Un jour, au travail, le comportement d'un supérieur ou d'un collègue plus ancien est devenu un problème.
Vous avez enregistré. Vous avez remonté l'information jusqu'aux supérieurs de vos supérieurs. Il ou elle a été rappelé(e) à l'ordre. Et pourtant, son attitude ne change pas sur le fond.
Au contraire, les propos les plus flagrants diminuent un peu, mais on glisse vers des impolitesses de faible intensité : ne pas répondre à votre bonjour, vous mettre la pression par l'ambiance, lancer des piques, vous acculer avec des remarques qui sonnent comme une évaluation.
À ce moment-là, vous pensez :
Pourquoi se croit-il encore autorisé à me manquer de respect ? Il serait temps qu'il en tire la leçon.
Ce sentiment de malaise est tout à fait légitime.
Mais dans la tête de l'autre, il est possible que l'apprentissage que vous espérez n'ait pas eu lieu.
Votre lecture de la situation est celle-ci :
Il traite quelqu'un à la légère
↓
Il est enregistré
↓
L'information remonte à la hiérarchie
↓
Il est rappelé à l'ordre
↓
Donc il devrait se retenir à l'avenir
Mais la sienne pourrait être celle-ci :
Si j'en dis trop, ça va devenir compliqué
↓
Mais ignorer un peu ou faire pression par l'ambiance, ça passe encore
↓
Si je ne le dis pas directement, je peux m'en sortir
↓
L'autre rend toujours le travail demandé
↓
Donc je peux encore me le permettre
Autrement dit, l'autre n'a pas appris à « arrêter d'être impoli ». Il a peut-être appris à passer à une impolitesse qui prend feu moins facilement.
Dans cet article, j'appelle cela le verdict du « ça passe encore ».
Qu'est-ce que l'incivilité au travail ?
L'incivilité au travail (workplace incivility, en anglais), c'est tout simplement un comportement impoli de faible intensité sur le lieu de travail.
Quelques exemples typiques :
- Ne pas répondre à un salut
- Couper la parole
- Ignorer
- Adopter une attitude froide
- Parler de haut
- Se méfier plus que de raison
- Évaluer à la baisse
- Changer d'attitude selon la personne
- Faire des remarques à demi-mot, pleines de sous-entendus
Et ainsi de suite.
Le point important, c'est que l'incivilité au travail a une particularité : l'intention est ambiguë.
Par exemple, même quand on ne répond pas à votre salut, la personne peut s'en tirer ainsi :
Je n'ai simplement pas entendu.
J'étais simplement occupé.
Je réfléchissais à autre chose.
Je ne voulais pas mal faire.
Même en vous traitant avec froideur, elle peut dire :
Je voulais juste vous guider.
Je suis exigeant parce que j'attends beaucoup de vous.
Vous vous faites des idées.
Je me suis comporté normalement.
C'est là que ça devient pénible.
Comparée au harcèlement flagrant, l'impolitesse de faible intensité offre beaucoup d'échappatoires. C'est pourquoi elle est commode pour celui qui la pratique.
L'incivilité sélective : l'impolitesse qui ne s'adresse qu'à ceux à qui « c'est facile de parler »
Plus pénible encore, l'incivilité ne se répartit pas forcément de façon égale entre tout le monde.
À l'un, on parle durement. À l'autre, on ne dit rien. À l'un, on ne répond pas au bonjour. À l'autre, on répond normalement. À l'un, on fait le procès des heures supplémentaires, des congés et de l'esprit de leadership. À l'autre, on n'applique pas le même critère.
Ainsi, l'impolitesse est parfois dirigée uniquement vers certaines personnes.
Dans la recherche, ce phénomène est parfois appelé incivilité sélective (selective incivility). C'est l'idée que des manques de respect qu'on ne peut pas qualifier clairement de discrimination ouverte apparaissent de façon sélective selon le sexe, l'origine, l'âge, le statut ou la relation.
Par exemple, un supérieur peut estimer sans s'en rendre compte :
Cette personne, c'est difficile de lui parler fort.
Si je le dis à celle-ci, la rumeur va se répandre.
Si je le dis à celle-ci, ça devient facilement un problème.
Celle-ci a l'air de riposter.
Celle-ci, c'est facile de lui parler.
Celle-ci encaisse.
Celle-ci rend toujours le travail.
Avec celle-ci, même si je la traite un peu à la légère, ça passe encore.
Dans ces conditions, même une impolitesse identique n'a pas la même probabilité de se produire selon la personne.
C'est ce que j'appelle « le parcours du combattant réservé à ceux à qui c'est facile de parler ».
Pourquoi pense-t-on que « ça passe encore » ?
La raison pour laquelle l'autre pense que « ça passe encore » est assez simple.
Le coût de l'impolitesse ne lui revient pas suffisamment à lui-même.
Par exemple, quand quelqu'un est impoli avec vous, vous êtes blessé, vous ruminez, vous expliquez, vous répliquez et vous gérez vos émotions. Mais lui ne subit pas de coût concret équivalent.
Alors, dans sa tête, ça donne ceci :
Il lâche son impolitesse
↓
L'autre réagit
↓
Son propre stress retombe un peu
↓
Le travail continue de tourner
↓
Ça ne devient pas un gros problème
↓
Ça passe encore
Dans ces conditions, pour lui, l'impolitesse est un comportement peu coûteux.
De plus, comme l'intention derrière l'incivilité au travail est ambiguë, il lui est facile de se justifier à ses propres yeux :
Je ne fais que guider.
Je ne fais que montrer mes attentes.
Je le dis pour son bien.
Je me comporte normalement.
C'est l'autre qui est trop susceptible.
C'est ainsi qu'il transforme sa propre impolitesse en « accompagnement », en « attentes », en « occasion de progresser ».
C'est vraiment éprouvant.
« Son stress, qu'il se débrouille avec »
Voilà le fond de l'affaire.
Vous n'êtes pas le préposé au traitement du stress des autres.
Il y a une lourde charge de travail. L'audit met tout le monde sous tension. La pression vient d'en haut. C'est lundi matin et il est de mauvaise humeur. L'ambiance au bureau est pesante.
Toutes ces circonstances sont peut-être réelles.
Mais ce n'est pas une raison pour déverser tout cela sur celui à qui c'est facile de parler.
Son propre stress
↓
Il le gère lui-même
C'est le circuit normal.
S'il n'y arrive pas, voici ce qui se passe :
Son propre stress
↓
Il cherche quelqu'un à qui c'est facile de parler
↓
Il s'en sert comme d'un gourdin : heures supplémentaires, congés, esprit de leadership, jeunesse, efforts
↓
Il lui lâche son impolitesse
↓
Il pense avoir « recadré »
↓
Seuls les nerfs de l'autre s'usent
Ce n'est pas du management. C'est un déversoir à stress.
Pour le dire très crûment :
Ne faites pas de vos subordonnés un tuyau d'évacuation.
C'est de cela qu'il s'agit.
Son stress, qu'il se débrouille avec. Qu'il ne règle pas l'addition avec les nerfs de ses subordonnés.
La possibilité qu'il « y prenne plaisir »
Ici, il faut rester prudent.
On ne sait pas si l'autre a vraiment conscience de « se faire du bien » en étant impoli. On ne peut pas l'affirmer.
Mais sur le plan de la structure, il arrive que l'impolitesse serve de défouloir.
Par exemple :
Une lourde charge de travail
L'audit met sous tension
La pression vient d'en haut
Il n'arrive pas à l'absorber seul
Ça part sur quelqu'un à qui c'est facile de parler
Il parle en se servant comme d'un gourdin des heures supplémentaires, des congés, de l'esprit de leadership, de la jeunesse, des efforts
L'autre s'use
Lui a le sentiment d'avoir « dit ce qu'il fallait » et « recadré »
Voilà la structure.
Ce n'est déjà plus du management. C'est un déversement de stress.
Dans sa tête, il pense peut-être « je guide ». Mais vu de celui qui reçoit, ce n'est qu'un gourdin brandi au gré de l'humeur.
Pourquoi rien ne change malgré l'enregistrement et la remontée à la hiérarchie
Pourquoi l'autre ne change-t-il pas, alors qu'il y a eu enregistrement et que la hiérarchie est au courant ?
Parce qu'il n'a pas appris dans le sens de « arrêter d'être impoli ».
S'il apprenait correctement, ce serait ceci :
J'ai peut-être été dur seulement avec certaines personnes.
Mes critères d'évaluation étaient peut-être flous.
Arrêtons d'ignorer et de se montrer froid.
Traitons tout le monde avec un critère cohérent.
Mais quand la métacognition (la capacité à se regarder soi-même) est faible, l'apprentissage prend cette forme :
Si je parle trop fort, ça remonte à la hiérarchie.
Alors soyons plus flou.
Ne le disons pas directement, passons par l'ambiance.
Ne pas répondre au salut, ça passe.
Les piques, c'est difficile à prouver.
Ce n'est pas de la remise en question, c'est de l'apprentissage par évitement.
Il ne renonce pas à l'impolitesse elle-même, il la transforme en une forme qui prend moins facilement feu. Et vos nerfs continuent de s'user.
À l'impolitesse, on applique le « courant professionnel »
Alors, que faire ?
Il est naturel d'espérer que l'autre « apprenne pour de bon ». Mais faire apprendre quelqu'un de peu métacognitif au prix de vos propres nerfs coûte beaucoup trop cher.
C'est pourquoi il faut un système de facturation de l'impolitesse.
Ce n'est pas une vengeance physique. Ce n'est pas de la violence. Ce n'est pas non plus faire souffrir l'autre.
C'est un mécanisme qui fait basculer automatiquement votre réaction en mode traitement administratif dès que l'impolitesse apparaît.
L'impolitesse survient
↓
On ne la reçoit pas avec ses émotions
↓
On la ramène à une vérification professionnelle
↓
On fait préciser
↓
On consigne par écrit
↓
On met fin au contact
C'est cela, le courant professionnel.
Ce que l'autre recherche, c'est peut-être votre réaction émotionnelle : que vous soyez blessé, que vous vous justifiiez, que vous répliquiez, que vous gériez cela à sa place.
Mais vous ne lui donnez pas cela.
À la place, vous répondez ainsi :
Si c'est nécessaire pour le travail, pouvez-vous me le préciser concrètement ?
Si c'est nécessaire comme critère d'évaluation, permettez-moi de le vérifier avec des exemples concrets.
Dois-je comprendre ce que vous venez de dire comme une consigne de travail ?
Bien reçu. Je ne traiterai que le nécessaire.
C'est le sol électrifié pour singes. (Une allusion aux expériences d'apprentissage sur les animaux où le sol délivre un faible courant.)
L'objectif du système de facturation de l'impolitesse
L'objectif du système de facturation de l'impolitesse n'est pas de punir l'autre.
L'objectif est de ne pas mettre vos nerfs à disposition gratuitement.
Quand on vous manque de respect, le pire, c'est de traiter émotionnellement le stress non résolu de l'autre.
L'autre lâche son impolitesse
↓
Vous êtes blessé
↓
Vous expliquez
↓
Vous ruminez
↓
Vous vous remettez en question
↓
L'autre n'est pas vraiment gêné
Ainsi, vous seul êtes dans le rouge.
Le système de facturation de l'impolitesse change ce déroulement.
L'autre lâche son impolitesse
↓
Vous ne traitez pas l'émotion
↓
Vous la convertissez en vérification professionnelle
↓
On demande à l'autre de préciser
↓
C'est consigné par écrit
↓
Le contact prend fin
Pour l'autre, l'intérêt de l'impolitesse diminue. Pour vous, la fuite de vos nerfs diminue.
C'est cela qui compte.
Modèles de réponse
Quand on vous dit quelque chose qui ressemble à une évaluation
Si c'est nécessaire comme critère d'évaluation, permettez-moi de le vérifier avec des exemples concrets.
Si cela concerne mon évaluation future, pouvez-vous m'indiquer concrètement quel comportement je dois améliorer ?
Quand on ne sait pas si c'est une consigne de travail ou un propos émotionnel
Dois-je comprendre ce que vous venez de dire comme une consigne de travail ?
S'il y a un point à traiter, je voudrais confirmer le délai et le contenu.
Quand vous sentez une pique ou une pression par l'ambiance
Bien reçu. Je ne traiterai que le nécessaire.
Je retourne à mon travail.
Quand on se sert des heures supplémentaires, des congés ou de votre attitude comme d'un gourdin
Si c'est un critère nécessaire à l'évaluation, je voudrais confirmer comment les heures supplémentaires et la prise de congés influent.
S'il y a un point qui a un impact sur le travail, pouvez-vous me l'indiquer concrètement ?
Modèle de journal
On consigne les faits, pas les émotions.
Date :
Contexte :
Personne :
Propos / comportement :
Ma réaction :
Différence de traitement par rapport aux autres membres :
Impact sur le travail :
Cas similaires dans le passé :
Notes :
Exemple :
○ du ○, lundi matin
Lendemain d'un marathon.
J'avais déjà annulé ma participation.
Pas de réponse à mon bonjour.
En revanche, avec un autre membre de l'équipe, salutations habituelles.
Par le passé, même attitude froide le lundi matin, en période de lourde charge et autour des audits.
Tendance à n'insister avec force que sur moi pour les heures supplémentaires, les congés, l'esprit de leadership, etc.
Ainsi, même en relisant plus tard, on voit bien la structure.
Pas « changer l'autre », mais « changer la surface de contact »
Le plus important est de ne pas trop chercher à changer l'autre.
Bien sûr, le mieux serait qu'il apprenne. Le mieux serait qu'il cesse d'être impoli. Le mieux serait qu'il gère lui-même son stress.
Mais s'il en est incapable, vous n'avez pas à développer sa métacognition.
Ce qu'il vous revient de faire, ce n'est pas de le faire apprendre, mais de concevoir vos propres limites.
Ne cherchez pas trop à comprendre son impolitesse.
Ne recevez pas son stress.
Ne prenez pas son gourdin d'humeur comme barème de notation.
Quand l'impolitesse apparaît, ramenez-la à une vérification professionnelle.
Réduisez la surface de contact.
Autrement dit :
Si le singe n'apprend pas, c'est vous qui changez la distance et la réaction.
Cela suffit.
Pour résumer : son stress, qu'il se débrouille avec
L'incivilité au travail est de faible intensité, d'intention ambiguë et facile à nier.
C'est précisément pour cela qu'elle apparaît surtout chez ceux à qui c'est facile de parler. C'est précisément pour cela que l'autre pense facilement que « ça passe encore ». C'est précisément pour cela que vos nerfs s'usent à petit feu.
Mais vous n'êtes pas le tuyau d'évacuation de son stress.
Son stress, qu'il se débrouille avec. Qu'il ne règle pas l'addition avec les nerfs de ses subordonnés.
Voilà l'essentiel.
Ne réagissez pas à l'impolitesse par l'émotion. Ramenez-la à une vérification professionnelle. Faites préciser. Consignez par écrit. Mettez fin au contact.
C'est cela, le système de facturation de l'impolitesse.
En une phrase :
Ne croyez pas que ça passe encore. À partir de maintenant, l'impolitesse est parcourue par un courant professionnel.
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