Introdução: quem mais prega é quem menos devolve o status das coisas
Nas empresas do Japão existe uma palavra que se ouve o tempo todo: "horenso".
Reportar.
Avisar.
Consultar.
Costuma ser apresentada como o básico de qualquer profissional.
Mas, no dia a dia real do trabalho, acontece uma coisa estranha.
Quem mais dá sermão sobre horenso costuma ser quem menos o pratica.
Para a equipe, diz: "reporte", "me consulte", "tenha iniciativa".
Só que o fluxo de aprovação que ele mesmo controla, o relatório para os superiores, a resposta de OK ou NG e o aviso de que algo está concluído, disso ele não faz nada.
E aí o subordinado fica assim:
Eu fiz
Eu corrigi
Compartilhei com os envolvidos
Deixei por escrito como íamos seguir
Avisei o prazo e avisei que estava pronto
Outros departamentos também gostaram
Mas meu chefe não move o fluxo de aprovação
Não me responde OK nem NG
Não reporta o resultado para cima
Nem sei se foi usado de verdade
E no fim o superior vem perguntar pra MIM: "e aí, como ficou?"
Isso não é o subordinado que reporta, avisa e consulta pouco.
É exatamente o contrário.
É o subordinado que acaba sendo obrigado a gerenciar o que o chefe deixou de reportar.
Neste artigo, vou chamar isso de gestão invertida.
Gestão invertida é a situação em que o gestor não faz a aprovação, o relatório, a decisão e a devolução de status que são dele, e por isso o subordinado precisa gerenciar até as falhas e lacunas do gestor.
Isso não é iniciativa do subordinado.
É só um custo para a organização.
1. Tem gente que entende o horenso como um "ritual de pedir licença ao chefe"
Quem entende o horenso só pela superfície costuma pensar assim:
Reportar = conseguir a aprovação do chefe
Avisar = passar um recado
Consultar = perguntar "A ou B, qual é melhor?"
Não está errado.
Mas fica só na casca.
Se for só isso, o horenso vira "a etiqueta de o subordinado pedir licença ao chefe".
O subordinado reporta ao chefe.
O subordinado avisa o chefe.
O subordinado consulta o chefe.
Ou seja, o horenso vira uma via de mão única.
Mas, no trabalho de verdade, isso não basta.
O horenso de verdade não é um ritual de hierarquia, e sim uma gestão de status para que o trabalho não pare.
2. O horenso de verdade é "um mecanismo para tornar o estado do trabalho visível"
Em termos práticos, dá para dizer assim.
Reportar
Reportar não é só conseguir a aprovação do chefe.
Reportar é tornar o estado do trabalho visível.
Está concluído?
Não está concluído?
Onde parou?
Está esperando quem?
O que vem a seguir?
Tem algum problema?
Não tem problema nenhum?
Deixar tudo isso claro para os envolvidos é reportar.
Avisar
Avisar não é só passar um recado.
Avisar é alinhar o entendimento dos envolvidos.
Quem é o responsável?
Até quando?
Por qual caminho será conferido?
Qual é a versão mais recente?
O que conta como "concluído"?
Quem precisa confirmar?
Avisar é evitar que essas coisas se desencontrem.
Consultar
Consultar não é jogar um "A ou B?" no colo do chefe.
Consultar é colocar na mesa as informações necessárias para decidir e fazer a decisão andar.
Opção A
Opção B
Os riscos de cada uma
O prazo
O alcance do impacto
A sua própria recomendação
O que você precisa que seja decidido
Chegar até aqui para a decisão avançar é consultar.
Ou seja, o horenso não é um ritual para não levar bronca.
É a infraestrutura de informação que impede o trabalho de parar.
3. Existe também o horenso do chefe para o subordinado
Quando se fala em horenso, as pessoas costumam pensar só no que vai do subordinado para o chefe.
Mas, na prática, o horenso do chefe para o subordinado é igualmente importante.
Se o chefe controla o fluxo de aprovação, há informações que ele precisa devolver ao subordinado.
Mostrou para os superiores?
Foi aprovado?
Foi devolvido?
É OK?
É NG?
Foi usado de verdade?
Ainda está em espera?
Tem mais ajustes?
Pode ser dado como concluído?
Se isso não volta, o subordinado não consegue se mexer.
Por mais que o subordinado termine o trabalho, se o chefe não devolve o status, aquele trabalho fica no ar.
Ou seja, o horenso do chefe é devolver o status ao subordinado.
Em um local de trabalho sem isso, o subordinado vive assim:
Devia estar pronto, mas não sei se está concluído
Corrigi, mas não sei se está OK
Compartilhei, mas não sei se alguém viu
Está esperando aprovação, mas não sei em quem parou
Não sei se foi usado de verdade
Não sei se o resultado chegou lá em cima
Isso não é falha do subordinado no horenso.
É falta de devolução de status por parte do chefe.
4. O vídeo para escolas de ensino médio: o trabalho acabou, mas travou no fluxo de aprovação
Vamos a um exemplo: um projeto de vídeo para escolas de ensino médio.
O prazo era 2 de junho.
O vídeo já estava pronto em 29 de maio.
O chefe tinha comentado que "o cenário está escuro", e isso também foi corrigido em 29 de maio.
Outros departamentos também reagiram bem, com vários "legal" e "legal".
Ou seja, o material já estava em forma bem antes.
Além disso, o fluxo de aprovação também foi definido em uma reunião.
Chefe → Diretor executivo (senmu, um cargo alto de diretoria)
A conferência seguiria esse caminho.
Pessoas de outros departamentos participaram da reunião, e o chefe também estava lá.
Na hora, ninguém levantou objeção.
Além disso, no Teams (o chat corporativo da Microsoft), esse fluxo de aprovação foi compartilhado por escrito como algo já decidido.
O prazo para ajustes e o aviso de conclusão também foram enviados por escrito a todos os envolvidos.
Se tudo isso foi feito, o horenso do lado do subordinado foi mais do que suficiente.
O problema vem depois.
Não sei se o chefe mostrou para o diretor executivo
Não sei se foi ao ar ou usado de verdade
Não sei se é OK ou NG
Não sei se há ajustes adicionais
Não sei se foi dado como concluído
E em 9 de junho, o diretor executivo pergunta a quem fez o trabalho algo como:
"E aquele vídeo, como ficou? Ah, já saiu, é? Depois me mostra de novo."
Isso é bem estranho.
Quem fez já terminou.
Já fez os ajustes.
Já compartilhou com os envolvidos.
Já deixou o fluxo de aprovação por escrito.
E mesmo assim, com o compartilhamento e a situação da aprovação lá em cima ainda obscuros, a pergunta acaba voltando para quem fez.
Isso não é um problema de quem fez.
É um problema de quem controla o fluxo de aprovação e não devolve o status.
5. Se acontece a mesma coisa em um projeto do presidente, é um padrão que se repete
Se essa estrutura acontecesse só uma vez, poderia ser apenas uma falha pontual de comunicação.
Mas se a mesma coisa acontece em outro projeto do presidente, a história muda.
O responsável termina o trabalho
O chefe segura no meio do caminho
Não devolve aprovação, compartilhamento nem próximos passos
O superior pergunta ao responsável "e aí, como ficou?"
Parece que foi o responsável que travou
Se isso se repete, não é um acidente isolado.
O chefe se colocou entre o material e os superiores e virou um gargalo que trava o fluxo.
O gestor deveria ser quem remove gargalos.
Mas esse tipo de chefe faz o contrário.
Não cria fluxo de aprovação
Não reporta o resultado para cima
Não devolve OK/NG
Não devolve o status de concluído
Mas faz comentários miúdos
Assim, o subordinado não tem como apresentar resultado.
Porque, mesmo terminando o trabalho, ele não chega lá em cima como conquista.
6. Tem gente que só faz comentários bobos e não faz o principal andar
Ainda mais incômodo é o tipo que não gerencia o que importa, mas faz observações miúdas.
Por exemplo, num documento urgente você digita "1,800" num campo escrito "valor unitário" ou "salário por hora".
Pelo contexto, qualquer um lê como 1.800 ienes por hora.
Não pode ser 1.800 ienes por dia.
E muito menos 1.800 ienes por mês.
Claro, não há mal em complementar a notação com precisão.
Mas aí o chefe diz algo como:
"Só pra apontar: é por hora ou por dia?"
e segura o documento urgente.
Isso é menos uma conferência e mais uma coceira de usar a caneta vermelha.
Uma conferência que de fato faz o trabalho andar terminaria assim:
Vou processar como 1.800 ienes por hora
Corrijo só a notação para "1.800 ienes por hora" e sigo em frente
Então o problema não é o comentário em si.
O problema é parar o trabalho com comentários que não valem a pena, enquanto não faz a aprovação, o relatório e a devolução de status que realmente fazem falta.
Isso é o que mais prejudica.
Para quem está abaixo, solta comentários bobos
Para quem está acima, não reporta o resultado
Não devolve OK/NG
Não diz se foi usado de verdade
Mas prega horenso para a equipe
Assim, o valor que ele agrega como gestor é negativo.
7. Um gestor de verdade é quem facilita o trabalho da equipe
O que um chefe ou gestor deveria fazer é bem claro.
Definir o fluxo de aprovação
Reportar o resultado para cima
Devolver OK/NG
Remover gargalos
Facilitar a vida da equipe
Esse é o trabalho do gestor.
Levar o que o subordinado fez para quem precisa ver.
Se for preciso uma decisão, passar para quem decide.
Devolver ao subordinado a reação dos superiores.
Se precisar de ajustes, devolver com detalhes.
Se não precisar, dar como concluído.
Se algo estiver parado, deixar visível onde parou.
Quando isso acontece, o subordinado trabalha com facilidade.
Quando não acontece, ele não consegue se mexer.
Sem fluxo de aprovação
Sem relatório para cima
Sem OK/NG
E, quando vem um NG, é uma bobagem
Cria gargalos
O subordinado tem dificuldade para se mover
Ouvir "tenha iniciativa" nessa situação é de dar nó na cabeça.
Porque o chefe está entupindo justamente o ponto em que a iniciativa do subordinado não resolve nada.
8. Isso não é "falta de iniciativa", é "falta de desenho do processo"
A palavra "iniciativa" também costuma ser usada de qualquer jeito no trabalho.
Iniciativa de verdade não é carregar nas costas, na base da garra, tudo o que jogaram em cima de você.
Iniciativa de verdade é olhar a situação, colocar na mesa a informação necessária, alinhar o entendimento dos envolvidos e fazer o próximo passo avançar.
Em um caso como este, quem fez o trabalho já agiu com iniciativa.
Fez antes do prazo
Corrigiu o que foi apontado
Compartilhou com outros departamentos
Colheu reações
Organizou como seguir
Propôs um fluxo de aprovação
Deixou no Teams como algo decidido
Compartilhou o prazo de ajustes
Avisou os envolvidos de que estava pronto
Se fez tudo isso, iniciativa não falta.
E se mesmo assim trava, a causa não é falta de iniciativa do subordinado.
O aprovador não se mexe
A confirmação dos superiores não volta
O OK/NG não volta
O status de concluído não volta
É um problema de desenho do processo.
Se você troca isso por "o horenso do subordinado" ou "a iniciativa do subordinado", o problema de verdade deixa de aparecer.
9. O que é gestão invertida
Gestão invertida é o estado em que o gestor não faz a gestão que lhe cabe e, por isso, o subordinado gerencia as lacunas do gestor.
Por exemplo, fica assim:
O chefe não define o fluxo de aprovação
↓
O subordinado propõe um fluxo de aprovação
O chefe não reporta para cima
↓
O subordinado divulga para todos um registro dos resultados
O chefe não devolve OK/NG
↓
O subordinado pergunta: "Se não houver ajustes, posso dar como concluído?"
O chefe não devolve o status
↓
O subordinado deixa visíveis no Teams as pendências
O chefe vira gargalo
↓
O subordinado registra que está tudo parado no gargalo
À primeira vista, parece que o subordinado é muito competente.
Mas, na prática, é bem cansativo.
Porque, além do trabalho de verdade, o subordinado ainda está remendando a má gestão do chefe.
Neste artigo, chamo isso de imposto da gestão invertida.
Quanto mais cresce esse imposto, mais o subordinado precisa produzir não só a entrega, mas também um registro de defesa contra as falhas do chefe.
Isso não é trabalho para gerar resultado, e sim trabalho extra para proteger o resultado.
10. Onde há gestão invertida, os resultados não chegam lá em cima
Em locais de trabalho com gestão invertida, os resultados do subordinado têm dificuldade de chegar ao topo.
Porque o chefe não reporta os resultados para cima.
Do ponto de vista do subordinado, fica assim:
A carga de trabalho aumenta
Trava por causa de comentários bobos
Faz os ajustes
Termina a entrega
Mas o resultado não chega lá em cima
O superior vem perguntar "e aí, como ficou?"
Dificilmente isso vira avaliação
É prejuízo puro.
Um chefe tem, entre suas funções, a de fazer o resultado da equipe subir.
Mostrar aos superiores o que o subordinado fez.
Receber a reação dos superiores.
Se for boa, reportar como resultado.
Se precisar de ajustes, devolver com detalhes.
Se isso funciona, o trabalho do subordinado vira conquista.
Mas, se emperra aqui, o trabalho do subordinado termina em "só fez".
A entrega existe.
Mas o resultado não é reportado.
Por isso, não aparece como resultado.
Esse é um problema bem grande.
11. Características do chefe gargalo
Organizando tudo até aqui, as características do chefe gargalo ficam visíveis.
Não define o fluxo de aprovação
Nem executa o fluxo que definiu
Não reporta o resultado para cima
Não devolve OK/NG
Não devolve o status de concluído
Não compartilha se foi usado de verdade
Não diz se há feedback adicional
Mas dá palpite em detalhes de notação
Trava trabalho urgente com comentários irrelevantes
Não percebe que é ele quem está travando
E cobra horenso e iniciativa da equipe
Para um gestor, isso é bastante perigoso.
Porque o resultado do subordinado desaparece.
A entrega está pronta.
Os ajustes foram feitos.
Foi compartilhada com os envolvidos.
Mas o chefe não faz o resultado subir.
Não devolve o status.
Como consequência, o subordinado fica sempre no estado de "fiz, mas não acabou".
Se isso continua, quanto mais o subordinado tenta gerar resultado, mais se desgasta.
12. Medida 1: deixe por escrito o que foi concluído, corrigido e o que está pendente
Em locais assim, tocar as coisas só no boca a boca é arriscado.
Deixe sempre por escrito.
Em especial, registre estes quatro pontos:
O que foi concluído
O que foi corrigido
Com quem foi compartilhado
De quem depende o que está pendente
Por exemplo, escreva assim:
Este item foi concluído em 29/5.
O ponto que o senhor apontou, de que o cenário está escuro, também foi corrigido no mesmo dia.
O conteúdo corrigido já foi compartilhado com os envolvidos.
A única pendência é a conferência dos superiores pelo fluxo já compartilhado.
Se houver ajustes adicionais, por favor me avise.
Com isso, o limite da responsabilidade de quem fez fica bem claro.
O ponto-chave é não dizer apenas "eu terminei".
O que foi concluído
O que foi corrigido
Com quem foi compartilhado
O que ainda está pendente
De quem depende essa pendência
Escreva tudo isso.
Assim, mesmo que o chefe trave, fica mais difícil parecer que "quem fez é que travou".
13. Medida 2: em vez de "parou no macaco", deixe visível como "aguardando a conferência dos superiores"
No lado emocional, dá vontade de dizer "parou no macaco" (um apelido desabafo para o chefe gargalo).
Mas, ao comunicar para fora, troque por algo assim:
Aguardando a conferência dos superiores
Aguardando a confirmação da aprovação
Aguardando o status do lado do fluxo de conferência
Aguardando a confirmação sobre ajustes adicionais
Por exemplo, escreva assim:
A elaboração e os ajustes do nosso lado estão concluídos.
As pendências atuais são a conferência dos superiores pelo fluxo de conferência já compartilhado e a confirmação sobre ajustes adicionais.
Se não houver ajustes, entendemos que seguiremos com este item como concluído.
Assim, dá para mostrar onde está parado sem culpar ninguém diretamente.
O importante não é atacar o chefe.
É tornar o estado do trabalho visível.
14. Medida 3: não faça do chefe o único caminho de relatório dos resultados
Se você deixa o relatório de resultados com um chefe gargalo, o resultado não chega lá em cima.
Por isso, é melhor não fazer do chefe o único caminho de relatório dos resultados.
Claro, há locais de trabalho em que mandar algo direto para os superiores por conta própria é arriscado.
Mesmo assim, dá para deixar um registro de conclusão no canal do Teams ou no chat em que os envolvidos estão.
Este item está concluído do nosso lado.
Já foi refletido antes do prazo de ajustes.
A versão mais recente está abaixo.
A pendência é se o fluxo de conferência aprovou ou não.
Só isso já deixa registrado que a entrega existe, que o trabalho está concluído e que a pendência está do lado da aprovação.
Mesmo que o chefe não reporte o resultado, pelo menos fica no registro.
Isso é o que importa.
15. Medida 4: defina condições de entrada antes de aceitar um pedido
Daqui para a frente, ao aceitar projetos parecidos, é melhor definir condições de entrada.
Principalmente nos projetos em que a entrada do chefe vira gargalo, estabeleça as condições logo no começo.
Quem é o aprovador?
Qual é o fluxo de conferência?
Quem consolida os pedidos de ajuste?
Qual é o prazo do feedback?
Quem toma a decisão final?
Quem reporta o uso de verdade?
Até onde vai a responsabilidade de quem faz o trabalho?
Aceitar um projeto em que isso não está definido é perigoso.
Você ia só fazer um rascunho e, quando vê, está carregando a coordenação da aprovação, a conferência dos superiores, a coleta de feedback e o relatório de conclusão.
Na entrada, pode dizer assim:
Eu cuido do rascunho, da organização da estrutura e das propostas de melhoria.
A decisão final, a coordenação com os envolvidos e a obtenção da aprovação, por favor, fiquem com o departamento responsável.
Os pedidos de ajuste, por favor, consolidem em um único ponto de contato antes de compartilhar comigo.
Se os pontos de contato estiverem dispersos ou o fluxo de aprovação não estiver definido, fica fora do meu escopo.
Isso não é fugir.
É normalizar a divisão de responsabilidades.
16. Medida 5: o método do projeto de controle de qualidade
Em um projeto de controle de qualidade (QC, no sentido de melhorar a qualidade do trabalho), houve um formato que deu certo.
Consiste em dar todos os poderes a uma pessoa de outro departamento e ficar só como consultor.
A pessoa de outro departamento é a responsável principal
A pessoa de outro departamento é o ponto de contato
A pessoa de outro departamento cuida da aprovação e da coordenação
Eu sou o consultor
Se o chefe entrar, ele passa por essa pessoa
Se a responsabilidade ou o trabalho voltarem para mim, eu saio
Isso é bem forte.
Porque assim eu não viro o "faz-tudo" da entrega.
Como consultor, dou minha opinião.
Organizo a estrutura.
Proponho melhorias.
Mas a responsabilidade final, a aprovação, a coordenação com os superiores e a consolidação do feedback ficam com a pessoa responsável principal.
Assim, fica mais difícil ser arrastado por um chefe gargalo.
Vale a pena levar os próximos projetos para esse formato também.
17. Medida 6: separe os comentários bobos dos comentários de alto risco
Há tipos diferentes de comentário.
Se você trata todos com o mesmo peso, o trabalho para.
Comentários de alto risco
É arriscado juridicamente
Contém dados pessoais
O valor está muito diferente
Informação errada vai para fora da empresa
Pode confundir clientes, estudantes ou candidatos
Afeta prazos ou contratos
Esses você atende.
Complementos de notação
Escrever claramente 1.800 ienes por hora
Padronizar as datas
Usar o nome oficial
Acrescentar a unidade
Esses você corrige sem parar e segue em frente.
A coceira da caneta vermelha
Parar algo que se entende pelo contexto
Travar trabalho urgente com uma checagem sem sentido
Comentário feito só para mostrar controle
Esses você trata só no mínimo necessário.
Se você levar todos a sério, seu trabalho passa a ser dominado pela coceira de caneta vermelha do chefe gargalo.
O importante é separar os comentários de alto risco dos de baixo valor.
18. O que o subordinado deve fazer e o que não precisa fazer
Nesse tipo de local de trabalho, é melhor que o subordinado também tenha seus limites.
O que fazer
Elaborar
Corrigir
Compartilhar o prazo
Avisar que está pronto
Compartilhar com os envolvidos
Deixar por escrito como se vai seguir
Deixar claras as pendências
Confirmar se há feedback adicional
Pode fazer tudo isso.
O que não precisa fazer
Remendar toda vez o relatório de resultado que o chefe esqueceu
Ficar perseguindo toda vez se o chefe mostrou para o diretor executivo
Tomar para si a responsabilidade pelo OK/NG que o chefe não devolveu
Carregar o esquecimento de reportar o uso de verdade
Entrar de faz-tudo com um fluxo de aprovação indefinido
Levar a sério, com peso, toda caneta vermelha boba
Se você carrega tudo isso, o imposto da gestão invertida fica pesado demais.
Quem executa é a pessoa que faz a entrega.
Não é quem remenda sem limite a má gestão do gestor.
19. Modelos para registrar evidências
Deixo aqui modelos para os seus registros de defesa daqui para a frente.
Modelo de relatório de conclusão
A elaboração e os ajustes deste item do nosso lado estão concluídos.
Os pontos apontados também já foram refletidos.
A versão mais recente está abaixo.
As pendências atuais são a conferência dos superiores pelo fluxo de conferência já compartilhado e a confirmação sobre ajustes adicionais.
Se houver ajustes adicionais, por favor me avise.
Se não houver, entendemos que seguiremos com este item como concluído.
Modelo de confirmação de status
Só para confirmar.
Gostaria de confirmar o status atual deste item.
1. Os superiores já conferiram?
2. Já foi usado de verdade?
3. Há ajustes adicionais?
4. Pode ser dado como concluído?
A elaboração e os ajustes do nosso lado estão concluídos.
Se não houver ajustes adicionais, vou registrar como concluído.
Modelo de condições de entrada
Gostaria de confirmar o escopo do que posso atender.
Eu cuido do rascunho, da organização da estrutura e das propostas de melhoria.
A decisão final, a coordenação com os envolvidos, a obtenção da aprovação e a consolidação do feedback, por favor, fiquem com o departamento responsável.
Posso atender se o aprovador, o fluxo de conferência, o prazo do feedback e o critério de conclusão estiverem definidos.
Se não estiverem definidos, fica fora do meu escopo.
Com esses três, você fica bem protegido.
20. Resumo: o horenso não é um ritual de obediência do subordinado, e sim a gestão de status para o trabalho não parar
Quem entende o horenso só pela superfície cobra horenso apenas da equipe.
Mas o horenso de verdade não é um ritual de hierarquia.
Reportar = tornar o status visível
Avisar = alinhar o entendimento dos envolvidos
Consultar = fazer a decisão avançar
E existe também o horenso do chefe para o subordinado.
Mostrou para os superiores?
É OK ou NG?
Foi usado de verdade?
Há ajustes adicionais?
Pode ser dado como concluído?
Onde está parado?
O chefe que não devolve isso dificulta a vida do subordinado.
Se o subordinado fez, corrigiu, compartilhou, definiu o prazo, avisou da conclusão e ainda deixou no Teams como se ia seguir, e mesmo assim o chefe não move o fluxo de aprovação, não reporta o resultado e não devolve OK/NG, isso não é falta de horenso do subordinado.
É falta de horenso do chefe.
E a situação em que o subordinado é obrigado a remendar essa má gestão é a gestão invertida.
Se você quer gerar resultado, a pessoa que executa só tem este caminho:
Deixar a conclusão por escrito
Deixar por escrito o que foi corrigido
Deixar por escrito as pendências
Deixar por escrito a espera por aprovação
Não fazer do chefe o único caminho de relatório dos resultados
Traçar o limite da responsabilidade na entrada
Não assumir o gargalo como responsabilidade sua
Resumindo em uma frase:
Antes de pregar o horenso, o chefe que devolva primeiro o status.
Não é falta de iniciativa do subordinado.
É falta de desenho do processo por parte do chefe.
