Di kantor, kadang ada satu orang yang kelihatan selalu bad mood.
Awalnya, kamu mungkin berpikir begini:
"Jangan-jangan dia memang gampang baper." "Jangan-jangan kami memang nggak cocok." "Jangan-jangan kemampuan atau sikapnya yang bermasalah."
Tapi kalau diamati dalam waktu yang agak lama, kamu bisa mulai melihat hal yang sedikit berbeda.
Pendahulunya juga terkikis dengan cara yang sama. Orang yang masuk menggantikan juga cepat kelelahan. Pernah ada masa ketika tekanan itu datang ke kamu. Begitu kamu menjaga jarak, bebannya berpindah ke orang lain. Lalu orang itu pun perlahan jadi ketus.
Kalau sudah begini, ini bukan lagi "masalah satu orang tertentu".
Ini adalah struktur di mana pekerjaan yang tidak jelas batasannya terus mengalir ke siapa pun yang mau menerimanya.
Pekerjaan yang samar hanya terdefinisi di kepala seseorang
Di tempat kerja, selalu ada permintaan yang samar.
"Tolong rangkum kondisi sekarang dan masalahnya." "Rapikan aja yang bagus." "Coba lihat ini dulu ya." "Pokoknya diusahakan." "Kasih gambaran besarnya." "Bukan berarti persentasenya naik, tapi..."
Orang yang bicara mungkin merasa dirinya sudah cukup paham.
Namun bagi yang menerima, tidak ada cara untuk tahu.
Ini untuk siapa? Keputusan apa yang mau diambil? Sampai sejauh mana harus dikerjakan? Apa tujuannya? Siapa yang memutuskan di akhir? Apa yang tidak boleh dilakukan? Seberapa detail ringkasannya?
Pekerjaan datang dengan semua itu belum jelas.
Akibatnya, si penerima harus menyusun sendiri apa saja yang dibutuhkan.
Artinya, penerima mengerjakan pekerjaan mendefinisikan yang tidak dilakukan oleh si peminta.
Kalau cuma 1 kali, tidak masalah. Tapi kalau terjadi terus-menerus, orang bisa terbakar habis.
Beban menumpuk pada orang yang "naluri ibunya" kuat
Permintaan yang samar tidak mengalir ke semua orang dengan sama rata.
Entah kenapa, permintaan itu cenderung menuju orang yang terlihat bisa menampung.
Orang yang peka membaca maksud lawan bicara. Orang yang bisa menerjemahkan omongan abstrak jadi pekerjaan nyata. Orang yang tidak suka bikin suasana panas. Orang yang jago menambal kekurangan. Orang yang nggak bisa tidak mengurus orang lain. Orang yang akhirnya ikut menampung perasaan semua orang.
Pekerjaan terus mengalir ke orang seperti ini.
Kalau dilihat dari sisi baik, mereka "orang yang perhatian dan suka mengurus". Kalau dilihat dari sisi buruk, mereka adalah tempat penampungan pekerjaan yang belum jelas.
Begitu si peminta secara tidak sadar belajar bahwa:
"Orang ini pasti ngerti maksudku." "Orang ini nggak bakal marah dan mau menerima." "Orang ini pasti bisa mengusahakan." "Orang ini bisa mengubahnya jadi tugas."
bebannya akan terkonsentrasi pada orang itu.
Lalu orang tersebut makin mendekati batasnya.
Orang yang awalnya menanggapi dengan ramah pelan-pelan mulai bertanya begini:
"Itu tadi siapa yang bilang?" "Maunya jadi seperti apa?" "Ini ditujukan untuk siapa?" "'Gimana' itu maksudnya secara konkret apa?" "Sampai mana saya harus mengerjakannya?"
Ini bukan pemberontakan.
Dia hanya berhenti menerima sesuatu yang belum jelas dalam keadaan belum jelas.
Kalau kamu menanyakan kebutuhan, si peminta bisa jadi kesal
Sebenarnya, memastikan kebutuhan adalah hal yang biasa.
Untuk siapa? Apa tujuannya? Sampai mana? Apa prioritasnya? Apa yang tidak boleh? Siapa yang memutuskan?
Kalau ini tidak dipastikan, pekerjaan akan dibatalkan dan diulang di kemudian hari.
Tapi kalau orang yang melempar permintaan samar tidak sadar bahwa permintaannya sendiri belum jelas, pertanyaan soal kebutuhan bisa terasa seperti diinterogasi.
"Kenapa sih nggak ngerti?" "Kenapa nanyanya detail banget?" "Biasanya orang juga paham." "Bukan itu maksudnya." "Bukan begitu maksudku."
Dari situ muncullah kekesalan dan tekanan.
Jadi, yang salah bukan si penerima.
Begitu penerima mulai mendefinisikan kebutuhan, ketidakjelasan si peminta hanya jadi terlihat.
Permintaan yang samar bisa berjalan karena penerima menambal bagian yang kosong. Kalau penambalan itu dihentikan, ketidakjelasan di sisi peminta langsung terlihat apa adanya.
Kalau dalam kondisi itu orangnya malah kesal, strukturnya sudah cukup berbahaya.
Kalau satu orang menjaga jarak, bebannya pindah ke orang lain
Yang menakutkan dari struktur ini adalah ia terus berjalan hanya dengan berganti penampungnya.
Beban menumpuk pada pendahulu. Orang itu mengundurkan diri. Beban menumpuk pada penggantinya. Orang itu juga kelelahan. Lalu berpindah ke orang lain lagi. Orang itu mulai membalas dengan pertanyaan soal kebutuhan. Dan tekanan pun muncul lagi.
Kalau melihat alurnya, jadi cukup jelas.
Masalahnya bukan pada orang tertentu.
Pada saat itu, pekerjaan yang samar dan belum jelas mengalir ke "orang yang mau menerima".
Karena itu, begitu kamu menjaga jarak, ia pindah ke orang lain. Orang lain itu mulai terbakar. Orang-orang di sekitarnya pun perlahan jadi ketus.
Ini bukan soal kepribadian, melainkan soal jalur aliran pekerjaan.
Saat kamu sadar bahwa "ini bukan soal caramu menanggapi"
Selama hanya kamu yang terkikis, wajar kalau ragu.
Apa aku terlalu memikirkannya? Apa sikapku yang salah? Apa kemampuanku kurang? Apa cuma aku yang nggak cocok dengannya?
Tapi begitu pola yang sama muncul pada orang lain, cara pandangnya berubah.
Pendahulu juga begitu. Orang yang masuk sebagai pengganti sementara juga begitu. Aku juga begitu. Sekarang orang lain yang mengalaminya.
Sampai di titik ini, polanya cukup sering berulang.
Artinya, ini kemungkinan besar bukan "masalahmu", melainkan struktur yang membuat satu orang menanggung hal-hal yang belum jelas.
Kalau menyadari ini, kamu jadi lebih mudah melindungi diri.
Bukan salahmu. Kamu hanya dijadikan penampung. Makanya kamu menjaga jarak. Dan begitu kamu menjaga jarak, bebannya mengalir ke penampung lain.
Kalau melihatnya begini, kamu tidak perlu menanggung semuanya sendirian sebagai tanggung jawab pribadi.
Niat baik pun bisa terbakar kalau berubah jadi pekerjaan
Di tempat kerja seperti ini, niat baik pun berbahaya.
Misalnya, ada karyawan baru yang berhasil mengerjakan sesuatu dengan baik.
"Hasil scan-nya bersih." "Lurus dan enak dilihat." "Bahkan tidak ada bayangan." "Aku mau sampaikan ke dia." "Kalau bisa, mungkin akan membantu kalau dibagikan, tapi sifatnya opsional."
Pada dasarnya, ini kabar baik.
Hal yang bagus dipuji. Orangnya dapat pengalaman berhasil. Dan jadi referensi bagi yang lain.
Tapi kalau lewat manajer atau atasan, niat baik itu bisa berubah sifat.
"Boleh dibagikan kalau mau" berubah jadi perintah kerja secara de facto. "Hal yang bagus" berubah jadi poin checklist. "Pujian" berubah jadi bahan perbandingan. "Referensi" berubah jadi standarisasi. "Mungkin membantu kalau dibagikan" berubah jadi "yang mengusulkan yang bertanggung jawab".
Kalau begini, pekerjaan karyawan baru bertambah. Niatnya memuji, tapi bebannya malah jatuh ke dia. Niat baik "dicuci" menjadi tugas dan tanggung jawab.
Karena itu, di tempat kerja yang tidak nyaman, kamu harus memilih jalur yang dilalui niat baik.
Pujian untuk orangnya, sampaikan langsung ke orangnya. Untuk manajer, cukup laporan bahwa sudah selesai. Standarisasi dan berbagi baru dilakukan setelah waktu kerja, peran, dan tanggung jawabnya diputuskan secara resmi.
Kadang untuk melindungi niat baik, kita perlu memutuskan untuk tidak menyerahkannya ke organisasi.
"Opsional" lewat atasan tidak lagi opsional
Mungkin kamu mengira menulis "opsional" sudah aman.
Tapi begitu melewati atasan atau senior, bagi penerimanya itu bisa tidak terlihat opsional lagi.
"Katanya dari atasan." "Senior bilang begitu." "Suasananya seperti lebih baik dikerjakan." "Kalau menolak, kesannya bakal jelek." "Bukannya ini sebenarnya perintah?"
Terutama bagi karyawan baru dan yang masih muda, "opsional" yang datang dari atas itu cukup berat.
Siapa yang menyampaikannya lebih berpengaruh daripada apakah kalimatnya bilang opsional.
Karena itu, walaupun niatnya baik, tetap perlu hati-hati.
"Mungkin akan membantu kalau dibagikan." "Kalau bisa dikerjakan secara opsional, bagus." "Kalau mau, tolong dirangkum."
Kalimat seperti ini, tergantung situasinya, bisa menambah pekerjaan.
Pujian yang dimaksudkan untuk orangnya malah jadi beban baginya. Itu sebaiknya dihindari.
Tentukan dulu cakupannya sebelum menerima tugas melatih
Soal pelatihan juga sama.
"Tolong ajari karyawan baru." "Tolong dipantau, ya, yang bagus." "Bikin dia ngerti." "Bikin dia siap dipakai."
Permintaan seperti ini berbahaya.
Sampai tingkat mana dia harus bisa? Siapa yang menilai lulus atau tidak? Sampai mana mengajarnya? Mulai dari mana dia mengerjakan sendiri? Apa yang tidak boleh dia kerjakan? Paling lambat kapan dia harus sudah bisa?
Kalau kamu menerima tugas melatih dengan semua itu belum jelas, si pelatih yang akan terbakar.
Dan setelahnya, kamu mungkin masih dibilang:
"Nggak perlu sampai disuruh segitu." "Harusnya diajarin lebih banyak." "Kenapa dia belum bisa juga?" "Ini bukannya dilempar begitu aja ke dia?"
Karena itu, kalau diminta melatih, hal pertama yang sebaiknya dikembalikan adalah ini:
"Targetnya sampai tingkat kemampuan yang mana?" "Sampai sejauh mana saya harus mengajar?" "Kalau ragu mengambil keputusan, dia harus bertanya ke siapa?" "Saya ingin menentukan mana bagian yang diserahkan ke dia dan mana yang saya pantau."
Ini bukan melempar tanggung jawab.
Ini adalah mendefinisikan kebutuhan untuk pelatihan.
Beda tempat kerja yang nyaman dan yang tidak nyaman
Niat baik yang sama mengalir secara berbeda tergantung tempat kerjanya.
Di tempat kerja yang nyaman, jadinya begini:
"Scan karyawan baru itu bersih sekali." "Bagus ya. Nanti saya sampaikan ke dia." "Kalau ada waktu, saya jadikan referensi nanti."
Lalu selesai.
Pujian sampai sebagai pujian. Temuan diperlakukan sebagai temuan. Berbagi tetap opsional. Kalau pekerjaannya mau ditambah, waktu dan peran ditentukan dengan benar.
Tapi di tempat kerja yang tidak nyaman, jadinya begini:
"Kalau gitu kita standarkan." "Kalau gitu tolong dibagikan." "Kalau gitu jadikan poin checklist." "Kalau gitu siapa yang mengelola?" "Kalau gitu yang usul yang pantau." "Kalau gitu karyawan barunya juga suruh merangkum."
Niat baik diubah menjadi tolok ukur manajemen atau pekerjaan tambahan.
Kalau ini berlanjut, orang berhenti menunjukkan niat baik. Berhenti memuji. Berhenti mengusulkan. Berhenti memperbaiki.
Kalau makin berusaha memperbaiki tempat kerja malah makin terbakar, tidak akan ada yang mau memperbaikinya.
Masuk ke mode pengamat
Kalau struktur ini sudah terlihat, kamu tidak perlu memaksakan diri untuk menyelamatkan siapa pun.
Tentu saja, melihat orang kesulitan di depan mata bikin ingin membantu. Tapi kalau kamu turun tangan, kamu jadi penampung lagi.
Sebagai gantinya, masuklah ke mode pengamat.
Kepada siapa urusan yang samar itu dilempar? Apa yang belum jelas? Siapa yang membalas dengan pertanyaan soal kebutuhan? Di titik mana si peminta jadi kesal? Kapan si penerima mulai kelelahan? Penyebab pekerjaan tidak maju itu pelaksananya, atau karena memang belum jelas?
Amati semua itu dengan tenang.
Ini bukan menjelek-jelekkan orang. Ini adalah catatan struktur.
Kalau orang-orang bergiliran jadi ketus, itu adalah data pengamatan yang sangat penting.
Cara menulis catatan struktur
Kalau mau mencatat, lebih kuat kalau yang kamu tinggalkan adalah struktur, bukan perasaan.
Misalnya, tulis seperti ini:
Tanggal:
Orang:
Isi yang datang:
Bagian yang belum jelas:
Konfirmasi dari penerima:
Reaksi si peminta:
Hasil:
Kesan:
Secara konkret, seperti ini:
Tanggal: 6/◯ (Juni)
Orang: A
Isi yang datang: diminta merangkum kondisi sekarang dan masalahnya
Bagian yang belum jelas: tidak jelas untuk siapa, apa tujuannya, dan seberapa detail
Konfirmasi dari penerima: "Ini untuk siapa?" "Maunya jadi seperti apa?"
Reaksi si peminta: agak kesal, mengomentari perbedaan kecil dalam pilihan kata
Hasil: kondisi kerja tidak menjadi jelas, penerima agak tidak puas
Kesan: bukan masalah pribadi, tampaknya urusan yang belum jelas menumpuk pada orang yang mau menerima
Kalau begini, ini bukan sekadar curhat, tapi pengamatan.
Yang penting bukan "siapa yang bikin kesal", melainkan ketidakjelasan yang mana mengalir ke siapa, dan bagaimana.
Tujuan mencatat adalah bertahan, bukan menyerang
Tujuan menyimpan catatan struktur bukan untuk menyerang seseorang.
Tapi untuk melindungi dirimu sendiri.
Kalau kamu tahu pola yang sama terjadi berulang kali, kamu tidak perlu menyalahkan diri sendiri. Saat permintaan serupa datang lagi, kamu bisa membalas dengan konfirmasi kebutuhan. Kamu bisa membedakan urusan yang sebaiknya tidak diambil alih. Kamu bisa mencegah dirimu kembali jadi penampung. Ini juga bisa jadi bahan pertimbangan untuk pindah kerja atau pindah divisi.
Dengan adanya catatan, kamu bisa melihat struktur, bukan emosi.
Bukan sekadar "pokoknya nggak enak", tapi bisa dirumuskan: "Ketidakjelasan selalu didorong ke pihak penerima." "Kalau kebutuhan dikonfirmasi, si peminta jadi kesal." "Kalau penampungnya berganti, sasaran tekanannya juga ikut berganti."
Ini cukup kuat.
Tidak menyelamatkan juga merupakan pertahanan yang perlu
Kalau orang-orang di sekitar sedang terbakar, kita jadi ingin menolong.
"Itu dirapikan begini aja." "Biar aku yang kerjain." "Aku rangkum sekali, ya." "Karyawan barunya juga aku ajari."
Tapi kalau kamu mengulanginya, kamu jadi tukang serabutan lagi.
Penerjemah hal-hal yang belum jelas. Pelatih. Petugas pemadam kebakaran. Perantara. Penanggung jawab karena yang mengusulkan.
Kalau begitu, kamu juga akan terbakar.
Karena itu, kalaupun membantu, kamu harus menentukan batasnya.
"Kalau sebatas itu, saya bisa." "Kalau tujuannya sudah ditentukan, saya bisa merapikannya." "Kalau penentu keputusannya ditetapkan, saya bisa melanjutkan." "Setelah itu, mohon diputuskan oleh atasan."
Begitu saja cukup.
Tidak menyelamatkan semuanya. Tidak menanggung semuanya. Hanya mendukung bagian yang kebutuhannya sudah jelas.
Itulah pertahanan.
Orang jadi ketus bukan karena lemah
Kalau seseorang jadi ketus, kadang dia dianggap "emosional".
Tapi kalau terus menerima urusan yang belum jelas, wajar kalau jadi ketus.
Setiap kali, menebak maksud lawan bicara. Setiap kali, menambal latar belakangnya. Setiap kali, membuat sendiri kondisi kerjanya. Setiap kali, bersiap menghadapi perubahan mendadak. Setiap kali, ditegur soal hal-hal kecil. Setiap kali, datang lagi urusan samar berikutnya.
Kalau ini terus berlanjut, siapa pun akan lelah.
Orang yang awalnya bertanya dengan sopan, lama-lama suaranya jadi kaku. Cara mengonfirmasinya jadi tajam. Wajahnya jadi muram. Responsnya jadi lambat. Mulai menjaga jarak.
Ini bukan berarti wataknya memburuk.
Dia sedang terkikis oleh strukturnya.
Kesimpulan: kalau orang bergiliran terbakar, lihat strukturnya
Saat seseorang di kantor sedang ketus, sebaiknya jangan langsung menganggapnya masalah kepribadian atau sikap orang itu.
Kalau kekesalan serupa muncul pada orang lain secara bergiliran, kemungkinan besar penyebabnya adalah struktur.
Pendahulunya terbakar. Penggantinya terbakar. Aku terbakar. Orang lain mulai terbakar.
Kalau begitu, yang perlu dilihat bukan individunya.
Pekerjaan yang belum jelas itu mengalir ke siapa? Siapa yang menggantikan tugas mendefinisikan kebutuhan? Siapa yang menampung perasaan? Siapa yang menangani perubahan mendadak? Niat baik siapa yang diubah menjadi pekerjaan?
Lihat bagian itu.
Dan jangan sampai kamu terlalu sering jadi penampung.
Pujian disampaikan langsung ke orangnya. Ke manajer, laporkan seperlunya saja. Pelatihan baru diterima setelah cakupannya ditentukan. Berbagi yang opsional jangan dilempar lewat atasan. Urusan yang belum jelas dibalas dengan konfirmasi kebutuhan. Kalau membantu, bantu hanya dalam cakupan yang sudah jelas. Struktur yang sedang terbakar diamati dari samping dan dicatat.
Ini bukan sikap dingin.
Ini cara kerja yang sangat realistis untuk melindungi hidup dan waktumu sendiri.
