Einleitung: Wer am lautesten predigt, meldet sich am seltensten zurück
In japanischen Firmen fällt ständig ein Wort: „Horenso“.
Berichten.
Informieren.
Sich beraten.
Es gilt meist als das Grundhandwerkszeug jedes Berufstätigen.
Doch im echten Arbeitsalltag passiert etwas Merkwürdiges.
Wer am lautesten über Horenso doziert, macht es selbst oft am wenigsten.
Den Mitarbeitenden sagt er: „Berichtet mir“, „Kommt zu mir und fragt“, „Zeigt Eigeninitiative“.
Aber den Genehmigungsweg, den er selbst in der Hand hat, den Bericht an die eigenen Vorgesetzten, die Antwort OK oder NG und die Meldung „erledigt“ – nichts davon liefert er.
So landet der Mitarbeiter in dieser Lage:
Ich habe es gemacht
Ich habe es korrigiert
Ich habe es mit allen Beteiligten geteilt
Ich habe schriftlich festgehalten, wie wir vorgehen
Frist und Fertigmeldung habe ich auch verschickt
Andere Abteilungen waren ebenfalls begeistert
Aber mein Chef bringt den Genehmigungsweg nicht in Gang
Er antwortet nicht mit OK oder NG
Er meldet das Ergebnis nicht nach oben
Ob es überhaupt im Einsatz war, weiß ich nicht
Und am Ende fragt die höhere Ebene MICH: „Und, wie ist der Stand?“
Das liegt nicht daran, dass der Mitarbeiter zu wenig berichtet, informiert oder fragt.
Es ist genau umgekehrt.
Der Mitarbeiter wird gezwungen, das fehlende Berichten seines Chefs für ihn zu managen.
In diesem Artikel nenne ich diesen Zustand umgekehrtes Management.
Umgekehrtes Management heißt: Eine Führungskraft erledigt Genehmigung, Bericht, Entscheidung und Statusrückmeldung nicht, die eigentlich ihre Aufgabe wären – und deshalb muss der Mitarbeiter sogar die Lücken und Versäumnisse der Führungskraft verwalten.
Das ist keine Eigeninitiative des Mitarbeiters.
Das sind schlicht Kosten, die die Organisation verursacht.
1. Manche verstehen Horenso als „Ritual, beim Chef um Erlaubnis zu bitten“
Wer Horenso nur oberflächlich versteht, denkt oft so:
Berichten = die Zustimmung des Chefs einholen
Informieren = etwas weitergeben
Beraten = fragen: „Was ist besser, A oder B?“
Das ist nicht falsch.
Aber es bleibt an der Oberfläche.
Bleibt es dabei, wird Horenso zur „Etikette, bei der Untergebene den Chef um Erlaubnis bitten“.
Der Untergebene berichtet dem Chef.
Der Untergebene informiert den Chef.
Der Untergebene fragt den Chef.
Horenso wird damit zur Einbahnstraße.
In der echten Arbeit reicht das aber nicht.
Echtes Horenso ist kein Ritual der Hierarchie, sondern ein Statusmanagement, damit die Arbeit nicht ins Stocken gerät.
2. Echtes Horenso ist „ein Mechanismus, der den Stand der Arbeit sichtbar macht“
Praktisch ausgedrückt sieht es so aus.
Berichten
Berichten heißt nicht nur, die Zustimmung des Chefs einzuholen.
Berichten heißt, den Stand der Arbeit sichtbar zu machen.
Ist es fertig?
Ist es noch nicht fertig?
Wo hängt es?
Auf wen wird gewartet?
Was passiert als Nächstes?
Gibt es ein Problem?
Gibt es kein Problem?
Dafür zu sorgen, dass die Beteiligten das erkennen können, ist Berichten.
Informieren
Informieren heißt nicht nur, eine Nachricht weiterzugeben.
Informieren heißt, den Wissensstand aller Beteiligten anzugleichen.
Wer ist zuständig?
Bis wann wird es gemacht?
Über welchen Weg wird geprüft?
Welche Version ist die aktuelle?
Wann gilt es als „fertig“?
Wen muss man um Bestätigung bitten?
Informieren heißt, dafür zu sorgen, dass das nicht auseinanderläuft.
Beraten
Beraten heißt nicht, dem Chef ein „A oder B?“ einfach hinzuwerfen.
Beraten heißt, die für eine Entscheidung nötigen Informationen auf den Tisch zu legen und die Entscheidung voranzubringen.
Option A
Option B
Die Risiken der jeweiligen Option
Die Frist
Die Reichweite der Auswirkungen
Die eigene Empfehlung
Was entschieden werden soll
Bis dahin alles vorzubereiten, damit die Entscheidung vorankommt – das ist Beraten.
Horenso ist also kein Ritual, um keinen Anschiss zu bekommen.
Es ist die Informationsinfrastruktur, die verhindert, dass die Arbeit zum Stillstand kommt.
3. Es gibt auch Horenso vom Chef zum Mitarbeiter
Wenn von Horenso die Rede ist, denken viele nur an den Weg vom Mitarbeiter zum Chef.
In der Praxis ist aber auch das Horenso vom Chef zum Mitarbeiter wichtig.
Wenn der Chef den Genehmigungsweg in der Hand hat, gibt es Informationen, die er an den Mitarbeiter zurückgeben muss.
Hat er es der höheren Ebene gezeigt?
Wurde es genehmigt?
Wurde es zurückgegeben?
Ist es OK?
Ist es NG?
Wurde es tatsächlich eingesetzt?
Liegt es noch auf Eis?
Gibt es weitere Änderungen?
Darf man es als erledigt betrachten?
Kommt das nicht zurück, kann der Mitarbeiter nicht weiterarbeiten.
Egal, wie viel der Mitarbeiter fertigstellt: Wenn der Chef den Status nicht zurückmeldet, hängt diese Arbeit in der Luft.
Das Horenso des Chefs besteht also darin, dem Mitarbeiter den Status zurückzugeben.
An einem Arbeitsplatz ohne das steckt der Mitarbeiter ständig in dieser Lage:
Es müsste fertig sein, aber ich weiß nicht, ob es als fertig gilt
Ich habe es korrigiert, aber ich weiß nicht, ob es OK ist
Ich habe es geteilt, aber ich weiß nicht, ob es jemand gesehen hat
Es wartet auf Genehmigung, aber ich weiß nicht, bei wem es hängt
Ich weiß nicht, ob es tatsächlich eingesetzt wurde
Ich weiß nicht, ob das Ergebnis oben angekommen ist
Das ist kein Versäumnis des Mitarbeiters beim Horenso.
Es ist ein Versäumnis des Chefs bei der Statusrückmeldung.
4. Der Fall mit dem Video für Oberschulen: Die Arbeit war fertig, hing aber am Genehmigungsweg fest
Nehmen wir als Beispiel ein Videoprojekt für Oberschulen.
Abgabetermin war der 2. Juni.
Das Video war schon am 29. Mai fertig.
Der Chef hatte bemängelt, dass „die Kulisse vor Ort zu dunkel ist“, auch das wurde am 29. Mai behoben.
Auch andere Abteilungen reagierten positiv, mit vielen „gefällt mir“ und „gefällt mir“.
Das Ergebnis hatte also schon lange vorher Form angenommen.
Außerdem wurde der Genehmigungsweg in einer Besprechung geklärt.
Chef → Geschäftsführer (Senmu, eine hohe Führungsposition)
Die Prüfung sollte über diesen Weg laufen.
An der Besprechung nahmen Leute aus anderen Abteilungen teil, und der Chef saß dabei.
Vor Ort gab es keine Einwände.
Außerdem wurde dieser Genehmigungsweg in Teams (dem Firmenchat von Microsoft) schriftlich als beschlossene Sache geteilt.
Auch die Frist für Korrekturen und die Fertigmeldung gingen schriftlich an alle Beteiligten.
Wer so weit gegangen ist, hat sein Horenso auf Mitarbeiterseite mehr als erfüllt.
Das Problem kommt danach.
Man weiß nicht, ob der Chef es dem Geschäftsführer gezeigt hat
Man weiß nicht, ob es gesendet oder tatsächlich eingesetzt wurde
Man weiß nicht, ob es OK oder NG ist
Man weiß nicht, ob es weitere Korrekturen gibt
Man weiß nicht, ob es als erledigt gilt
Und am 9. Juni fragt der Geschäftsführer die Person, die das Video gemacht hat, sinngemäß:
„Was ist eigentlich aus dem Video geworden? Ah, es ist schon raus. Zeigen Sie es mir bei Gelegenheit nochmal.“
Das ist ziemlich merkwürdig.
Die Person hat die Arbeit abgeschlossen.
Sie hat die Korrekturen gemacht.
Sie hat es mit den Beteiligten geteilt.
Sie hat den Genehmigungsweg schriftlich festgehalten.
Und trotzdem: Obwohl Weitergabe und Genehmigungsstand nach oben unklar bleiben, landet die Nachfrage am Ende wieder bei der Person, die es gemacht hat.
Das ist kein Problem dieser Person.
Es ist das Problem eines Menschen, der den Genehmigungsweg in der Hand hält und den Status nicht zurückmeldet.
5. Wenn dasselbe bei einem Projekt des Firmenchefs passiert, ist es ein wiederkehrendes Muster
Würde sich diese Struktur nur einmal zeigen, könnte es ein zufälliger Kommunikationsfehler sein.
Passiert dasselbe aber auch bei einem weiteren Projekt für den Firmenchef, sieht die Sache anders aus.
Der Ausführende schließt die Arbeit ab
Der Chef hält sie unterwegs fest
Er gibt weder Genehmigung noch Weitergabe noch nächste Schritte zurück
Die höhere Ebene fragt den Ausführenden: „Und, wie ist der Stand?“
Es sieht so aus, als hätte der Ausführende es aufgehalten
Wenn sich das wiederholt, ist es kein Einzelfall.
Der Chef hat sich zwischen das Ergebnis und die höhere Ebene geschoben und ist zum Flaschenhals geworden, der den Fluss bremst.
Eine Führungskraft sollte eigentlich diejenige sein, die Flaschenhälse beseitigt.
Dieser Chef-Typ macht das Gegenteil.
Er schafft keinen Genehmigungsweg
Er meldet keine Ergebnisse nach oben
Er antwortet nicht mit OK/NG
Er gibt keinen Fertigstatus zurück
Aber an Kleinigkeiten hat er immer etwas auszusetzen
So haben Mitarbeitende keine Chance, Erfolge vorzuweisen.
Denn selbst fertige Arbeit kommt oben nicht als Leistung an.
6. Manche meckern nur über Kleinkram und bringen das Wesentliche nicht voran
Noch lästiger ist der Typ, der das Wesentliche nicht steuert, aber an Kleinigkeiten herumnörgelt.
Angenommen, du hast in ein eiliges Dokument in ein Feld mit der Beschriftung „Einzelpreis“ oder „Stundenlohn“ die Zahl „1,800“ eingetragen.
Aus dem Zusammenhang liest das jeder als 1.800 Yen pro Stunde.
Es kann kein Tageslohn von 1.800 Yen sein.
Und erst recht kein Monatslohn von 1.800 Yen.
Natürlich ist nichts dagegen einzuwenden, die Schreibweise genauer zu ergänzen.
Aber dann sagt der Chef:
„Ich weise nur darauf hin: Ist das pro Stunde oder pro Tag?“
und hält das eilige Dokument auf.
Das ist weniger eine Prüfung als vielmehr der Drang, den Rotstift zu zücken.
Eine Rückfrage, die die Arbeit wirklich voranbringt, würde so enden:
Ich bearbeite es als 1.800 Yen pro Stunde
Ich korrigiere nur die Schreibweise zu „1.800 Yen pro Stunde“ und mache weiter
Das Problem ist also nicht die Anmerkung selbst.
Das Problem ist, die Arbeit wegen Anmerkungen aufzuhalten, die den Stopp nicht wert sind – und zugleich die wirklich nötige Genehmigung, den Bericht und die Statusrückmeldung nicht zu liefern.
Das ist die schlechteste Kombination.
Nach unten kommen belanglose Anmerkungen
Nach oben wird kein Ergebnis gemeldet
OK/NG wird nicht zurückgegeben
Ob es tatsächlich eingesetzt wurde, wird nicht gesagt
Aber den Mitarbeitenden wird Horenso gepredigt
Damit ist der Mehrwert als Führungskraft negativ.
7. Eine echte Führungskraft macht es ihren Leuten leicht, zu arbeiten
Was ein Chef oder eine Führungskraft tun sollte, ist ziemlich klar.
Den Genehmigungsweg festlegen
Ergebnisse nach oben melden
OK/NG zurückgeben
Flaschenhälse beseitigen
Es den Mitarbeitenden leicht machen, zu arbeiten
Das ist die Aufgabe einer Führungskraft.
Das, was der Mitarbeiter erstellt hat, zu den richtigen Leuten bringen.
Wenn eine Entscheidung nötig ist, an die entscheidende Person weitergeben.
Die Reaktion der höheren Ebene an den Mitarbeiter zurückgeben.
Wenn Korrekturen nötig sind, sie konkret zurückgeben.
Wenn keine nötig sind, es als erledigt werten.
Wenn etwas hängt, sichtbar machen, wo es hängt.
Wenn das klappt, kann der Mitarbeiter leicht arbeiten.
Klappt es nicht, kommt er nicht voran.
Kein Genehmigungsweg
Keine Meldung nach oben
Kein OK/NG
Und wenn ein NG kommt, ist es Kinkerlitzchen
Flaschenhälse entstehen
Der Mitarbeiter kommt schwer voran
In diesem Zustand „Eigeninitiative!“ zu hören, ist ziemlich absurd.
Denn der Chef verstopft genau die Stelle, an der Initiative des Mitarbeiters nichts ausrichten kann.
8. Das ist kein „Mangel an Eigeninitiative“, sondern ein „Mangel an Ablaufgestaltung“
Auch das Wort „Eigeninitiative“ wird am Arbeitsplatz gern schlampig benutzt.
Echte Eigeninitiative heißt nicht, alles, was einem aufgebürdet wird, mit bloßem Kampfgeist allein zu schultern.
Echte Eigeninitiative heißt, die Lage zu sehen, die nötigen Informationen bereitzustellen, den Wissensstand der Beteiligten anzugleichen und den nächsten Schritt voranzubringen.
In einem Fall wie diesem hat der Ausführende längst aus eigenem Antrieb gehandelt.
Vor dem Abgabetermin fertiggestellt
Die bemängelten Punkte korrigiert
Mit anderen Abteilungen geteilt
Reaktionen eingeholt
Das Vorgehen geordnet
Einen Genehmigungsweg vorgeschlagen
In Teams als beschlossene Sache festgehalten
Die Korrekturfrist geteilt
Die Fertigmeldung an alle Beteiligten geschickt
Wer so weit gegangen ist, hat mehr als genug Eigeninitiative.
Wenn es trotzdem stockt, liegt die Ursache nicht in mangelnder Initiative des Mitarbeiters.
Der Genehmigende bewegt sich nicht
Die Bestätigung der höheren Ebene kommt nicht zurück
OK/NG kommt nicht zurück
Der Fertigstatus kommt nicht zurück
Das ist ein Problem der Ablaufgestaltung.
Wenn man das zu „dem Horenso des Mitarbeiters“ oder „der Eigeninitiative des Mitarbeiters“ umdeutet, wird das eigentliche Problem unsichtbar.
9. Was ist umgekehrtes Management?
Umgekehrtes Management ist der Zustand, in dem eine Führungskraft das Management, das sie leisten sollte, nicht leistet und deshalb der Mitarbeiter die Lücken der Führungskraft verwaltet.
Zum Beispiel sieht das so aus:
Der Chef legt den Genehmigungsweg nicht fest
↓
Der Mitarbeiter schlägt einen Genehmigungsweg vor
Der Chef meldet nichts nach oben
↓
Der Mitarbeiter stellt ein Ergebnisprotokoll für alle bereit
Der Chef gibt kein OK/NG zurück
↓
Der Mitarbeiter fragt nach: „Wenn es keine Korrekturen gibt, können wir es dann als erledigt betrachten?“
Der Chef gibt keinen Status zurück
↓
Der Mitarbeiter macht die offenen Punkte in Teams sichtbar
Der Chef wird zum Flaschenhals
↓
Der Mitarbeiter dokumentiert, dass alles am Flaschenhals hängt
Auf den ersten Blick wirkt der Mitarbeiter dadurch sehr zuverlässig.
In Wirklichkeit ist das ziemlich zermürbend.
Denn zusätzlich zu seiner eigentlichen Arbeit flickt der Mitarbeiter auch noch das Managementversagen seines Chefs.
In diesem Artikel nenne ich das die Steuer des umgekehrten Managements.
Je höher diese Steuer wird, desto mehr muss der Mitarbeiter nicht nur das Ergebnis liefern, sondern auch ein Schutzprotokoll anlegen, falls der Chef etwas vergisst.
Das ist keine Arbeit, um Ergebnisse zu erzielen, sondern Zusatzarbeit, um Ergebnisse zu schützen.
10. Wo umgekehrtes Management herrscht, kommen Ergebnisse oben nicht an
An Arbeitsplätzen mit umgekehrtem Management erreichen die Ergebnisse der Mitarbeitenden die obere Ebene nur schwer.
Denn der Chef meldet die Ergebnisse nicht nach oben.
Aus Sicht des Mitarbeiters sieht das so aus:
Der Aufwand wächst
Wegen belangloser Anmerkungen bleibt alles stehen
Man korrigiert
Man wird fertig
Aber das Ergebnis erreicht die obere Ebene nicht
Die höhere Ebene fragt: „Und, wie ist der Stand?“
Auch in der Beurteilung schlägt sich das kaum nieder
Das ist ein reines Verlustgeschäft.
Ein Chef hat eigentlich die Aufgabe, die Ergebnisse seiner Leute nach oben durchzureichen.
Das, was der Mitarbeiter erstellt hat, der höheren Ebene zeigen.
Die Reaktion der höheren Ebene entgegennehmen.
Wenn sie gut ist, als Ergebnis melden.
Wenn Korrekturen nötig sind, sie konkret zurückgeben.
Wenn das klappt, wird die Arbeit des Mitarbeiters zum Erfolg.
Staut es sich aber hier, bleibt die Arbeit des Mitarbeiters bei „nur gemacht“ stehen.
Das Ergebnis existiert.
Aber es wird nicht als Erfolg gemeldet.
Deshalb ist es nicht als Erfolg sichtbar.
Das ist ein ziemlich großes Problem.
11. Merkmale des Flaschenhals-Chefs
Wenn man das bis hierhin sortiert, werden die Merkmale des Flaschenhals-Chefs sichtbar.
Legt keinen Genehmigungsweg fest
Setzt auch den festgelegten Weg nicht um
Meldet keine Ergebnisse nach oben
Gibt kein OK/NG zurück
Gibt keinen Fertigstatus zurück
Teilt nicht mit, ob es tatsächlich eingesetzt wurde
Sagt nicht, ob es weiteres Feedback gibt
Redet aber bei feinen Schreibweisen mit
Hält eilige Arbeit mit unwichtigen Anmerkungen auf
Merkt nicht, dass er derjenige ist, der aufhält
Verlangt von den Mitarbeitenden Horenso und Eigeninitiative
Für eine Führungskraft ist das ziemlich gefährlich.
Denn die Ergebnisse der Mitarbeitenden verschwinden.
Das Ergebnis ist fertig.
Die Korrekturen sind gemacht.
Es wurde mit den Beteiligten geteilt.
Aber der Chef reicht das Ergebnis nicht nach oben durch.
Er gibt den Status nicht zurück.
Die Folge: Der Mitarbeiter steckt dauerhaft im Zustand „gemacht, aber nicht abgeschlossen“.
Hält dieser Zustand an, ermüdet der Mitarbeiter umso mehr, je stärker er versucht, Ergebnisse zu erzielen.
12. Gegenmaßnahme 1: Erledigtes, Korrigiertes und Offenes schriftlich festhalten
An solchen Arbeitsplätzen ist es riskant, nur mündlich zu arbeiten.
Halte es immer schriftlich fest.
Vor allem diese vier Dinge solltest du festhalten:
Was erledigt ist
Was korrigiert wurde
Mit wem es geteilt wurde
Auf wen die offenen Punkte warten
Schreib zum Beispiel so:
Diese Angelegenheit wurde zum 29.5. fertiggestellt.
Der von Ihnen genannte Punkt, dass die Kulisse zu dunkel ist, wurde am selben Tag ebenfalls korrigiert.
Der korrigierte Inhalt wurde mit den Beteiligten geteilt.
Offen ist derzeit nur die Prüfung durch die höhere Ebene über den bereits geteilten Weg.
Falls es weitere Korrekturen gibt, geben Sie uns bitte Bescheid.
Damit wird der Verantwortungsbereich des Ausführenden deutlich klarer.
Wichtig ist, nicht nur „Meine Seite ist fertig“ zu sagen.
Was ist fertig
Was wurde korrigiert
Mit wem wurde es geteilt
Was ist noch offen
Auf wen wartet dieser offene Punkt
Schreib das alles auf.
So sieht es, selbst wenn der Chef aufhält, nicht so leicht danach aus, als hätte „der Ausführende aufgehalten“.
13. Gegenmaßnahme 2: Nicht „beim Affen hängengeblieben“ sagen, sondern „wartet auf Prüfung durch die höhere Ebene“ sichtbar machen
Emotional möchte man sagen: „Es hängt beim Affen fest“ (ein Spitzname zum Dampfablassen für den Flaschenhals-Chef).
Nach außen formulierst du es aber so um:
Wartet auf Prüfung durch die höhere Ebene
Wartet auf Bestätigung der Genehmigung
Wartet auf Statusrückmeldung von der Seite des Prüfwegs
Wartet auf Bestätigung, ob es weitere Korrekturen gibt
Schreib zum Beispiel so:
Erstellung und Korrekturen auf unserer Seite sind abgeschlossen.
Offen ist derzeit die Prüfung durch die höhere Ebene über den bereits geteilten Prüfweg sowie die Bestätigung, ob es weitere Korrekturen gibt.
Falls es keine Korrekturen gibt, gehen wir davon aus, dass wir diese Angelegenheit als erledigt betrachten und fortfahren.
So kannst du sichtbar machen, wo es hängt, ohne jemanden direkt zu beschuldigen.
Wichtig ist nicht, den Chef anzugreifen.
Wichtig ist, den Stand der Arbeit sichtbar zu machen.
14. Gegenmaßnahme 3: Den Chef nicht zum einzigen Meldeweg für Ergebnisse machen
Wenn man die Ergebnismeldung einem Flaschenhals-Chef überlässt, kommen die Ergebnisse oben nicht an.
Deshalb ist es besser, den Chef nicht zum einzigen Meldeweg für Ergebnisse zu machen.
Natürlich gibt es Arbeitsplätze, an denen es riskant ist, eigenmächtig direkt an die höhere Ebene zu schreiben.
Auch dann kannst du ein Fertigprotokoll im Teams-Kanal oder im Gruppenchat hinterlassen, in dem die Beteiligten sind.
Diese Angelegenheit ist auf unserer Seite abgeschlossen.
Vor Ablauf der Korrekturfrist eingearbeitet.
Die aktuelle Version steht unten.
Offen ist, ob der Prüfweg genehmigt hat.
Schon damit bleibt festgehalten, dass das Ergebnis existiert, die Arbeit erledigt ist und der offene Punkt auf der Genehmigungsseite liegt.
Auch wenn der Chef die Ergebnisse nicht meldet, bleiben sie wenigstens im Protokoll.
Das ist wichtig.
15. Gegenmaßnahme 4: Eintrittsbedingungen festlegen, bevor du einen Auftrag annimmst
Wenn du künftig ähnliche Projekte annimmst, solltest du Eintrittsbedingungen festlegen.
Besonders bei Projekten, in denen der Chef als Flaschenhals wirkt, sollten die Bedingungen gleich am Anfang festgezurrt werden.
Wer genehmigt?
Wo ist der Prüfweg?
Wer bündelt die Korrekturwünsche?
Bis wann kommt das Feedback?
Wer trifft die endgültige Entscheidung?
Wer berichtet über den tatsächlichen Einsatz?
Wie weit reicht die Verantwortung des Ausführenden?
Projekte, in denen das nicht geklärt ist, anzunehmen, ist gefährlich.
Eigentlich solltest du nur einen ersten Entwurf liefern, doch ehe du dich versiehst, trägst du Genehmigungskoordination, Prüfung durch die höhere Ebene, Feedbacksammlung und Abschlussbericht.
Am Eingang darfst du Folgendes sagen:
Ich übernehme Entwurf, Strukturierung und Verbesserungsvorschläge.
Endgültige Entscheidung, Abstimmung mit den Beteiligten und Einholen der Genehmigung übernimmt bitte die zuständige Abteilung.
Änderungswünsche bitte zuerst über eine zentrale Anlaufstelle bündeln und dann an mich weitergeben.
Wenn die Ansprechpersonen verstreut sind oder der Genehmigungsweg nicht definiert ist, liegt das außerhalb meines Zuständigkeitsbereichs.
Das ist keine Flucht.
Das ist die Rückführung der Verantwortung dorthin, wo sie hingehört.
16. Gegenmaßnahme 5: Die Qualitätszirkel-Methode (QC)
Bei einem QC-Projekt (Qualitätskontrolle, also die Arbeit an besserer Arbeitsqualität) hat sich eine Form bewährt.
Dabei bekommt jemand aus einer anderen Abteilung alle Befugnisse, und man selbst bleibt nur Berater.
Die Person aus der anderen Abteilung ist die Hauptverantwortliche
Die Person aus der anderen Abteilung ist die Anlaufstelle
Die Person aus der anderen Abteilung hat Genehmigung und Koordination in der Hand
Ich bin der Berater
Wenn der Chef sich einschaltet, läuft es über diese Person
Wenn Verantwortung oder Arbeit zu mir zurückkommt, steige ich aus
Das ist ziemlich stark.
Denn so werde ich nicht zum Mädchen für alles rund ums Ergebnis.
Als Berater gebe ich meine Meinung ab.
Ich ordne die Struktur.
Ich mache Verbesserungsvorschläge.
Aber die letzte Verantwortung, die Genehmigung, die Abstimmung mit der höheren Ebene und das Bündeln des Feedbacks liegen bei der Hauptverantwortlichen.
So wirst du nicht so leicht in einen Flaschenhals-Chef hineingezogen.
Auch künftige Projekte solltest du in diese Richtung lenken.
17. Gegenmaßnahme 6: Belanglose Anmerkungen von Hochrisiko-Anmerkungen trennen
Anmerkungen gibt es in verschiedenen Arten.
Nimmst du alle mit demselben Gewicht auf, steht die Arbeit still.
Hochrisiko-Anmerkungen
Rechtlich riskant
Enthält personenbezogene Daten
Betrag weicht stark ab
Falsche Informationen gelangen nach außen
Kunden, Schüler oder Bewerber könnten getäuscht werden
Betrifft Fristen oder Verträge
Darauf gehst du ein.
Ergänzungen zur Schreibweise
„1.800 Yen pro Stunde“ klar ausschreiben
Datumsangaben vereinheitlichen
Offizielle Bezeichnung verwenden
Einheit ergänzen
Das korrigierst du, ohne anzuhalten, und machst weiter.
Der Drang zum Rotstift
Anhalten, obwohl es aus dem Zusammenhang klar ist
Eilige Arbeit mit einer belanglosen Rückfrage aufhalten
Eine Anmerkung nur, um Kontrolle zu zeigen
Das bearbeitest du nur im nötigen Minimum.
Wenn du alles bierernst nimmst, wird deine Arbeit vom Rotstift-Drang des Flaschenhals-Chefs beherrscht.
Wichtig ist, Hochrisiko-Anmerkungen von Anmerkungen mit geringem Wert zu unterscheiden.
18. Was Mitarbeitende tun sollten und was nicht nötig ist
An einem Arbeitsplatz dieser Art solltest du als Mitarbeiter auch selbst Grenzen ziehen.
Das tust du
Erstellen
Korrigieren
Die Frist teilen
Die Fertigmeldung verschicken
Mit den Beteiligten teilen
Das Vorgehen schriftlich festhalten
Offene Punkte klar benennen
Nachfragen, ob es weiteres Feedback gibt
Das darfst du tun.
Das musst du nicht tun
Jedes Mal die vergessene Ergebnismeldung des Chefs ausbügeln
Jedes Mal hinterherlaufen, ob der Chef es dem Geschäftsführer gezeigt hat
Das fehlende OK/NG des Chefs zur eigenen Verantwortung machen
Das Versäumnis bei der Meldung des tatsächlichen Einsatzes schultern
Als Mädchen für alles einsteigen, solange der Genehmigungsweg nicht definiert ist
Jeden belanglosen Rotstift-Hieb schwer nehmen
Wer all das schultert, zahlt zu viel Steuer des umgekehrten Managements.
Der Ausführende stellt das Ergebnis her.
Er ist nicht dafür da, das Managementversagen der Führungskraft endlos zu flicken.
19. Vorlagen für dein Beweisprotokoll
Hier sind Vorlagen für dein Schutzprotokoll für die Zukunft.
Vorlage für die Fertigmeldung
Erstellung und Korrekturen zu dieser Angelegenheit sind auf unserer Seite abgeschlossen.
Die genannten Punkte sind ebenfalls eingearbeitet.
Die aktuelle Version steht unten.
Offen ist derzeit die Prüfung durch die höhere Ebene über den bereits geteilten Prüfweg sowie die Bestätigung, ob es weitere Korrekturen gibt.
Falls es weitere Korrekturen gibt, geben Sie uns bitte Bescheid.
Falls es keine Korrekturen gibt, gehen wir davon aus, dass wir diese Angelegenheit als erledigt betrachten und fortfahren.
Vorlage für die Statusabfrage
Zur Sicherheit eine kurze Rückfrage.
Ich würde gern den aktuellen Status dieser Angelegenheit erfragen.
1. Hat die höhere Ebene bereits geprüft?
2. Wurde es tatsächlich eingesetzt?
3. Gibt es weitere Korrekturen?
4. Können wir es als erledigt betrachten?
Erstellung und Korrekturen auf unserer Seite sind abgeschlossen.
Falls es keine weiteren Korrekturen gibt, vermerken wir es als erledigt.
Vorlage für die Eintrittsbedingungen
Ich möchte kurz klären, was ich übernehmen kann.
Ich übernehme Entwurf, Strukturierung und Verbesserungsvorschläge.
Endgültige Entscheidung, Abstimmung mit den Beteiligten, Einholen der Genehmigung und Bündeln des Feedbacks übernimmt bitte die zuständige Abteilung.
Ich kann den Auftrag annehmen, wenn Genehmigende, Prüfweg, Feedbackfrist und Abschlusskriterien feststehen.
Sind sie nicht festgelegt, liegt das außerhalb meines Zuständigkeitsbereichs.
Mit diesen drei Vorlagen bist du schon ziemlich gut geschützt.
20. Fazit: Horenso ist kein Gehorsamsritual der Mitarbeitenden, sondern Statusmanagement, damit die Arbeit nicht stockt
Wer Horenso nur oberflächlich versteht, verlangt es allein von den Mitarbeitenden.
Echtes Horenso ist aber kein Ritual der Hierarchie.
Berichten = den Status sichtbar machen
Informieren = den Wissensstand der Beteiligten angleichen
Beraten = die Entscheidung voranbringen
Und es gibt auch Horenso vom Chef zum Mitarbeiter.
Hat er es der höheren Ebene gezeigt?
Ist es OK oder NG?
Wurde es tatsächlich eingesetzt?
Gibt es weitere Korrekturen?
Darf man es als erledigt betrachten?
Wo hängt es?
Ein Chef, der das nicht zurückgibt, macht es seinen Leuten schwer, zu arbeiten.
Wenn der Mitarbeiter es erstellt, korrigiert, geteilt, eine Frist gesetzt, die Fertigmeldung verschickt und sogar das Vorgehen in Teams hinterlassen hat, der Chef aber trotzdem den Genehmigungsweg nicht in Gang bringt, das Ergebnis nicht meldet und kein OK/NG zurückgibt, dann fehlt es nicht am Horenso des Mitarbeiters.
Dann fehlt es am Horenso des Chefs.
Und der Zustand, in dem der Mitarbeiter dieses Managementversagen flicken muss, ist umgekehrtes Management.
Wer Ergebnisse erzielen will, hat als Ausführender kaum eine andere Wahl als diese:
Fertigstellung schriftlich festhalten
Korrekturen schriftlich festhalten
Offene Punkte schriftlich festhalten
Das Warten auf Genehmigung schriftlich festhalten
Den Chef nicht zum einzigen Meldeweg für Ergebnisse machen
Die Verantwortungsgrenze schon am Eingang ziehen
Den Flaschenhals nicht zur eigenen Verantwortung machen
In einem Satz:
Bevor du Horenso predigst, gib erst einmal den Status zurück, lieber Chef.
Es liegt nicht an mangelnder Eigeninitiative der Mitarbeitenden.
Es liegt an mangelnder Ablaufgestaltung des Chefs.
