- Die fünf Typen von Mitarbeitern, die eine Firma nicht haben wollte
- Das Betriebssportfest: eine Diskussion, die bei der Zahl begann
- Bedenken konstruktiv anzusprechen heißt nicht, „Besserwisser" zu sein
- Die dreifache Wäsche: Verantwortung, Können, Erfolge
- Die Kritik von oben wird zum Druck auf die Untergebenen
- Warum es weitergeht, obwohl alle es durchschauen
- Die Mindestbedingungen, um das Rückwärtsfahren zu stoppen
- Fazit
Die fünf Typen von Mitarbeitern, die eine Firma nicht haben wollte
Bei einer Schulung für frisch beförderte Mitarbeiter nannte der Geschäftsführer einer Firma fünf Merkmale des Mitarbeiters, zu dem er niemanden werden lassen wollte.
- An vergangenen Erfolgen kleben
- Erst handeln und die Logik nachträglich dazuerfinden
- Verantwortung auf andere abschieben
- Dinge, die man nicht verstanden hat, behandeln, als hätte man sie verstanden
- Sich wie ein Besserwisser aufführen, obwohl die eigene Arbeit mäßig ist
Umgekehrt gelesen, will die Firma Leute, die ihr Denken an den heutigen Fakten ausrichten, mit Ziel und Hypothese handeln, zu ihren Entscheidungen stehen, Unbekanntes als unbekannt behandeln und Hinweise tatsächlich in die Umsetzung bringen.
Dennoch kommt es vor, dass ausgerechnet Abteilungsleiter, die diese Werte vermitteln sollen, alle fünf Punkte im Alltag vorleben.
Zertifikate, frühere Abteilungen, Gehalt oder Titel sind Angaben, die den Werdegang eines Menschen zeigen. Doch wenn man statt auf das aktuelle Thema zu antworten sagt „Ich habe das Zertifikat", „Ich war früher in der Fachabteilung, also weiß ich Bescheid" oder „Ich bin Führungskraft, also habe ich recht", dann ist der Werdegang kein Beleg mehr, sondern ein Schutzschild gegen jede Überprüfung.
Eine Position kann die Entscheidungsbefugnis begründen, beweist aber nicht, dass die Entscheidung richtig ist. Mit vergangener Erfahrung ist es genauso: Wer nicht erklären kann, wie sie mit dem heutigen Problem zusammenhängt, stellt nur Titel zur Schau.
Das Betriebssportfest: eine Diskussion, die bei der Zahl begann
Junge Mitarbeiter übernahmen die Planung eines internen Sportfests. Dass die Jüngeren Ideen einbringen und andere mitziehen, war für das Unternehmen schon an sich wertvoll.
Hinter der Idee stand der Gedanke: „Wenn man am Arbeitsplatz Freunde findet, kündigt man seltener." Gelegenheiten zum Austausch können das Zugehörigkeitsgefühl stärken und die Leute eine Zeit lang halten. Aber allein dadurch verschwinden die eigentlichen Kündigungsgründe nicht: Überstunden, wie die Arbeit organisiert ist, das Verhältnis zum Vorgesetzten und ob man sich traut, den Mund aufzumachen.
In einer Besprechung forderte eine Führungskraft nachdrücklich: „Nennen Sie mir eine Zahl, wie viele Arbeitsstunden das Sportfest einspart." Doch der ursächliche Zusammenhang zwischen Sportfest und Arbeitsproduktivität, der Messzeitraum, die Vergleichsgruppe und die Kennzahl waren überhaupt nicht ausgearbeitet.
Der junge Mitarbeiter fragte zurück:
- Wenn wir eine halbgare Zahl vorlegen, schadet das nicht der Glaubwürdigkeit des ganzen Vorhabens?
- Produktivität ist ein Nebeneffekt. Warum stellen wir sie als Zahl in den Vordergrund?
- Von mehreren Nebeneffekten: Warum ausgerechnet die Produktivität?
- Wenn eine Zahl nötig ist, was genau soll gemessen werden, und wie?
Das ist keine Aufmüpfigkeit, sondern berechtigte Qualitätsfragen: Man klärt Ziel, Ursache und Wirkung, Messmethode und Auswahlkriterium.
Als aber ein konkreter Vorschlag verlangt wurde, antwortete die Führungskraft: „Darüber sollen wir uns alle gemeinsam Gedanken machen." Wer die Kennzahl forderte, hatte keine Hypothese zur Messung.
Später stellte sich heraus, dass in den Abteilungszielen „Effizienzsteigerung" stand und dass die Führungskraft selbst Mühe hatte, eine meldefähige Zahl für eingesparte Zeit zu erzeugen. Unter den Beteiligten machte die Vermutung die Runde, er habe aus dem Sportfest eine Effizienzzahl gewinnen und in die Zielerreichung seiner Abteilung einbauen wollen.
Das Motiv lässt sich nicht behaupten. Doch die Reihenfolge seines Handelns sieht so aus:
Ziel des Vorhabens festlegen → Wirkungen auswählen → Kennzahl entwerfen
war es nicht. Stattdessen war es:
Ich brauche eine Zahl für meinen Bericht → die Effizienz ans Vorhaben anhängen → Begründung und Messmethode sollen die Untergebenen sich ausdenken
Das ist nicht „von der Logik zum Handeln". Es ist ein nachträglich gebastelter KPI, bei dem das gewünschte Ergebnis vorneweg feststeht. (Ein KPI ist ein Zahlenziel, an dem man misst, ob etwas funktioniert.)
Bedenken konstruktiv anzusprechen heißt nicht, „Besserwisser" zu sein
Zu diesem Vorhaben sagte ein anderer Mitarbeiter zunächst:
Ich finde es sehr gut, dass die Jüngeren Ideen einbringen und andere mitziehen. Aber da wir um unsere Meinung gebeten wurden, möchte ich meine Bedenken gleich vorab teilen, damit das Vorhaben später nicht abgeschossen wird.
Dann erläuterte er die Grenzen:
- Freunde am Arbeitsplatz können Kündigungen vorübergehend bremsen
- Aber in einem Umfeld mit 100 Überstunden im Monat halten Freunde allein niemanden
- Wenn man ein Arbeitsproblem dem Vorgesetzten meldet und es mit „Das ist eben Arbeit" abgebügelt wird, hat Reden keinen Sinn mehr
- Im Gegenteil: Vertraute Freunde könnten sogar dazu ermutigen, gemeinsam zu gehen („Lass uns zusammen kündigen")
- Man muss also nicht nur auf das Entstehen von Freundschaften schauen, sondern auch auf Arbeitsmenge, Handlungsspielraum, Umgang der Vorgesetzten, Rollen und psychologische Sicherheit
Das ist keine Kritik von außen, die das Vorhaben ablehnt.
Ein Besserwisser würde sagen „Ein Sportfest bringt nichts" oder „Der Plan ist oberflächlich" und es dabei belassen. Die obige Äußerung dagegen erkennt den Wert der Aktivität an, grenzt die Reichweite der Wirkung ein, ordnet Voraussetzungen und Nebenwirkungen und will das Risiko verringern, dass das Vorhaben später scheitert.
Es ist also Kritik, aber sie bleibt nicht bei der Kritik stehen. Sie ähnelt eher einer Plan-Überprüfung, einem Audit der Annahmen, einer Pre-Mortem-Analyse (man stellt sich vorab vor, warum ein Projekt scheitern könnte) und einer Risikoanalyse.
Gründlich nachdenken heißt nicht, lange zu grübeln. Es heißt, Annahmen zu prüfen, Ursache und Wirkung zu zerlegen, andere Erklärungen zu erwägen, Folgewirkungen vorauszulesen, im Kleinen zu testen und anhand der Ergebnisse nachzubessern. Wer schnell zu einer Schlussfolgerung kommt, dessen Denkweg dazwischen ist für andere oft schwer zu sehen. Aber nicht sichtbares Denken ist nicht dasselbe wie kein Denken.
Die dreifache Wäsche: Verantwortung, Können, Erfolge
Bei einer anderen Aufgabe waren Unterlagen, die an eine bestimmte Person adressiert waren, mehrfach an die Verwaltung zurückgeschickt worden. Doch die erste Rücksendung wurde der zuständigen Mitarbeiterin nie mitgeteilt.
In dem Glauben, die erste Unterlage sei angekommen, schickte sie die nächste nach. Sie schrieb Empfänger, Abteilung und Namen deutlich darauf, wies darauf hin, wo man nachsehen soll, und ergänzte den Ablauf: „Bei Problemen mit Begründung zurücksenden, sonst dieses Hinweisblatt wegwerfen." Das Hauptdokument erreichte die Person.
Der Plan der Mitarbeiterin ging schrittweise vor:
- Auf dem Papier Empfänger und Bearbeitungsweise klar angeben
- Schauen, ob es die Person wirklich erreicht
- Wenn nicht, direkt mit den Beteiligten sprechen und den Weg prüfen
- Nachsendetermin und Kontrolltermin im Kalender verwalten
Die Führungskraft prüfte jedoch weder diesen Plan noch die Tatsache, dass sie die Information über die erste Rücksendung selbst nicht weitergegeben hatte, und urteilte: „Sie hat den Überblick über die Lage nicht", „Ihr fehlt die Problemlösungskompetenz", „Ich bilde sie als Führungskraft von Grund auf aus." Dann kündigte sie an, die Unterlagen 15- oder sogar 20-mal überarbeiten zu lassen, bis sie fertig seien.
Hier können drei Arten von Wäsche stattfinden.
| Art | Vorher | Nachher |
|---|---|---|
| Verantwortungs-Wäsche | Die mangelhafte Informationsweitergabe der Führungskraft | Der fehlende Überblick der Untergebenen |
| Könnens-Wäsche | Das gründliche Nachdenken und schrittweise Planen, das die Untergebene schon hatte | Eine Fähigkeit, die die Führungskraft angeblich von Grund auf aufgebaut hat |
| Erfolgs-Wäsche | Das Vorhaben, die Zahlen und Ergebnisse, die die Jungen geschaffen haben | Die Anleitungsbilanz der Führungskraft und die erreichten Abteilungsziele |
Fehler und Mängel fließen nach unten, die Fähigkeiten und Ergebnisse der Untergebenen werden nach oben eingesammelt. Ein Filter, der nur in eine Richtung funktioniert.
„Wäsche von Verantwortung, Können und Erfolgen" ist ein Analysebegriff, den ich in diesem Text benutze, um zu erklären, wie ein Arbeitsplatz funktioniert; es ist kein etablierter Fachbegriff. Er hängt aber mit dem selbstwertdienlichen Attributionsfehler zusammen (der Neigung, Erfolge den eigenen Fähigkeiten und Misserfolge äußeren Umständen zuzuschreiben) sowie mit der Forschung zu den Auswirkungen destruktiver Führung auf Untergebene.
Die Kritik von oben wird zum Druck auf die Untergebenen
Angenommen, die fünf problematischen Verhaltensweisen, die der Geschäftsführer nannte, treffen auf eine bestimmte Führungskraft selbst zu. Dann wäre eine Selbstprüfung nötig.
Aber manchmal wird der Hinweis von oben nicht als „mein Verbesserungspunkt" aufgefasst, sondern in „etwas, das ich meinen Untergebenen beibringen muss" umgewandelt.
Die Geschäftsleitung benennt problematisches Verhalten → Gebe ich es als eigenes Problem zu, wird auch nach früheren Führungsfehlern gefragt → Ich definiere es um: „Meinen Untergebenen fehlt die Problemlösungskompetenz" → Ich bin nicht der, der sich verbessern muss, sondern bleibe in der Rolle des Ausbilders → Ich lasse den Untergebenen immer wieder nachbessern und verbuche es am Ende als meinen Anleitungserfolg
Das ist eine Hypothese, und die Motive Einzelner lassen sich von außen nicht feststellen. Es muss keine bewusste Manipulation sein; die Person kann sich auch unbewusst selbst schützen.
Wenn jemand allerdings schon vor der Erklärung der Untergebenen zu dem Schluss „kann sie nicht" kommt und seine Annahme auch dann nicht ändert, wenn widerlegende Fakten auftauchen, dann geht es in diesem Gespräch sehr wahrscheinlich nicht darum, Fähigkeiten zu beurteilen. Der Zweck ist dann, die Rollen von Lehrendem und Belehrtem festzuschreiben, statt ein Gespräch zu führen.
So wird das Leitbild, das der Geschäftsführer zur Selbstprüfung vorgelegt hat, von einer mittleren Führungskraft zur Waffe, mit der Untergebene zurechtgebogen werden. Wer das Ausbildungsrecht an jemanden gibt, der dem Leitbild zuwiderhandelt, schafft einen Nährboden für genau das Verhalten, das die Firma verhindern will.
Warum es weitergeht, obwohl alle es durchschauen
Eine solche Wäsche täuscht die Umgebung nicht unbedingt.
- Der junge Mitarbeiter wies in der Besprechung darauf hin, dass die Logik nachträglich angeklebt war und es keine Messhypothese gab
- Auch andere Kollegen ahnten die Fixierung auf die Zahl und die Verbindung zu den Abteilungszielen
- Die zuständige Mitarbeiterin erkannte die Struktur, in der mangelnde Informationsweitergabe in mangelndes Können umgedeutet wurde
- Der Geschäftsführer selbst hatte ähnliches Verhalten als Merkmal des „unerwünschten Mitarbeiters" beschrieben
Die Rohre des Wäscheprozesses sind also ziemlich durchsichtig.
Trotzdem hört es nicht auf, denn durchschaut zu werden und zur Verantwortung gezogen zu werden, sind zwei verschiedene Dinge. Solange dieselbe Führungskraft Beurteilungsmacht, Ausbildungsmacht und die Verfügung über Informationen in der Hand hält, kann die Praxis weiterlaufen, auch wenn ringsum alle die Struktur durchschauen.
Eine große Metaanalyse (eine Studie, die viele Studien zusammenführt) zur psychologischen Sicherheit hat gezeigt, dass sie nicht nur mit der normalen Arbeitsleistung, sondern auch mit freiwilligem Kooperationsverhalten zusammenhängt. Es wird auch berichtet, dass Menschen, die empfindlicher auf ihr Umfeld reagieren, von Stressfaktoren am Arbeitsplatz und vom Führungsstil womöglich stärker beeinflusst werden.
Wenn also Leute, die selbst denken und handeln können, zusätzliche Vorschläge und Mithilfe zurückhalten, liegt das nicht zwingend an fehlendem Können oder Verantwortungsgefühl. In einem Umfeld, in dem Reden bedeutet, dass die Idee nachträglich abgeschossen und nur das Ergebnis eingesammelt wird, ist es vernünftig, freiwillige Beiträge einzuschränken, um die eigenen Ressourcen zu schützen.
Die Mindestbedingungen, um das Rückwärtsfahren zu stoppen
Dieses Problem lässt sich mit Wertetrainings allein kaum stoppen. Mindestens diese Maßnahmen sind nötig.
Den Entscheidungsprozess dokumentieren
Festhalten, wer auf Grundlage welcher Fakten was entschieden hat.Die Verantwortung für die Informationsweitergabe klären
Wenn nötige Informationen die zuständige Person nicht erreicht haben, das nicht allein als deren mangelnden Überblick abtun.Kennzahlen vom Ziel her entwerfen
Nicht zuerst die gewünschte Zahl festlegen und sie später ans Vorhaben anhängen. Nebeneffekte, die sich nicht messen lassen, nicht zwanghaft in genaue Zahlen pressen.Erst diagnostizieren, dann anleiten
Bevor man festlegt „Sie kann es nicht", fragen, was die Person gedacht, getan und an Informationen gehabt hat.Die Herkunft der Ergebnisse trennen
Die Beiträge von Planern, Umsetzern, Entscheidern und Unterstützern nicht vermischen, damit die Führungskraft nicht alles als eigenen Anleitungserfolg einsammeln kann.Auch Führungskräfte einer 360-Grad-Beurteilung unterziehen
Nicht nur die Beurteilung durch den Vorgesetzten, sondern auch Untergebene, Kollegen und beteiligte Abteilungen dazu befragen, wie sie Informationen teilen, Anforderungen klären und Verantwortung übernehmen.Den, der etwas angesprochen hat, nicht zum „Querulanten" machen
Fragen zu Ziel, Ursache und Wirkung und Messmethode als Qualitätssicherung behandeln, die das Vorhaben schützt, nicht als Versuch, es zu Fall zu bringen.
Fazit
Auch wenn eine Firma sagt, sie wolle Mitarbeiter, die gründlich nachdenken, Verantwortung übernehmen und umsetzen: Läuft vor Ort das Folgende ab, dann wird in Wirklichkeit ein anderer Typ herangezogen.
- Gründliches Nachdenken gilt als „langsam"
- Annahmen zu hinterfragen gilt als „aufsässig"
- Die mangelnde Weitergabe der Führungskraft wird zum mangelnden Überblick der Untergebenen
- Die Ergebnisse der Untergebenen werden zur Anleitungsbilanz der Führungskraft
- Die gewünschte Zahl steht zuerst fest, die Logik wird nachträglich angeklebt
In diesem Umfeld passt sich nicht an, wer Probleme tief durchdenkt, sondern wer die richtige Antwort im Kopf des Beurteilers errät, Verantwortung meidet und Widerspruch für sich behält. Das Ideal, das die Firma verkündet, und der Typ, der vor Ort überlebt, kehren sich um.
Ob eine Organisation sich wirklich ändert, entscheidet sich nicht daran, ob man in der Schulung über problematisches Verhalten gesprochen hat. Es entscheidet sich daran, ob man zurückverfolgen kann, wer Informationen zurückgehalten hat, wer entschieden hat, wer das Scheitern getragen hat und auf wessen Konto die Ergebnisse verbucht wurden.
Durchschauen ist nur der erste Schritt. Um eine durchsichtige Wäsche zu stoppen, muss man nicht das Leitbild, sondern das System aus Befugnissen, Beurteilung und Dokumentation ändern.
