Pembuka: yang paling sering berceramah justru yang paling jarang mengabari
Di kantor-kantor Jepang ada satu istilah yang sering sekali terdengar: "horenso".
Melapor.
Memberi tahu.
Berkonsultasi.
Biasanya ini dianggap kemampuan paling dasar bagi pekerja.
Tapi di tempat kerja yang nyata, ada hal aneh yang terjadi.
Orang yang paling gencar menceramahi soal horenso sering kali justru orang yang tidak melakukannya sendiri.
Ke bawahan, ia bilang: "lapor dong", "konsultasi ke saya", "yang inisiatif".
Tapi jalur persetujuan yang ia pegang, laporan ke atasannya sendiri, jawaban OK atau NG, dan kabar bahwa sebuah pekerjaan sudah selesai, semua itu tidak ia lakukan.
Akibatnya, bawahan jadi begini:
Sudah saya buat
Sudah saya perbaiki
Sudah saya bagikan ke pihak terkait
Cara kerjanya juga sudah saya tulis
Tenggat dan pemberitahuan selesai sudah saya kirim
Departemen lain juga responsnya bagus
Tapi atasan tidak menggerakkan jalur persetujuan
Tidak membalas OK atau NG
Tidak melaporkan hasilnya ke atas
Bahkan tidak jelas apakah sudah dipakai sungguhan
Ujung-ujungnya atasan yang lebih tinggi bertanya ke SAYA: "Jadi gimana kelanjutannya?"
Ini bukan karena bawahan kurang melapor, memberi tahu, atau berkonsultasi.
Justru kebalikannya.
Bawahanlah yang terpaksa mengelola kekurangan laporan atasannya.
Di artikel ini, saya menyebut keadaan itu manajemen terbalik.
Manajemen terbalik adalah keadaan ketika seorang manajer tidak menjalankan persetujuan, laporan, keputusan, dan kabar balik yang menjadi tugasnya, sehingga bawahan harus mengelola sampai ke celah dan kelalaian si manajer.
Ini bukan inisiatif bawahan.
Ini sekadar biaya yang ditanggung organisasi.
1. Ada orang yang memahami horenso sebagai "ritual minta izin ke atasan"
Orang yang memahami horenso hanya di permukaan biasanya berpikir begini:
Melapor = mendapat persetujuan atasan
Memberi tahu = menyampaikan kabar
Konsultasi = bertanya "A atau B, mana yang lebih baik?"
Memang tidak salah.
Tapi itu baru kulitnya saja.
Kalau dipahami sebatas itu, horenso berubah jadi "tata krama bawahan meminta izin ke atasan".
Bawahan melapor ke atasan.
Bawahan memberi tahu atasan.
Bawahan berkonsultasi ke atasan.
Artinya, horenso menjadi jalan satu arah.
Padahal dalam pekerjaan nyata, itu tidak cukup.
Horenso yang sebenarnya bukan ritual hierarki, melainkan pengelolaan status supaya pekerjaan tidak berhenti.
2. Horenso yang sebenarnya adalah "mekanisme untuk membuat kondisi pekerjaan terlihat"
Kalau diterjemahkan ke bahasa praktik, kira-kira begini.
Melapor
Melapor bukan sekadar mendapat persetujuan atasan.
Melapor adalah membuat kondisi pekerjaan terlihat.
Sudah selesai?
Belum selesai?
Berhenti di mana?
Sedang menunggu siapa?
Selanjutnya mau ngapain?
Ada masalah?
Tidak ada masalah?
Membuat semua ini jelas bagi pihak terkait, itulah melapor.
Memberi tahu
Memberi tahu bukan sekadar menitip pesan.
Memberi tahu adalah menyamakan pemahaman pihak-pihak terkait.
Siapa yang bertanggung jawab?
Selesainya kapan?
Dicek lewat jalur mana?
Versi mana yang paling baru?
Apa yang dihitung sebagai "selesai"?
Siapa yang perlu dimintai konfirmasi?
Memberi tahu adalah menjaga agar semua ini tidak meleset.
Konsultasi
Konsultasi bukan melempar "A atau B?" begitu saja ke atasan.
Konsultasi adalah menyajikan informasi yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan, supaya keputusan bisa maju.
Pilihan A
Pilihan B
Risiko masing-masing
Tenggat
Cakupan dampak
Rekomendasi dari diri sendiri
Hal yang perlu diputuskan
Menyiapkan sampai sejauh ini agar keputusan bergerak, itulah konsultasi.
Jadi horenso bukan ritual supaya tidak dimarahi.
Horenso adalah infrastruktur informasi supaya pekerjaan tidak mandek.
3. Ada juga horenso dari atasan ke bawahan
Kalau bicara horenso, orang cenderung mengira itu dari bawahan ke atasan.
Padahal dalam praktik, horenso dari atasan ke bawahan sama pentingnya.
Kalau atasan memegang jalur persetujuan, ada informasi yang harus ia kembalikan ke bawahan.
Sudah ditunjukkan ke pimpinan?
Sudah disetujui?
Dikembalikan?
OK?
NG?
Sudah dipakai sungguhan?
Masih ditahan?
Ada revisi tambahan?
Boleh dianggap selesai?
Kalau ini tidak dikembalikan, bawahan tidak bisa bergerak.
Seberapa pun bawahan menyelesaikan pekerjaannya, kalau atasan tidak mengembalikan status, pekerjaan itu menggantung di udara.
Artinya, horenso atasan adalah mengembalikan status ke bawahan.
Di tempat kerja tanpa hal ini, bawahan selalu terjebak seperti ini:
Harusnya sudah selesai, tapi tidak tahu apakah sudah dianggap selesai
Sudah diperbaiki, tapi tidak tahu apakah OK
Sudah dibagikan, tapi tidak tahu apakah ada yang melihat
Sedang menunggu persetujuan, tapi tidak tahu mandek di siapa
Tidak tahu apakah sudah dipakai sungguhan
Tidak tahu apakah hasilnya sudah sampai ke atas
Ini bukan kekurangan horenso dari bawahan.
Ini kekurangan atasan dalam mengembalikan status.
4. Kasus video untuk SMA: pekerjaan sudah selesai, tapi mandek di jalur persetujuan
Misalnya ada proyek video untuk SMA.
Tenggatnya 2 Juni.
Videonya sudah selesai per 29 Mei.
Atasan sempat berkomentar bahwa "suasana lokasinya gelap", dan itu juga sudah diperbaiki pada 29 Mei.
Departemen lain juga memberi respons bagus, berkali-kali bilang "bagus" dan "bagus".
Jadi hasil kerjanya sudah jauh-jauh hari berwujud.
Selain itu, jalur persetujuannya juga sudah dirapikan dalam rapat.
Atasan → Direktur Eksekutif (senmu, jabatan direksi tingkat tinggi)
Pengecekan akan lewat jalur ini.
Rapat dihadiri orang dari departemen lain, dan atasan juga hadir.
Saat itu tidak ada yang keberatan.
Lalu di Teams (aplikasi obrolan kantor dari Microsoft), jalur persetujuan itu juga dibagikan secara tertulis sebagai hal yang sudah diputuskan.
Tenggat revisi dan pemberitahuan selesai juga dikirim tertulis ke semua pihak terkait.
Kalau sudah sampai sini, horenso dari sisi bawahan sudah lebih dari cukup.
Masalahnya ada sesudahnya.
Tidak tahu apakah atasan sudah menunjukkannya ke Direktur Eksekutif
Tidak tahu apakah sudah tayang atau dipakai sungguhan
Tidak tahu apakah OK atau NG
Tidak tahu apakah ada revisi tambahan
Tidak tahu apakah sudah dianggap selesai
Lalu pada 9 Juni, Direktur Eksekutif bertanya kepada si pembuat, kira-kira begini:
"Video itu gimana jadinya? Oh, sudah tayang ya. Nanti tunjukkan lagi ke saya."
Ini cukup janggal.
Si pembuat sudah menyelesaikannya.
Sudah memperbaikinya.
Sudah membagikannya ke pihak terkait.
Jalur persetujuannya juga sudah ditulis.
Namun, dengan kabar pembagian dan status persetujuan di level atas yang tetap tidak jelas, pertanyaan itu akhirnya kembali ke si pembuat.
Ini bukan masalah si pembuat.
Ini masalah orang yang memegang jalur persetujuan dan tidak mengembalikan status.
5. Kalau hal yang sama terjadi di proyek direktur utama, itu pola yang berulang
Kalau struktur seperti ini terjadi sekali saja, mungkin hanya kesalahan komunikasi biasa.
Tapi kalau hal yang sama juga terjadi di proyek direktur utama yang lain, ceritanya berbeda.
Pekerja menyelesaikan tugasnya
Atasan menahannya di tengah jalan
Tidak mengembalikan persetujuan, pembagian info, atau langkah selanjutnya
Pimpinan bertanya ke pekerja "jadi gimana?"
Terlihat seolah pekerjalah yang menghentikannya
Kalau ini terus berulang, ini bukan kecelakaan sekali jalan.
Atasan menyelip di antara hasil kerja dan pimpinan, lalu menjadi hambatan yang menahan aliran.
Seorang manajer seharusnya orang yang menyingkirkan hambatan.
Tapi atasan tipe ini justru sebaliknya.
Tidak membuat jalur persetujuan
Tidak melaporkan hasil ke atas
Tidak membalas OK/NG
Tidak mengembalikan status selesai
Tapi komentar remeh-temeh tetap dilontarkan
Begini, bawahan tidak punya cara untuk menunjukkan hasil.
Sebab sekalipun pekerjaannya selesai, hasilnya tidak sampai ke atas sebagai prestasi.
6. Ada orang yang hanya memberi komentar sepele dan tidak menggerakkan hal utamanya
Yang lebih merepotkan adalah tipe yang tidak mengelola hal pokok, tetapi rajin memberi komentar kecil.
Misalnya di dokumen mendesak, kolom bertuliskan "harga satuan" atau "upah per jam" kamu isi "1,800".
Dari konteksnya, siapa pun akan membacanya sebagai 1.800 yen per jam.
Tidak mungkin 1.800 yen per hari.
Apalagi 1.800 yen per bulan.
Tentu, tidak ada salahnya melengkapi penulisan dengan teliti.
Tapi lalu atasan bilang:
"Cuma mau menunjukkan ya, ini per jam atau per hari?"
dan dokumen mendesak itu tertahan.
Ini bukan sekadar pengecekan, lebih mirip gatal ingin memegang pulpen merah.
Pengecekan yang benar-benar menggerakkan pekerjaan akan selesai dengan:
Saya proses sebagai 1.800 yen per jam
Saya perbaiki penulisannya jadi "1.800 yen per jam" saja lalu lanjut
Jadi masalahnya bukan pada komentarnya sendiri.
Masalahnya adalah menghentikan pekerjaan dengan komentar yang tidak layak dijadikan alasan berhenti, sementara persetujuan, laporan, dan pengembalian status yang benar-benar dibutuhkan tidak dilakukan.
Inilah yang paling merugikan.
Ke bawah, melontarkan komentar remeh
Ke atas, tidak melaporkan hasil
Tidak membalas OK/NG
Tidak memberi tahu apakah sudah dipakai sungguhan
Tapi ke bawahan menceramahi horenso
Dengan begini, nilai tambah sebagai manajer jadi minus.
7. Manajer yang sebenarnya adalah orang yang membuat bawahannya mudah bergerak
Apa yang seharusnya dilakukan atasan atau manajer sebenarnya cukup jelas.
Menentukan jalur persetujuan
Melaporkan hasil ke atas
Membalas OK/NG
Menyingkirkan hambatan
Membuat bawahan mudah bergerak
Itulah tugas seorang manajer.
Menyampaikan hasil kerja bawahan ke orang yang perlu melihatnya.
Kalau butuh keputusan, meneruskannya ke pengambil keputusan.
Mengembalikan reaksi pimpinan kepada bawahan.
Kalau perlu revisi, mengembalikannya dengan rinci.
Kalau tidak perlu revisi, menganggapnya selesai.
Kalau ada yang mandek, membuat terlihat di mana mandeknya.
Kalau ini terlaksana, bawahan mudah bergerak.
Sebaliknya, kalau tidak, bawahan tidak bisa bergerak.
Tidak ada jalur persetujuan
Tidak ada laporan ke atas
Tidak ada OK/NG
Kalaupun NG datang, isinya sepele
Menciptakan hambatan
Bawahan sulit bergerak
Dalam keadaan begini, disuruh "yang inisiatif dong" tentu membingungkan.
Sebab atasanlah yang menyumbat di titik yang tidak bisa diatasi dengan inisiatif bawahan.
8. Ini bukan "kurang inisiatif", tapi "kurang perancangan alur kerja"
Kata "inisiatif" juga sering dipakai sembarangan di tempat kerja.
Inisiatif yang sebenarnya bukan memikul semua yang dilempar ke kita dengan modal semangat.
Inisiatif yang sebenarnya adalah membaca situasi, menyajikan informasi yang diperlukan, menyamakan pemahaman pihak terkait, dan menggerakkan langkah berikutnya.
Dalam kasus seperti ini, si pekerja sudah bergerak dengan inisiatif.
Mengerjakan sebelum tenggat
Memperbaiki hal yang ditunjuk
Membagikan ke departemen lain
Mendapat respons
Merapikan cara kerja
Mengusulkan jalur persetujuan
Meninggalkan catatan di Teams sebagai hal yang sudah diputuskan
Membagikan tenggat revisi
Mengirim pemberitahuan selesai ke pihak terkait
Kalau sudah sejauh ini, inisiatifnya sudah lebih dari cukup.
Kalau tetap mandek, penyebabnya bukan kurangnya inisiatif bawahan.
Penyetuju tidak bergerak
Konfirmasi dari pimpinan tidak kembali
OK/NG tidak kembali
Status selesai tidak kembali
Ini masalah perancangan alur kerja.
Kalau ini dialihkan menjadi "horenso bawahan" atau "inisiatif bawahan", masalah yang sebenarnya jadi tidak terlihat.
9. Apa itu manajemen terbalik
Manajemen terbalik adalah keadaan ketika manajer tidak melakukan pengelolaan yang seharusnya, sehingga bawahan mengelola celah-celah si manajer.
Misalnya seperti ini:
Atasan tidak menentukan jalur persetujuan
↓
Bawahan mengusulkan jalur persetujuan
Atasan tidak melapor ke atas
↓
Bawahan membagikan catatan hasil kerja ke semua orang
Atasan tidak membalas OK/NG
↓
Bawahan bertanya "kalau tidak ada revisi, boleh dianggap selesai?"
Atasan tidak mengembalikan status
↓
Bawahan membuat sisa pekerjaan terlihat di Teams
Atasan menjadi hambatan
↓
Bawahan mencatat bahwa semuanya mandek di hambatan itu
Sekilas, ini tampak seperti bawahan yang andal.
Padahal sebenarnya cukup melelahkan.
Sebab di samping pekerjaan aslinya, bawahan juga menambal kegagalan manajemen atasannya.
Di artikel ini, saya menyebutnya pajak manajemen terbalik.
Semakin besar pajak manajemen terbalik, bawahan tidak hanya membuat hasil kerja, tapi juga harus membuat catatan pembelaan diri untuk berjaga-jaga kalau atasan lalai.
Ini bukan pekerjaan untuk menghasilkan prestasi, melainkan pekerjaan tambahan untuk melindungi prestasi.
10. Di tempat kerja dengan manajemen terbalik, hasil kerja tidak sampai ke atas
Di tempat kerja yang mengalami manajemen terbalik, hasil kerja bawahan sulit sampai ke atas.
Sebab atasan tidak melaporkan hasilnya ke atas.
Dari sudut pandang bawahan, jadinya begini:
Beban kerja bertambah
Tersendat gara-gara komentar sepele
Revisi tetap dikerjakan
Hasil tetap diselesaikan
Tapi prestasinya tidak sampai ke atas
Pimpinan datang bertanya "jadi gimana?"
Sulit pula terhubung ke penilaian kinerja
Ini kerugian total.
Atasan seharusnya punya peran meloloskan hasil kerja bawahan ke atas.
Menunjukkan hasil kerja bawahan ke pimpinan.
Menerima reaksi pimpinan.
Kalau bagus, melaporkannya sebagai prestasi.
Kalau perlu revisi, mengembalikannya dengan rinci.
Kalau ini berjalan, pekerjaan bawahan menjadi prestasi.
Tapi kalau tersumbat di sini, pekerjaan bawahan berhenti di tahap "cuma membuat".
Hasil kerjanya ada.
Tapi tidak dilaporkan sebagai prestasi.
Karena itu tidak terlihat sebagai prestasi.
Ini masalah yang cukup besar.
11. Ciri-ciri atasan penghambat
Setelah dirangkum sampai sini, ciri-ciri atasan penghambat mulai terlihat.
Tidak menentukan jalur persetujuan
Jalur yang sudah ditentukan pun tidak dijalankan
Tidak melaporkan hasil ke atas
Tidak membalas OK/NG
Tidak mengembalikan status selesai
Tidak memberi tahu apakah sudah dipakai sungguhan
Tidak memberi tahu apakah ada masukan tambahan
Tapi ikut campur soal penulisan yang detail
Menahan pekerjaan mendesak dengan komentar yang tidak penting
Tidak sadar dirinya yang menghambat
Menuntut bawahan melakukan horenso dan berinisiatif
Bagi seorang manajer, ini cukup berbahaya.
Sebab hasil kerja bawahan jadi lenyap.
Hasil kerjanya sudah ada.
Revisinya sudah dikerjakan.
Sudah dibagikan ke pihak terkait.
Tapi atasan tidak meloloskan hasilnya ke atas.
Tidak mengembalikan status.
Akibatnya, bawahan selalu berada dalam keadaan "sudah dikerjakan tapi belum selesai".
Kalau ini berlanjut, semakin bawahan berusaha menghasilkan prestasi, semakin ia kelelahan.
12. Langkah 1: tulis apa yang sudah selesai, sudah direvisi, dan yang masih tersisa
Di tempat kerja seperti ini, bergerak hanya lewat lisan itu berbahaya.
Selalu tinggalkan jejak tertulis.
Yang terutama perlu dicatat adalah empat hal ini:
Apa yang sudah selesai
Apa yang sudah direvisi
Dibagikan ke siapa
Sisa pekerjaan sedang menunggu siapa
Misalnya, tulis seperti ini:
Pekerjaan ini sudah selesai per 29/5.
Hal yang Bapak tunjuk, yaitu suasana lokasi yang gelap, juga sudah diperbaiki pada hari yang sama.
Isi yang sudah direvisi telah dibagikan ke pihak terkait.
Sisa pekerjaan saat ini hanya pengecekan oleh pimpinan melalui jalur yang sudah dibagikan.
Jika ada revisi tambahan, mohon kabari kami.
Dengan begini, batas tanggung jawab si pekerja menjadi jauh lebih jelas.
Kuncinya adalah jangan hanya bilang "bagian saya sudah selesai".
Apa yang sudah selesai
Apa yang sudah direvisi
Dibagikan ke siapa
Apa yang masih tersisa
Sisa itu sedang menunggu siapa
Tulis sampai sejauh ini.
Dengan begitu, meskipun atasan yang menahannya, tidak mudah terlihat seolah-olah "pekerjalah yang menahan".
13. Langkah 2: jangan bilang "mandek di si monyet", buat terlihat sebagai "menunggu pengecekan pimpinan"
Secara emosional, kita ingin bilang "mandek di si monyet" (julukan curhat untuk atasan penghambat).
Tapi saat disampaikan ke luar, ganti dengan ungkapan seperti ini:
Menunggu pengecekan pimpinan
Menunggu konfirmasi persetujuan
Menunggu status dari sisi jalur pengecekan
Menunggu konfirmasi ada tidaknya revisi tambahan
Misalnya, tulis seperti ini:
Pembuatan dan revisi dari pihak kami sudah selesai.
Sisa pekerjaan saat ini adalah pengecekan oleh pimpinan melalui jalur pengecekan yang sudah dibagikan, serta konfirmasi ada tidaknya revisi tambahan.
Jika tidak ada revisi, kami memahami bahwa pekerjaan ini dianggap selesai dan kami lanjutkan.
Dengan begini, kita bisa menunjukkan di mana mandeknya tanpa menyalahkan siapa pun secara langsung.
Yang penting bukan menyerang atasan.
Yang penting adalah membuat kondisi pekerjaan terlihat.
14. Langkah 3: jangan jadikan atasan satu-satunya jalur pelaporan hasil
Kalau pelaporan hasil diserahkan ke atasan penghambat, hasilnya tidak akan sampai ke atas.
Karena itu, sebaiknya atasan jangan dijadikan satu-satunya jalur pelaporan hasil.
Tentu ada tempat kerja yang berisiko kalau kita langsung menghubungi pimpinan tanpa izin.
Meski begitu, kita tetap bisa meninggalkan catatan selesai di Teams atau grup obrolan yang berisi pihak terkait.
Pekerjaan ini sudah selesai dari pihak kami.
Sudah diterapkan sebelum tenggat revisi.
Versi terbaru ada di bawah ini.
Sisa pekerjaan adalah ada tidaknya persetujuan dari jalur pengecekan.
Hanya dengan ini, tercatat bahwa hasil kerja ada, pekerjaan sudah selesai, dan sisanya berada di sisi persetujuan.
Sekalipun atasan tidak melaporkan hasilnya, setidaknya hasil itu tercatat.
Ini penting.
15. Langkah 4: tetapkan syarat masuk sebelum menerima permintaan
Ke depan, kalau menerima proyek serupa, sebaiknya tetapkan syarat masuk.
Terutama untuk proyek yang akan jadi hambatan kalau atasan ikut campur, tetapkan syaratnya sejak awal.
Siapa penyetujunya?
Di mana jalur pengecekannya?
Siapa yang mengumpulkan masukan revisi?
Kapan tenggat masukan?
Siapa yang mengambil keputusan akhir?
Siapa yang melaporkan pemakaian sungguhan?
Sampai mana batas tanggung jawab pekerja?
Menerima proyek yang hal-hal ini belum ditentukan itu berbahaya.
Awalnya hanya diminta membuat draf kasar, tapi tanpa terasa kamu memikul koordinasi persetujuan, pengecekan pimpinan, pengumpulan masukan, hingga laporan penyelesaian.
Di pintu masuk, kamu boleh bilang begini:
Saya menangani pembuatan draf, perapian struktur, dan usulan perbaikan.
Keputusan akhir, koordinasi dengan pihak terkait, dan pengambilan persetujuan mohon ditangani oleh departemen yang bertanggung jawab.
Permintaan revisi mohon dikumpulkan dulu lewat satu pintu sebelum dibagikan ke saya.
Jika pintu kontaknya terpecah atau jalur persetujuannya belum jelas, hal itu di luar cakupan saya.
Ini bukan melarikan diri.
Ini mengembalikan tanggung jawab ke tempat yang semestinya.
16. Langkah 5: cara kerja proyek pengendalian mutu
Dalam sebuah proyek pengendalian mutu (QC, upaya memperbaiki kualitas kerja), ada satu pola yang berhasil.
Yaitu memberi semua wewenang kepada orang dari departemen lain, dan diri sendiri hanya menjadi penasihat.
Orang dari departemen lain jadi penanggung jawab utama
Orang dari departemen lain jadi pintu kontak
Orang dari departemen lain memegang persetujuan dan koordinasi
Saya penasihat
Kalau atasan ikut campur, perantaranya orang itu
Kalau tanggung jawab atau pekerjaan kembali ke saya, saya mundur
Ini cukup kuat.
Sebab dengan begini, saya tidak menjadi tukang serabutan untuk hasil kerjanya.
Sebagai penasihat, saya memberi pendapat.
Saya merapikan struktur.
Saya mengusulkan perbaikan.
Tapi tanggung jawab akhir, persetujuan, koordinasi dengan pimpinan, dan pengumpulan masukan dipegang oleh penanggung jawab utama.
Dengan begitu, kita tidak mudah terseret oleh atasan penghambat.
Sebaiknya proyek-proyek ke depan pun diarahkan ke bentuk ini.
17. Langkah 6: bedakan komentar sepele dan komentar berisiko tinggi
Komentar itu ada macam-macamnya.
Kalau semuanya ditanggapi dengan bobot yang sama, pekerjaan akan berhenti.
Komentar berisiko tinggi
Berbahaya secara hukum
Memuat data pribadi
Nominalnya sangat berbeda
Informasi yang salah akan keluar ke luar perusahaan
Membuat pelanggan, siswa, atau pelamar salah paham
Berdampak pada tenggat atau kontrak
Yang ini ditanggapi.
Pelengkap penulisan
Menulis jelas "1.800 yen per jam"
Menyeragamkan tanggal
Memakai nama resmi
Menambahkan satuan
Yang ini diperbaiki tanpa berhenti, lalu lanjut.
Gatal ingin memegang pulpen merah
Menghentikan hal yang sebenarnya jelas dari konteks
Menahan pekerjaan mendesak dengan pengecekan tak penting
Komentar yang hanya untuk menunjukkan bahwa dirinya mengatur
Yang ini ditangani seperlunya saja.
Kalau semuanya ditanggapi dengan serius, pekerjaanmu akan dikuasai oleh gatalnya pulpen merah si atasan penghambat.
Yang penting adalah membedakan komentar berisiko tinggi dari komentar bernilai rendah.
18. Yang perlu dilakukan bawahan, dan yang tidak perlu
Di tempat kerja seperti ini, sebaiknya bawahan juga punya batas.
Yang dilakukan
Membuat
Merevisi
Membagikan tenggat
Memberi tahu bahwa sudah selesai
Membagikan ke pihak terkait
Menulis cara kerja
Menegaskan sisa pekerjaan
Memastikan ada tidaknya masukan tambahan
Ini boleh dilakukan.
Yang tidak perlu dilakukan
Menambal laporan hasil yang terlewat oleh atasan setiap kali
Mengejar setiap kali apakah atasan sudah menunjukkannya ke Direktur Eksekutif
Menganggap OK/NG yang tidak dikembalikan atasan sebagai tanggung jawab sendiri
Memikul kelalaian melaporkan pemakaian sungguhan
Masuk sebagai tukang serabutan dengan jalur persetujuan yang belum jelas
Menanggapi dengan berat semua komentar pulpen merah yang sepele
Kalau semua ini dipikul, pajak manajemen terbalik jadi terlalu berat.
Pekerja adalah orang yang membuat hasil kerja.
Bukan orang yang tanpa batas menambal kegagalan manajemen sang manajer.
19. Templat untuk jejak bukti
Berikut templat sebagai catatan pembelaan diri ke depan.
Templat laporan selesai
Pembuatan dan revisi untuk pekerjaan ini dari pihak kami sudah selesai.
Hal-hal yang ditunjuk juga sudah diterapkan.
Versi terbaru ada di bawah ini.
Sisa pekerjaan saat ini adalah pengecekan oleh pimpinan melalui jalur pengecekan yang sudah dibagikan, serta konfirmasi ada tidaknya revisi tambahan.
Jika ada revisi tambahan, mohon kabari kami.
Jika tidak ada revisi, kami memahami bahwa pekerjaan ini dianggap selesai dan kami lanjutkan.
Templat konfirmasi status
Sekadar memastikan.
Saya ingin mengonfirmasi status terkini pekerjaan ini.
1. Apakah sudah dicek oleh pimpinan?
2. Apakah sudah dipakai sungguhan?
3. Apakah ada revisi tambahan?
4. Apakah boleh dianggap selesai?
Pembuatan dan revisi dari pihak kami sudah selesai.
Jika tidak ada revisi tambahan, akan kami catat sebagai selesai.
Templat syarat masuk
Izinkan saya mengonfirmasi cakupan pekerjaan yang bisa saya tangani.
Saya menangani pembuatan draf, perapian struktur, dan usulan perbaikan.
Keputusan akhir, koordinasi dengan pihak terkait, pengambilan persetujuan, dan pengumpulan masukan mohon ditangani oleh departemen yang bertanggung jawab.
Saya bisa menangani jika penyetuju, jalur pengecekan, tenggat masukan, dan kriteria selesai sudah ditentukan.
Jika belum ditentukan, hal itu di luar cakupan saya.
Dengan tiga templat ini, kamu sudah cukup terlindungi.
20. Penutup: horenso bukan ritual kepatuhan bawahan, melainkan pengelolaan status agar pekerjaan tidak berhenti
Orang yang memahami horenso hanya di permukaan hanya menuntutnya dari bawahan.
Tapi horenso yang sebenarnya bukan ritual hierarki.
Melapor = membuat status terlihat
Memberi tahu = menyamakan pemahaman pihak terkait
Konsultasi = membuat keputusan maju
Dan ada juga horenso dari atasan ke bawahan.
Sudah ditunjukkan ke pimpinan?
OK atau NG?
Sudah dipakai sungguhan?
Ada revisi tambahan?
Boleh dianggap selesai?
Mandek di mana?
Atasan yang tidak mengembalikan hal-hal ini membuat bawahannya sulit bergerak.
Kalau bawahan sudah membuat, memperbaiki, membagikan, menetapkan tenggat, memberi tahu bahwa sudah selesai, bahkan meninggalkan cara kerja di Teams, tetapi atasan tetap tidak menggerakkan jalur persetujuan, tidak melaporkan hasil, dan tidak membalas OK/NG, itu bukan kekurangan horenso dari bawahan.
Itu kekurangan horenso dari atasan.
Dan keadaan ketika bawahan terpaksa menambal kegagalan manajemen itu adalah manajemen terbalik.
Kalau ingin menghasilkan prestasi, pekerja tidak punya pilihan selain ini:
Tulis bahwa sudah selesai
Tulis bahwa sudah direvisi
Tulis sisa pekerjaannya
Tulis bahwa sedang menunggu persetujuan
Jangan jadikan atasan satu-satunya jalur pelaporan hasil
Tarik batas tanggung jawab di pintu masuk
Jangan jadikan hambatan itu tanggung jawab sendiri
Kalau diringkas dalam satu kalimat:
Sebelum menceramahi horenso, atasan kembalikan dulu statusnya.
Bukan karena bawahan kurang inisiatif.
Melainkan karena atasan kurang merancang alur kerja.
