Una vez, en el trabajo, la forma de actuar de un jefe o de un compañero veterano se volvió un problema.
Lo grabaste. Se lo comunicaste a los jefes de tus jefes. Le llamaron la atención. Y aun así, su actitud no cambia de fondo.
Más bien, lo más descarado se suaviza un poco, pero pasa a faltas de respeto de baja intensidad: no devolverte el saludo, presionarte con el ambiente, lanzarte indirectas, acorralarte con comentarios que suenan a evaluación.
Y entonces piensas:
¿Por qué sigue creyendo que puede tratarme así? Ya debería haber aprendido, ¿no?
Esa sensación de que algo no cuadra es bastante razonable.
Pero es posible que, dentro de la cabeza de la otra persona, no haya ocurrido el aprendizaje que tú esperas.
Tu forma de verlo es esta:
Trata mal a alguien
↓
Lo graban
↓
Se lo comunican a los jefes
↓
Le llaman la atención
↓
Así que debería contenerse de ahora en adelante
Pero la suya podría ser esta:
Si me paso de duro, se complica la cosa
↓
Pero ignorarlo un poco o presionar con el ambiente todavía se puede
↓
Si no lo digo directamente, me escapo
↓
La otra persona sigue haciendo su trabajo
↓
Así que todavía puedo decírselo
Es decir, la otra persona no ha aprendido a "dejar de faltar al respeto", sino a cambiar la falta de respeto por una que no prenda fuego tan fácil.
En este artículo llamamos a eso el veredicto del "todavía se puede".
Qué es la incivilidad laboral
La incivilidad laboral (workplace incivility, en inglés) es, dicho sencillo, el comportamiento irrespetuoso de baja intensidad en el trabajo.
Algunos ejemplos típicos:
- No devolver el saludo
- Interrumpir mientras hablas
- Ignorarte
- Tratarte con frialdad
- Hablarte con aire de superioridad
- Desconfiar más de la cuenta
- Calificarte por debajo de lo que mereces
- Cambiar de actitud según con quién hable
- Soltar indirectas con mala intención
Y cosas parecidas.
Lo importante es que la incivilidad laboral tiene una característica: la intención es ambigua.
Por ejemplo, si no te devuelve el saludo, puede escabullirse así:
Solo que no te oí.
Solo que estaba ocupado.
Estaba pensando en otra cosa.
No lo hice con mala intención.
Y si te trata con frialdad, puede decir:
Era mi forma de guiarte.
Soy exigente porque espero mucho de ti.
Tú le das demasiadas vueltas.
Te traté como a cualquiera.
Ahí está lo complicado.
Comparada con el acoso descarado, la falta de respeto de baja intensidad tiene muchas salidas de emergencia. Por eso es muy cómoda para quien la practica.
Incivilidad selectiva: la falta de respeto que solo aparece con quien es "fácil de decirle cosas"
Lo más molesto es que la incivilidad no siempre se reparte por igual entre todos.
A una persona le habla con dureza. A otra no le dice nada. A una no le devuelve el saludo. A otra sí, con total normalidad. A una le exige cuentas por las horas extra, las vacaciones, el liderazgo. A otra no le aplica el mismo criterio.
Así, la falta de respeto a veces se dirige solo a ciertas personas.
En la investigación, este fenómeno a veces se llama incivilidad selectiva (selective incivility). Es la idea de que las faltas de respeto que no se pueden calificar claramente de discriminación aparecen de forma selectiva según el género, la raza, la edad, el rango o la relación.
Por ejemplo, un jefe puede estar calculando sin darse cuenta algo así:
A esta persona es difícil hablarle fuerte.
Si se lo digo a esta, se corre el rumor.
Si se lo digo a esta, se convierte en problema.
Esta parece de las que contraatacan.
A esta es fácil decirle cosas.
Esta lo aguanta.
Esta sigue haciendo su trabajo.
Con esta, aunque la trate un poco mal, todavía se puede.
Así, incluso la misma falta de respeto tiene una probabilidad distinta de aparecer según la persona.
Esto es lo que yo llamo "el camino de sufrimiento para quien es fácil de decirle cosas".
Por qué piensan que "todavía se puede"
La razón por la que la otra persona piensa que "todavía se puede" es bastante simple.
Es porque el costo de faltar al respeto no le vuelve a ella misma de forma suficiente.
Por ejemplo, cuando alguien te falta al respeto, tú te lastimas, le das vueltas, explicas, rebates y procesas la emoción. Pero a esa persona no le llega un costo concreto equivalente.
Entonces, en su cabeza queda así:
Suelta la falta de respeto
↓
La otra persona reacciona
↓
Se le va un poco el estrés
↓
El trabajo sigue funcionando
↓
No pasa nada grave
↓
Todavía se puede
Así, para esa persona la falta de respeto es una conducta de bajo costo.
Además, como la incivilidad laboral tiene una intención ambigua, es fácil que se justifique a sí misma:
Solo estoy guiando.
Solo tengo expectativas.
Se lo digo por su bien.
Yo lo trato normal.
Es que la otra persona es hipersensible.
De esta forma, convierte su propia falta de respeto en "orientación", "expectativas" y "oportunidad de crecer".
Y eso es muy duro.
"Que cada quien se haga cargo de su propio estrés"
Aquí está la esencia del asunto.
Tú no eres el encargado de procesar el estrés de otra persona.
Tiene un trabajo pesado. Está tenso por una auditoría. Le llega presión desde arriba. Es lunes por la mañana y está de mal humor. El ambiente en la oficina está cargado.
Todo eso puede ser cierto.
Pero no es motivo para descargarlo sobre quien es fácil de decirle cosas.
Su propio estrés
↓
Lo procesa por su cuenta
Esa es la ruta correcta.
Cuando no lo logra, pasa esto:
Su propio estrés
↓
Busca a alguien fácil de decirle cosas
↓
Usa las horas extra, las vacaciones, el liderazgo, la juventud y el esfuerzo como garrote
↓
Le suelta su falta de respeto
↓
Piensa que "estaba guiando"
↓
Solo se desgastan los nervios del otro
Eso no es gestión. Es descarga de estrés.
Dicho de forma bastante cruda:
No uses a tu subordinado de desagüe.
De eso se trata.
Que cada quien se haga cargo de su propio estrés. Que no lo pague con los nervios de sus subordinados.
La posibilidad de que "lo disfrute"
Aquí hay que decirlo con cuidado.
No sabemos si la otra persona realmente es consciente de que "le da gusto" cuando falta al respeto. Eso no se puede afirmar.
Pero, como estructura, a veces la falta de respeto funciona como una forma de desahogo.
Por ejemplo:
Tiene un trabajo pesado
Está tenso por la auditoría
Le llega presión desde arriba
No puede procesarlo por dentro
Se lo lanza a alguien fácil de decirle cosas
Lo dice usando las horas extra, las vacaciones, el liderazgo, la juventud, el esfuerzo como garrote
El otro se desgasta
Él o ella se queda con la sensación de "se lo dije" o "lo guié"
Es una estructura así.
Esto ya no es gestión. Es descarga de estrés.
Quizás por dentro piense que "está guiando". Pero desde quien lo recibe, es solo un garrote movido por el estado de ánimo.
Por qué no cambia aunque haya grabaciones y aviso a los jefes
¿Por qué la otra persona no cambia aunque haya grabaciones y los jefes lo sepan?
Porque no ha aprendido en la dirección de "dejar de faltar al respeto".
Si aprendiera bien, sería así:
Quizás le hablaba duro solo a ciertas personas.
Quizás mis criterios de evaluación eran ambiguos.
Voy a dejar de ignorar y de tratar con frialdad.
Voy a tratar a todos con un criterio coherente.
Pero cuando la metacognición (la capacidad de mirarse a uno mismo) es baja, el aprendizaje se ve así:
Si hablo demasiado fuerte, van con los jefes.
Entonces seré más ambiguo.
No lo diré directamente, lo haré con el ambiente.
No devolver el saludo es algo de lo que me puedo escapar.
Las indirectas dejan menos pruebas.
Eso no es reflexión, es aprendizaje de evitación.
No deja de faltar al respeto, solo lo cambia a una forma que prende menos fuego. Y así, tus nervios siguen desgastándose.
A la falta de respeto, se le pasa "corriente laboral"
Entonces, ¿qué se hace?
Es natural esperar que la otra persona "aprenda de verdad". Pero hacer que alguien con poca metacognición aprenda a costa de tus propios nervios sale demasiado caro.
Por eso hace falta el sistema de cobro por falta de respeto.
No es una venganza física. No es violencia. Tampoco es hacerle daño a la otra persona.
Es un mecanismo para que, en el momento en que aparece la falta de respeto, tu respuesta pase automáticamente al modo trámite.
Aparece la falta de respeto
↓
No la recibes con emociones
↓
La devuelves a una confirmación de trabajo
↓
Haces que lo concrete
↓
Lo dejas por escrito
↓
Terminas el contacto
A esto lo llamo corriente laboral.
Puede que lo que busca la otra persona sea tu reacción emocional: que te hieras, que te justifiques, que le rebatas, que le ayudes a procesar.
Pero tú no se la das.
En su lugar, respondes así:
Si es algo necesario para el trabajo, ¿me lo puedes decir de forma concreta?
Si es algo necesario como criterio de evaluación, ¿me permites confirmarlo con ejemplos concretos?
¿Lo que acabas de decir lo tomo como una instrucción de trabajo?
Entendido. Me ocuparé solo de lo necesario.
Esto es el suelo electrificado para monos. (Alude a esos experimentos de aprendizaje con animales en los que el suelo da una pequeña descarga.)
El objetivo del sistema de cobro por falta de respeto
El objetivo del sistema de cobro por falta de respeto no es castigar a la otra persona.
El objetivo es no regalar tus nervios gratis.
Cuando te faltan al respeto, lo que más pierdes es procesar tú, con tus emociones, el estrés sin resolver del otro.
La otra persona suelta su falta de respeto
↓
Tú te lastimas
↓
Tú explicas
↓
Tú le das vueltas
↓
Tú reflexionas
↓
A la otra persona casi no le pasa nada
Así, solo tú quedas en números rojos.
El sistema de cobro por falta de respeto cambia ese flujo.
La otra persona suelta su falta de respeto
↓
Tú no procesas la emoción
↓
Lo conviertes en una confirmación de trabajo
↓
A la otra persona le piden que lo concrete
↓
Queda registrado
↓
El contacto termina
Para la otra persona, la falta de respeto da menos beneficio. Para ti, se escapan menos nervios.
Eso es lo importante.
Plantillas de respuesta
Cuando te dicen algo que suena a evaluación
Si es algo necesario como criterio de evaluación, ¿me permites confirmarlo con ejemplos concretos?
Si tiene que ver con mi evaluación futura, ¿puedes decirme concretamente qué conducta debo mejorar?
Cuando no sabes si es una instrucción de trabajo o un comentario emocional
¿Lo que acabas de decir lo tomo como una instrucción de trabajo?
Si hay algo que tengo que atender, me gustaría confirmar el plazo y el contenido.
Cuando sientes una indirecta o presión por el ambiente
Entendido. Me ocuparé solo de lo necesario.
Vuelvo al trabajo.
Cuando usan las horas extra, las vacaciones o tu actitud como garrote
Si es un criterio necesario para la evaluación, me gustaría confirmar cómo influyen las horas extra y el uso de las vacaciones.
Si hay algo que afecte al trabajo, ¿puedes decirme concretamente qué es?
Plantilla de registro
Deja constancia de los hechos, no de las emociones.
Fecha:
Situación:
Persona:
Dicho o hecho:
Mi respuesta:
Diferencia de trato con otros compañeros:
Impacto en el trabajo:
Casos parecidos en el pasado:
Notas:
Ejemplo:
○ de ○, lunes por la mañana
Al día siguiente de una carrera de maratón.
Yo ya había cancelado mi participación.
No respondió a mi saludo.
En cambio, a otro compañero sí lo saludó como siempre.
En el pasado hubo la misma actitud fría los lunes por la mañana, con trabajo pesado y alrededor de las auditorías.
Tiende a exigirme solo a mí con las horas extra, las vacaciones, el liderazgo, etc.
Así se ve la estructura incluso al revisarlo después.
No "cambiar a la otra persona", sino "cambiar la superficie de contacto"
Lo más importante es no empeñarte demasiado en cambiar a la otra persona.
Claro que lo mejor sería que aprendiera. Lo mejor sería que dejara de faltar al respeto. Lo mejor sería que se hiciera cargo de su propio estrés.
Pero si no es capaz, no tienes que desarrollarle la metacognición.
Lo que te toca no es que la otra persona aprenda, sino diseñar tus propios límites.
No intentes entender demasiado su falta de respeto.
No recibas su estrés.
No tomes su garrote de mal humor como criterio de evaluación.
Cuando aparezca la falta de respeto, devuélvela a una confirmación de trabajo.
Reduce la superficie de contacto.
Es decir:
Si el mono no aprende, cambias tú la distancia y la reacción.
Con eso basta.
En resumen: que cada quien se haga cargo de su propio estrés
La incivilidad laboral es de baja intensidad, de intención ambigua y fácil de negar.
Por eso aparece más con quien es fácil de decirle cosas. Por eso la otra persona piensa fácilmente que "todavía se puede". Por eso tus nervios se van desgastando poco a poco.
Pero tú no eres el desagüe de su estrés.
Que cada quien se haga cargo de su propio estrés. Que no lo cobre con los nervios de sus subordinados.
Esa es la esencia.
No reacciones con emociones ante la falta de respeto. Devuélvela a una confirmación de trabajo. Haz que lo concrete. Déjalo registrado. Termina el contacto.
Eso es el sistema de cobro por falta de respeto.
En una frase:
No creas que todavía se puede. De aquí en adelante, a la falta de respeto le pasa corriente laboral.
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