- Los cinco tipos de empleado que una empresa dijo no querer
- El torneo deportivo de la empresa: un debate que empezó por el número
- Plantear dudas de forma constructiva no es ser un "crítico de sillón"
- El triple lavado de responsabilidad, capacidad y resultados
- La crítica que viene de arriba se convierte en presión sobre los subordinados
- Por qué sigue pasando aunque todos lo vean
- Las condiciones mínimas para frenar la marcha atrás
- Resumen
Los cinco tipos de empleado que una empresa dijo no querer
En una formación para empleados recién ascendidos, el director de una empresa enumeró cinco rasgos del tipo de empleado en el que no quería que se convirtieran.
- Quedarse anclado en los éxitos del pasado
- Actuar primero y buscar la lógica después
- Echar la responsabilidad a otros
- Tratar como entendido lo que no se ha entendido
- Comportarse como un crítico de sillón mientras su propio trabajo es de baja calidad
Leído al revés, lo que la empresa quiere de verdad es gente que actualice su forma de pensar según los hechos de hoy, que actúe con un objetivo y una hipótesis, que asuma sus decisiones, que trate lo desconocido como desconocido y que convierta los comentarios en acciones concretas.
Sin embargo, a veces los mandos intermedios, que son quienes deberían enseñar esos valores, reproducen los cinco rasgos en el día a día.
Los títulos, el departamento en el que se estuvo antes, el sueldo o el cargo son datos que describen la trayectoria de una persona. Pero si en lugar de responder al tema que está sobre la mesa se dice "tengo la certificación", "como estuve en el área especializada, lo sé" o "soy jefe, así que tengo razón", esa trayectoria deja de ser un argumento y pasa a ser un escudo para evitar que se compruebe nada.
El cargo puede justificar el poder de decidir, pero no demuestra que la decisión sea correcta. Con la experiencia pasada ocurre igual: si no se explica cómo se conecta con el problema actual, es solo una vitrina de méritos.
El torneo deportivo de la empresa: un debate que empezó por el número
Un grupo de empleados jóvenes organizó un torneo deportivo interno. Que los jóvenes dieran ideas e involucraran a los demás ya era, en sí mismo, algo valioso para la organización.
Detrás del plan estaba la idea de que "si la gente hace amigos en el trabajo, se irá menos". Tener ocasiones de convivir puede reforzar el sentido de pertenencia y retener a la gente durante un tiempo. Pero eso solo no hace desaparecer las causas reales de las renuncias: las horas extra, cómo está planteado el trabajo, la relación con el jefe y si uno se siente libre de hablar.
En una reunión, un jefe exigió con firmeza: "Quiero un número de cuántas horas de trabajo nos va a ahorrar el torneo". Pero nadie había definido la relación causal entre el torneo y la productividad, ni el periodo de medición, ni con qué comparar, ni qué indicador usar.
El empleado joven respondió con estas preguntas:
- Si presentamos una cifra a medias, ¿no le quitaría credibilidad a todo el plan?
- La productividad es un efecto secundario; ¿por qué ponerla en primer plano como número?
- De todos los efectos secundarios, ¿por qué elegir solo la productividad?
- Si hace falta un número, ¿qué vamos a medir exactamente y cómo?
No son desafíos, sino preguntas legítimas de control de calidad: confirmar el objetivo, la causa y el efecto, el método de medición y el criterio de elección.
Pero cuando le pidieron una propuesta concreta, el jefe contestó: "Eso lo tenemos que pensar entre todos". Quien exigía el indicador no tenía ninguna hipótesis sobre cómo medirlo.
Más tarde se supo que la política del departamento incluía "mejorar la eficiencia del trabajo" y que el propio jefe tenía problemas para sacar una cifra de horas ahorradas que pudiera reportar. Entre los participantes se extendió la sospecha de que quería fabricar un dato de eficiencia a partir del torneo e incorporarlo a los resultados de su departamento.
No se puede afirmar cuál era su motivación. Pero el orden de sus actos parece ser este:
Definir el objetivo del plan → elegir los efectos → diseñar el indicador
no fue lo que pasó. Lo que pasó fue:
Quiero un número que pueda usar en mi informe → engancho la mejora de eficiencia al plan → dejo que mis subordinados piensen el motivo y cómo medirlo
Esto no es "de la lógica a la acción". Es un KPI inventado a posteriori, con la conclusión deseada puesta de antemano. (Un KPI es una meta numérica con la que se juzga si algo funciona.)
Plantear dudas de forma constructiva no es ser un "crítico de sillón"
Ante este plan, otro empleado empezó diciendo:
Me parece muy buena iniciativa que los jóvenes den ideas y arrastren a los demás. Ya que nos piden opinión, quiero compartir de antemano mis dudas, para que luego nadie venga a tumbar el plan.
Y a continuación explicó los límites:
- Los amigos en el trabajo pueden frenar las renuncias de forma temporal
- Pero en un entorno con 100 horas extra al mes, los amigos solos no retienen a nadie
- Si al llevarle un problema de trabajo al jefe te lo despachan con un "es que es trabajo", ya no tiene sentido hablar
- Incluso puede pasar lo contrario: tener amigos de confianza puede animar a irse juntos
- Por eso hay que mirar no solo la formación de amistades, sino también la carga de trabajo, la autonomía, la reacción de los jefes, los roles y la seguridad psicológica
Esto no es una crítica desde fuera para rechazar el plan.
Un crítico de sillón diría "un torneo deportivo no sirve para nada" o "el plan es superficial" y se quedaría ahí. Este empleado, en cambio, reconoce el valor de la actividad, delimita el alcance de sus efectos, ordena las condiciones para que funcione y sus efectos adversos, e intenta reducir el riesgo de que el plan se venga abajo más adelante.
Es decir, es una crítica, pero no se queda en crítica. Se parece más a una revisión del plan, una auditoría de supuestos, un premortem (imaginar de antemano por qué podría fracasar un proyecto) o un análisis de riesgos.
Reflexionar bien no es darle vueltas durante mucho tiempo. Es comprobar los supuestos, descomponer la causa y el efecto, pensar explicaciones alternativas, anticipar los efectos secundarios, probar en pequeño y ajustar según el resultado. Quien llega rápido a una conclusión puede tener un proceso de pensamiento poco visible para los demás. Pero que no se vea el pensamiento no es lo mismo que no pensar.
El triple lavado de responsabilidad, capacidad y resultados
En otra tarea, unos documentos dirigidos a una persona habían sido devueltos varias veces al departamento de administración. Pero el hecho de la primera devolución nunca se le comunicó a la responsable del trámite.
Creyendo que el primer documento había llegado, ella envió el siguiente como seguimiento. Escribió con claridad el destinatario, el departamento y el nombre, indicó dónde mirar y añadió instrucciones: "Si hay algún problema, devuélvanlo con el motivo; si no, tiren esta hoja informativa". El documento principal llegó a su destinatario.
El plan de la responsable era por etapas:
- Dejar claro por escrito el destinatario y cómo tramitarlo
- Ver si de verdad le llega a la persona
- Si no llega, hablar directamente con los implicados y comprobar la ruta
- Llevar en el calendario la fecha de reenvío y la de verificación
Sin embargo, el jefe no comprobó bien ni el plan de la responsable ni el hecho de que él no había compartido la información de la primera devolución, y la evaluó con frases como "no tiene clara la situación", "le falta capacidad para resolver problemas" y "hay que formarla como líder desde cero". Y declaró que le haría corregir los documentos 15 o hasta 20 veces hasta darlos por terminados.
Aquí pueden darse tres tipos de lavado.
| Tipo | Antes | Después |
|---|---|---|
| Lavado de responsabilidad | El jefe no compartió la información | La subordinada no se enteró de la situación |
| Lavado de capacidad | La reflexión y el diseño por etapas que la subordinada ya tenía | Una capacidad que el jefe supuestamente le ha desarrollado desde cero |
| Lavado de resultados | El plan, las cifras y los logros hechos por los jóvenes | El historial de mentoría del jefe y el cumplimiento de la política del departamento |
Los fallos y las carencias bajan hacia el subordinado, y las capacidades y los logros del subordinado los recoge el jefe. Es un filtro de un solo sentido.
"Lavado de responsabilidad, capacidad y resultados" es una expresión analítica que uso en este artículo para explicar cómo funciona el lugar de trabajo; no es un término académico establecido. Aun así, se conecta con el sesgo de autoservicio (la tendencia a atribuir el éxito a la propia capacidad y el fracaso a factores externos) y con las investigaciones sobre cómo afecta a los subordinados el liderazgo destructivo.
La crítica que viene de arriba se convierte en presión sobre los subordinados
Supongamos que los cinco comportamientos problemáticos que señaló el director se aplican a un mando en concreto. Lo que haría falta entonces es una revisión personal.
Pero a veces la crítica que viene de arriba no se toma como "algo que debo mejorar yo", sino como "algo que debo enseñarle a mi gente".
La dirección señala comportamientos problemáticos → Si lo admito como mi problema, me preguntarán también por fallos de gestión pasados → Lo redefino como "a mis subordinados les falta capacidad para resolver problemas" → Yo no soy quien tiene que mejorar, sigo en el papel de formador → Hago que el subordinado corrija una y otra vez y al final me lo apunto como logro de mi mentoría
Es solo una hipótesis, y no se puede afirmar desde fuera la motivación de nadie. No tiene por qué ser una manipulación deliberada; la persona puede estar defendiéndose sin darse cuenta.
Aun así, si alguien concluye "no lo hace bien" antes de escuchar la explicación del subordinado y no cambia su premisa ni cuando aparecen hechos que la contradicen, lo más probable es que el objetivo de esa conversación no sea evaluar la capacidad. Lo que se persigue es dejar fijos los papeles de maestro y alumno, no dialogar.
Así, el principio que el director planteó para que cada uno se revisara se convierte, en manos de un mando intermedio, en un arma para corregir a los subordinados. Darle autoridad para formar a alguien que va en contra de esos principios crea un caldo de cultivo para reproducir justo lo que la empresa quiere evitar.
Por qué sigue pasando aunque todos lo vean
Este tipo de lavado no siempre engaña a quienes lo rodean.
- El empleado joven señaló en plena reunión que la lógica se había puesto después y que no había hipótesis de medición
- Otros compañeros intuyeron la obsesión con el número y su conexión con los resultados de la política del departamento
- La responsable del trámite reconoció la estructura por la que la falta de información compartida se convertía en falta de capacidad
- El propio director había descrito comportamientos parecidos como rasgos del "empleado no deseado"
En otras palabras, las tuberías del proceso de lavado son bastante transparentes.
Aun así no se detiene, porque que te vean venir y que te pidan cuentas son cosas distintas. Mientras el mismo jefe siga teniendo el poder de evaluar, el de formar y el de repartir la información, la práctica puede continuar aunque todo el mundo vea la estructura.
Un meta-análisis a gran escala (un estudio que reúne muchos estudios) sobre seguridad psicológica ha mostrado que esta se relaciona no solo con el rendimiento laboral habitual, sino también con la colaboración voluntaria. También se ha informado de que las personas más sensibles al entorno pueden verse más afectadas por los factores de estrés del trabajo y por el estilo de liderazgo.
Por eso, cuando quienes piensan y actúan por su cuenta dejan de hacer propuestas adicionales o de colaborar más, no es necesariamente falta de capacidad o de compromiso. En un entorno donde, si hablas, te tumban la idea después y solo se quedan con los resultados, limitar las contribuciones voluntarias es una forma racional de proteger tus recursos.
Las condiciones mínimas para frenar la marcha atrás
Es difícil detener este problema solo con formación en valores. Como mínimo, hacen falta estas prácticas.
Registrar el proceso de decisión
Dejar constancia de quién decidió qué y con base en qué hechos.Dejar clara la responsabilidad de compartir información
Cuando la información necesaria no llegó a la persona responsable, no tratarlo solo como un fallo suyo por no estar al tanto.Diseñar los indicadores a partir del objetivo
No decidir primero el número que se quiere y engancharlo después al plan. Los efectos secundarios que no se pueden medir no deben convertirse a la fuerza en cifras precisas.Diagnosticar antes de formar
Antes de decidir que "no lo hace bien", preguntar qué pensó la persona, qué hizo y qué información tenía.Separar el origen de los resultados
No mezclar las aportaciones de quien planifica, quien ejecuta, quien decide y quien apoya, para que el jefe no pueda recoger todo como mérito de su mentoría.Someter también a los mandos a una evaluación de 360 grados
Además de la evaluación de su propio jefe, comprobar con subordinados, compañeros y departamentos relacionados cómo comparten información, definen requisitos y asumen responsabilidades.No convertir en "rebelde" a quien lo señaló
Tratar las preguntas sobre objetivo, causa y efecto y método de medición como un control de calidad que protege el plan, no como un acto para hundirlo.
Resumen
Aunque la empresa diga que quiere empleados que piensen con detenimiento, asuman responsabilidades y ejecuten, si lo que ocurre en el día a día es lo siguiente, lo que realmente se cultiva es otro tipo de persona.
- Pensar con detenimiento se etiqueta como "ser lento"
- Cuestionar los supuestos se etiqueta como "ser rebelde"
- Que el jefe no comparta información se convierte en que el subordinado no se entera
- Los resultados del subordinado pasan a ser el historial de mentoría del jefe
- El número deseado se decide primero y la lógica se pone después
Quien se adapta a este entorno no es el que piensa a fondo los problemas, sino el que adivina la respuesta correcta que tiene en la cabeza el evaluador, evita responsabilidades y se calla las discrepancias. El ideal que proclama la empresa y el perfil que sobrevive en el día a día acaban invertidos.
Que una organización cambie de verdad no depende de si habló de los comportamientos problemáticos en una formación. Depende de si se puede rastrear quién retuvo la información, quién decidió, quién asumió el fallo y a nombre de quién se registraron los logros.
Detectarlo es solo el primer paso. Para detener un lavado transparente hay que cambiar no los valores declarados, sino el sistema de autoridad, evaluación y registro.
