- Os cinco tipos de funcionário que uma empresa disse não querer
- A gincana da empresa: uma discussão que começou pelo número
- Levantar preocupações de forma construtiva não é "ser crítico de plantão"
- A lavagem tripla de responsabilidade, competência e resultados
- A cobrança que vem de cima vira pressão sobre os subordinados
- Por que continua acontecendo mesmo quando todo mundo percebe
- As condições mínimas para frear esse caminho na contramão
- Resumo
Os cinco tipos de funcionário que uma empresa disse não querer
Em um treinamento para funcionários recém-promovidos, o presidente de uma empresa listou cinco características do tipo de funcionário que ele não queria que ninguém se tornasse.
- Ficar preso aos sucessos do passado
- Agir primeiro e inventar a lógica depois
- Jogar a responsabilidade nos outros
- Tratar como entendido aquilo que não se entendeu
- Agir como crítico de plantão enquanto a qualidade do próprio trabalho é baixa
Lendo ao contrário, o que a empresa realmente quer são pessoas que atualizem o que pensam com base nos fatos de hoje, ajam com um objetivo e uma hipótese, assumam suas decisões, tratem o desconhecido como desconhecido e consigam transformar os apontamentos em ações concretas.
Só que, às vezes, os gerentes intermediários, justamente quem deveria ensinar esses valores, reproduzem os cinco comportamentos no dia a dia.
Certificações, os departamentos por onde a pessoa passou, salário e cargo são informações que mostram a trajetória de alguém. Mas se, em vez de responder ao assunto em discussão, a pessoa diz "eu tenho certificação", "já trabalhei na área especializada, então eu sei" ou "sou gerente, então estou certo", a trajetória deixa de ser um argumento e vira um escudo para fugir da verificação.
O cargo pode ser a base do poder de decidir, mas não prova que a decisão está certa. A experiência passada é igual: se não dá para explicar como ela se liga ao problema atual, é só vitrine de títulos.
A gincana da empresa: uma discussão que começou pelo número
Um grupo de funcionários jovens assumiu a organização de uma gincana esportiva interna. O fato de os jovens darem ideias e envolverem os colegas já era algo valioso para a organização.
Por trás do plano havia a ideia de que "se as pessoas fizerem amigos no trabalho, vão pedir demissão menos". Ter ocasiões de convivência pode aumentar o sentimento de pertencimento e segurar as pessoas por um tempo. Mas isso, sozinho, não faz desaparecer os motivos reais de saída: horas extras, a forma como o trabalho é organizado, a relação com o chefe e a facilidade de falar o que pensa.
Numa reunião, um gerente exigiu com firmeza: "Quero um número de quantas horas de trabalho a gincana vai economizar". Mas ninguém tinha definido a relação de causa e efeito entre a gincana e a produtividade, o período de medição, o que comparar ou qual indicador usar.
O jovem respondeu com estas perguntas:
- Se apresentarmos um número meia-boca, isso não vai prejudicar a credibilidade do plano inteiro?
- A produtividade é um efeito secundário; por que colocá-la na frente como número?
- Entre vários efeitos secundários, por que escolher só a produtividade?
- Se precisamos de um número, o que exatamente vamos medir e como?
Isso não é desafio à autoridade. São perguntas legítimas de controle de qualidade: confirmar o objetivo, a causa e o efeito, o método de medição e o critério de escolha.
Mas quando pediram uma proposta concreta, o gerente respondeu: "Isso é coisa para todo mundo pensar junto". Quem exigia o indicador não tinha nenhuma hipótese de como medir.
Depois se soube que a diretriz do departamento incluía "ganhar eficiência no trabalho" e que o próprio gerente estava com dificuldade para chegar a um número de horas economizadas que pudesse reportar. Entre os participantes, ficou a suspeita de que ele queria fabricar um dado de eficiência a partir da gincana e encaixá-lo nos resultados do seu departamento.
Não dá para afirmar qual era a motivação. Mas a ordem das ações parece ser esta:
Definir o objetivo do plano → escolher os efeitos → desenhar o indicador
não foi o que aconteceu. O que aconteceu foi:
Quero um número que dê para usar no relatório → encaixo a eficiência no plano → deixo para os subordinados pensarem o motivo e o método de medição
Isso não é "da lógica para a ação". É um KPI inventado depois, com a conclusão desejada colocada antes. (KPI é uma meta numérica usada para julgar se algo está funcionando.)
Levantar preocupações de forma construtiva não é "ser crítico de plantão"
Diante desse plano, outro funcionário começou dizendo:
Acho muito bom os jovens darem ideias e envolverem os colegas. Mas, já que pediram opinião, quero compartilhar antes as minhas preocupações, para que o plano não seja derrubado mais tarde.
E então explicou os limites:
- Amigos no trabalho podem funcionar como um freio temporário às demissões
- Mas num ambiente com 100 horas extras por mês, só amizade não segura ninguém
- Se levar um problema de trabalho ao chefe e ouvir "isso é trabalho" e ser ignorado, não adianta falar
- Pelo contrário, ter amigos de confiança pode até incentivar a saída em grupo ("vamos sair juntos")
- Por isso, é preciso olhar não só a formação de amizades, mas também carga de trabalho, autonomia, como o chefe reage, papéis e segurança psicológica
Isso não é um comentário de fora para rejeitar o plano.
Um crítico de plantão diria "gincana não serve para nada" ou "o plano é raso" e pararia por aí. Já essa fala reconhece o valor da atividade, delimita o alcance dos efeitos, organiza as condições para dar certo e os efeitos colaterais, e tenta reduzir o risco de o plano ser derrubado depois.
Ou seja, é uma crítica, mas não para na crítica. Está mais para uma revisão de planejamento, uma auditoria de premissas, um premortem (imaginar de antemão por que um projeto poderia fracassar) ou uma análise de riscos.
Pensar com cuidado não é ficar muito tempo remoendo. É conferir as premissas, separar causa e efeito, considerar outras explicações, prever efeitos secundários, testar em pequena escala e ajustar conforme o resultado. Quem chega rápido a uma conclusão pode ter um raciocínio intermediário pouco visível para os outros. Mas não ver o raciocínio não é o mesmo que não ter pensado.
A lavagem tripla de responsabilidade, competência e resultados
Em outra tarefa, documentos endereçados a uma pessoa tinham sido devolvidos várias vezes ao departamento administrativo. Mas o fato da primeira devolução nunca foi repassado à responsável.
Achando que o primeiro documento tinha chegado, ela enviou o seguinte como complemento. Escreveu com clareza o destinatário, o departamento e o nome, indicou onde olhar e acrescentou o procedimento: "Se houver algum problema, devolva com o motivo; se não houver, jogue fora esta folha de orientação". O documento principal chegou ao destinatário.
O plano da responsável era em etapas:
- Deixar claro no papel o destinatário e como tratar o documento
- Ver se realmente chega à pessoa
- Se não chegar, conversar diretamente com os envolvidos e conferir o caminho
- Controlar no calendário a data do reenvio e a data da checagem
No entanto, o gerente não conferiu direito nem o plano da responsável nem o fato de que ele mesmo não havia compartilhado a informação da primeira devolução, e avaliou: "ela não entende a situação atual", "falta capacidade de resolver problemas", "vou formá-la como líder desde o básico". E declarou que ia fazê-la revisar os materiais 15, até 20 vezes, até ficarem prontos.
Aqui podem acontecer três tipos de lavagem.
| Tipo | Antes | Depois |
|---|---|---|
| Lavagem de responsabilidade | O gerente não compartilhou a informação | A subordinada não entendeu a situação |
| Lavagem de competência | A reflexão e o planejamento em etapas que a subordinada já tinha | Uma competência que o gerente supostamente desenvolveu desde o básico |
| Lavagem de resultados | O plano, os números e os resultados feitos pelos jovens | O histórico de orientação do gerente e a meta do departamento cumprida |
Falhas e carências descem para o subordinado, e as competências e os resultados dele são recolhidos pelo chefe. É um filtro de mão única.
"Lavagem de responsabilidade, competência e resultados" é uma expressão analítica que uso neste artigo para explicar como o ambiente de trabalho funciona; não é um termo acadêmico estabelecido. Mas ela dialoga com o viés de autoserviço (a tendência de atribuir o sucesso à própria capacidade e o fracasso a fatores externos) e com as pesquisas sobre o efeito da liderança destrutiva nos subordinados.
A cobrança que vem de cima vira pressão sobre os subordinados
Suponha que os cinco comportamentos problemáticos apontados pelo presidente se apliquem a um gerente específico. O que seria necessário, então, é uma autoavaliação.
Mas às vezes a cobrança que vem de cima não é tratada como "um ponto que eu preciso melhorar", e sim como "um ponto que preciso ensinar aos meus subordinados".
A diretoria aponta comportamentos problemáticos → Se eu admitir que é meu problema, vão questionar até as falhas de gestão do passado → Redefino como "meus subordinados não têm capacidade de resolver problemas" → Eu não sou quem precisa melhorar, continuo na posição de educador → Faço o subordinado refazer várias vezes e, no fim, recolho como resultado da minha orientação
Isso é uma hipótese, e não dá para afirmar de fora a motivação de ninguém. Não é necessariamente manipulação intencional; a pessoa pode estar se defendendo sem perceber.
Mesmo assim, se alguém conclui "não está fazendo direito" antes de ouvir a explicação do subordinado e não muda a premissa nem quando aparecem fatos que a contradizem, é bem provável que o objetivo daquela conversa não seja avaliar a competência. O que se busca é fixar os papéis de quem ensina e de quem é ensinado, em vez de dialogar.
Assim, o princípio que o presidente apresentou para que cada um se autoavaliasse é transformado por um gerente intermediário em arma para endireitar os subordinados. Dar autoridade de ensinar a quem vai contra esse princípio cria um terreno fértil para reproduzir justamente o comportamento que a empresa quer evitar.
Por que continua acontecendo mesmo quando todo mundo percebe
Esse tipo de lavagem não necessariamente engana quem está em volta.
- O jovem apontou na própria reunião que a lógica foi colocada depois e que não havia hipótese de medição
- Outros colegas desconfiaram da obsessão pelo número e da ligação com os resultados do departamento
- A responsável reconheceu a estrutura em que a falta de compartilhamento de informação era convertida em falta de competência
- O próprio presidente já havia descrito comportamentos parecidos como traços do "funcionário indesejável"
Ou seja, os canos do processo de lavagem são bem transparentes.
Mesmo assim ele não para, porque ser percebido e ser cobrado são coisas diferentes. Enquanto o mesmo gerente continuar com o poder de avaliar, o poder de treinar e o poder de distribuir informação, a prática pode continuar mesmo que todos ao redor enxerguem a estrutura.
Uma metanálise de grande escala (um estudo que reúne muitos estudos) sobre segurança psicológica mostrou que ela se relaciona não só com o desempenho comum no trabalho, mas também com comportamentos voluntários de cooperação. Também há relatos de que pessoas mais sensíveis ao ambiente podem sofrer mais com os fatores de estresse do trabalho e com a influência da liderança.
Portanto, quando quem pensa e age por conta própria deixa de fazer propostas extras e de colaborar além do necessário, não é necessariamente falta de competência ou de senso de responsabilidade. Num ambiente em que falar significa ter a ideia derrubada depois e só ver os resultados serem levados, reduzir as contribuições voluntárias é uma forma racional de proteger os próprios recursos.
As condições mínimas para frear esse caminho na contramão
É difícil resolver esse problema só com treinamento de valores. No mínimo, são necessárias estas práticas.
Registrar o processo de decisão
Deixar registrado quem decidiu o quê, com base em quais fatos.Deixar clara a responsabilidade de compartilhar informação
Quando uma informação necessária não chegou à responsável, não tratar isso apenas como falta de atenção dela.Desenhar os indicadores a partir do objetivo
Não decidir primeiro o número desejado e encaixá-lo depois no plano. Efeitos secundários que não dá para medir não devem virar números "precisos" à força.Diagnosticar antes de treinar
Antes de decidir que "não está fazendo direito", perguntar o que a pessoa pensou, o que fez e que informações tinha.Separar a origem dos resultados
Não misturar as contribuições de quem planejou, executou, decidiu e apoiou, para que o gerente não possa recolher tudo como resultado da própria orientação.Incluir os gerentes na avaliação 360 graus
Além da avaliação do chefe, verificar com subordinados, colegas e departamentos envolvidos como ele compartilha informação, define requisitos e assume responsabilidades.Não transformar quem fez o apontamento em "rebelde"
Tratar perguntas sobre objetivo, causa e efeito e método de medição como garantia de qualidade que protege o plano, e não como um ato para derrubá-lo.
Resumo
Mesmo que a empresa diga que quer funcionários que pensem com cuidado, assumam responsabilidade e executem, se o que acontece na prática é o seguinte, o que realmente se forma é outro tipo de pessoa.
- Pensar com cuidado vira "ser lento"
- Questionar as premissas vira "ser rebelde"
- A falta de compartilhamento do gerente vira falta de atenção do subordinado
- Os resultados do subordinado viram o histórico de orientação do gerente
- O número desejado é decidido primeiro e a lógica vem depois
Quem se adapta a esse ambiente não é quem pensa fundo nos problemas, e sim quem adivinha a resposta certa que está na cabeça do avaliador, evita responsabilidades e guarda as discordâncias para si. O ideal que a empresa exibe e o perfil que sobrevive na prática acabam invertidos.
Se uma organização muda de verdade não depende de ter falado sobre comportamentos problemáticos em treinamento. Depende de ser possível rastrear quem reteve a informação, quem decidiu, quem assumiu a falha e em nome de quem os resultados foram registrados.
Perceber é só o primeiro passo. Para parar uma lavagem transparente, é preciso mudar não os valores declarados, mas o sistema de autoridade, avaliação e registro.
