm được chỉ ra cũng đã được cập nhật.
Bản mới nhất ở bên dưới.
Hiện còn lại việc cấp trên xác nhận theo đường xác nhận đã chia sẻ, và xác nhận có cần sửa thêm hay không.
Nếu cần sửa thêm, xin vui lòng cho chúng tôi biết.
Nếu không cần sửa, chúng tôi hiểu rằng sẽ tiếp tục và coi việc này là đã hoàn thành.
Mẫu xác nhận trạng thái
Em xin phép xác nhận lại cho chắc.
Em muốn xác nhận trạng thái hiện tại của việc này.
1. Cấp trên đã xác nhận chưa ạ
2. Đã dùng thật chưa ạ
3. Có sửa thêm gì không ạ
4. Có thể coi là hoàn thành được chưa ạ
Phần làm và chỉnh sửa phía em đã hoàn tất.
Nếu không có chỉnh sửa thêm, em sẽ ghi nhận là đã hoàn thành.
Mẫu điều kiện đầu vào
Xin phép xác nhận phạm vi tôi có thể đảm nhận.
Tôi phụ trách làm bản nháp, sắp xếp cấu trúc và đề xuất cải thiện.
Quyết định cuối cùng, điều phối với các bên liên quan, xin duyệt và tổng hợp phản hồi, xin phòng ban phụ trách đảm nhận.
Tôi có thể nhận việc nếu người duyệt, đường xác nhận, hạn chót phản hồi và điều kiện hoàn thành đã được xác định.
Nếu chưa xác định, thì nằm ngoài phạm vi của tôi.
Có ba mẫu này thì được bảo vệ khá tốt.
20. Tổng kết: horenso không phải nghi thức phục tùng của nhân viên, mà là quản lý trạng thái để công việc không bị dừng
Người chỉ hiểu horenso ở bề nổi thì chỉ đòi hỏi nhân viên phải horenso.
Nhưng horenso đúng nghĩa không phải nghi thức của thứ bậc.
Báo cáo = làm cho trạng thái nhìn thấy được
Thông báo = làm cho nhận thức của người liên quan khớp nhau
Trao đổi = đẩy quyết định tiến lên
Và còn có horenso từ sếp xuống nhân viên.
Đã cho cấp trên xem chưa
OK hay NG
Đã dùng thật chưa
Có sửa thêm không
Có thể coi là xong được chưa
Đang kẹt ở đâu
Sếp không phản hồi những điều này sẽ khiến nhân viên khó cử động.
Nếu nhân viên đã làm, đã sửa, đã chia sẻ, đã đưa ra hạn chót, đã thông báo hoàn thành, thậm chí đã ghi cách triển khai lên Teams, mà sếp vẫn không đẩy đường duyệt đi, không báo cáo thành quả, không trả lời OK/NG, thì đó không phải nhân viên thiếu horenso.
Đó là sếp thiếu horenso.
Và tình trạng nhân viên bị buộc phải vá sự yếu kém quản lý đó chính là quản lý ngược.
Nếu muốn tạo ra thành quả, người làm chỉ còn cách này:
Ghi lại việc hoàn thành bằng văn bản
Ghi lại việc đã sửa bằng văn bản
Ghi lại việc còn tồn bằng văn bản
Ghi lại việc đang chờ duyệt bằng văn bản
Không để sếp là đường báo cáo thành quả duy nhất
Vạch rõ phạm vi trách nhiệm ngay từ cửa vào
Không nhận nút thắt cổ chai về làm trách nhiệm của mình
Nói gọn trong một câu:
Trước khi giảng horenso, xin sếp hãy phản hồi trạng thái trước đã.
Không phải nhân viên thiếu chủ động.
Mà là sếp thiếu thiết kế quy trình.
