Ở chỗ làm, đôi khi có một người lúc nào trông cũng như đang bực bội.
Lúc đầu, bạn có thể nghĩ thế này:
"Chắc do anh ấy hay nghĩ nhiều." "Chắc hai bên không hợp nhau thôi." "Chắc năng lực hay thái độ của anh ấy có vấn đề."
Nhưng nếu quan sát một thời gian, bạn có thể bắt đầu thấy một điều hơi khác.
Người tiền nhiệm cũng bị bào mòn y như vậy. Người vào thay cũng nhanh chóng kiệt sức. Từng có giai đoạn áp lực đổ lên chính bạn. Khi bạn giữ khoảng cách, gánh nặng chuyển sang người khác. Rồi người đó cũng dần trở nên cáu kỉnh.
Đến mức này thì đây không còn là "vấn đề của một cá nhân cụ thể" nữa.
Đó là một cơ cấu mà công việc mơ hồ, chưa được xác định rõ cứ liên tục chảy về phía người chịu nhận.
Việc mơ hồ chỉ được "định nghĩa" trong đầu của ai đó
Chỗ làm nào cũng có những yêu cầu mơ hồ.
"Tóm tắt giúp tôi tình hình hiện tại và các vấn đề." "Sắp xếp cho gọn đẹp đi." "Xem giúp cái này trước nhé." "Cứ xoay xở sao cho xong." "Cho tôi cái nhìn tổng thể." "Không phải là tỷ lệ đang tăng, mà là..."
Người nói có thể cảm thấy mình đã hiểu khá rõ mình muốn gì.
Nhưng với người nhận, họ không thể nào biết được.
Việc này dành cho ai? Muốn đưa ra quyết định gì? Phải làm đến đâu? Mục tiêu là gì? Ai là người quyết định cuối cùng? Điều gì không được làm? Tóm tắt ở mức chi tiết nào?
Công việc đến tay mà tất cả những điều đó vẫn chưa rõ.
Thế là người nhận phải tự mình làm rõ các yêu cầu.
Nói cách khác, người nhận đang làm thay phần việc xác định yêu cầu mà người giao chưa hề làm.
Nếu chỉ 1 lần thì còn ổn. Nhưng nếu lần nào cũng như vậy, người ta sẽ cháy hết mình.
Gánh nặng dồn về người có "chỉ số làm mẹ" cao
Những yêu cầu mơ hồ không chảy đến mọi người một cách đồng đều.
Không hiểu sao, chúng cứ nghiêng về những người trông có vẻ đỡ được.
Người đọc được ý đồ của đối phương. Người biến được chuyện mập mờ thành việc cụ thể. Người không thích làm không khí căng thẳng. Người giỏi vá víu chỗ thiếu. Người không thể không chăm lo cho người khác. Người cuối cùng còn gánh luôn cả cảm xúc của mọi người.
Công việc cứ liên tục chảy về những người như vậy.
Nhìn theo hướng tốt, đó là "người chu đáo, hay chăm lo". Nhìn theo hướng xấu, họ là cái thùng hứng những việc chưa ai xác định rõ.
Khi người giao việc vô thức học được rằng:
"Người này sẽ hiểu ý mình." "Người này sẽ không nổi nóng mà nhận việc." "Người này sẽ xoay xở được." "Người này sẽ biến nó thành việc cụ thể."
thì gánh nặng sẽ dồn vào người đó.
Và rồi người ấy dần tới giới hạn.
Người lúc đầu còn đáp lại nhẹ nhàng, dần dần bắt đầu hỏi những câu như:
"Chuyện đó là ai nói vậy ạ?" "Anh/chị muốn kết quả như thế nào ạ?" "Cái này dành cho ai ạ?" "'Làm sao' ở đây cụ thể là gì ạ?" "Em cần làm đến đâu ạ?"
Đây không phải là chống đối.
Họ chỉ đơn giản là thôi không nhận cái chưa rõ ràng khi nó vẫn chưa rõ ràng.
Hỏi lại về yêu cầu, người giao việc có thể khó chịu
Thật ra việc xác nhận yêu cầu là chuyện bình thường.
Dành cho ai? Mục đích là gì? Làm đến đâu? Ưu tiên cái gì? Điều gì tuyệt đối không được? Ai quyết định?
Nếu không xác nhận những điều này, công việc sẽ bị lật ngược lại về sau.
Nhưng nếu người ném ra yêu cầu mơ hồ không nhận ra chính yêu cầu của mình còn chưa rõ, thì việc hỏi lại yêu cầu có thể bị cảm nhận như bị tra hỏi.
"Sao em không hiểu vậy?" "Sao hỏi kỹ từng li từng tí thế?" "Bình thường ai cũng hiểu mà." "Không phải chuyện đó." "Ý tôi không phải vậy."
Và thế là sự khó chịu cùng áp lực xuất hiện.
Nói cách khác, người nhận không có lỗi.
Chỉ là khi người nhận bắt đầu xác định yêu cầu, phần chưa rõ của người giao việc bị phơi bày ra mà thôi.
Yêu cầu mơ hồ chỉ trụ được nhờ khả năng vá víu của người nhận. Khi họ thôi không vá nữa, sự mơ hồ của phía người giao hiện ra nguyên hình.
Nếu đến lúc đó mà người giao lại cáu kỉnh, thì cơ cấu này khá là nguy hiểm.
Một người giữ khoảng cách, gánh nặng chảy sang người khác
Điều đáng sợ của cơ cấu này là nó vẫn tiếp diễn chỉ bằng việc đổi người hứng.
Gánh nặng dồn vào người tiền nhiệm. Người đó nghỉ việc. Gánh nặng dồn vào người thay thế. Người đó cũng kiệt sức. Rồi nó chuyển sang người khác nữa. Người đó bắt đầu đáp lại bằng cách hỏi về yêu cầu. Và áp lực lại xuất hiện.
Nhìn dòng chảy này thì khá dễ hiểu.
Vấn đề không nằm ở một ai cụ thể.
Ở thời điểm đó, công việc mơ hồ, chưa rõ ràng đang chảy về phía "người chịu nhận".
Cho nên khi bạn giữ khoảng cách, nó chuyển sang người khác. Người khác bắt đầu cháy. Những người xung quanh cũng dần cáu kỉnh theo.
Đây không phải chuyện tính cách cá nhân, mà là đường đi của công việc.
Khoảnh khắc nhận ra "không phải do bạn tiếp nhận sai"
Trong lúc chỉ có mình bị bào mòn, khó tránh khỏi băn khoăn.
Mình có để tâm quá không? Thái độ của mình có tệ không? Năng lực của mình có thiếu không? Có phải chỉ mình mình là không hợp với người đó?
Nhưng khi cùng một kiểu xuất hiện ở người khác, cách nhìn sẽ thay đổi.
Người tiền nhiệm cũng vậy. Người vào làm thay tạm thời cũng vậy. Bản thân mình cũng vậy. Bây giờ thì một người khác đang như vậy.
Đến mức này thì nó lặp lại khá có quy luật.
Nghĩa là, nhiều khả năng đây chưa bao giờ là "vấn đề của bạn", mà là một cơ cấu bắt một người gánh những thứ chưa ai xác định.
Nhận ra điều này giúp bạn dễ tự bảo vệ mình hơn.
Không phải lỗi của mình. Chỉ là mình bị dùng làm chỗ hứng. Nên mình đã giữ khoảng cách. Và khi mình giữ khoảng cách, gánh nặng chảy sang một chỗ hứng khác.
Nhìn như vậy, bạn không cần ôm hết mọi thứ như thể đó là trách nhiệm của riêng mình.
Ngay cả thiện ý, khi thành công việc cũng sẽ cháy
Ở những chỗ làm như vậy, ngay cả thiện ý cũng nguy hiểm.
Ví dụ, một nhân viên mới làm tốt một việc.
"Bản scan sạch lắm." "Thẳng thớm, dễ nhìn." "Không có cả bóng đổ nữa." "Mình muốn nói cho bạn ấy biết." "Nếu tiện thì chia sẻ cho mọi người, không bắt buộc, có thể sẽ hữu ích."
Về nguyên tắc, đây là chuyện tốt.
Khen những điểm làm tốt. Cho bạn ấy một trải nghiệm thành công. Và làm tư liệu tham khảo cho mọi người xung quanh.
Nhưng khi đi qua quản lý hay cấp trên, thiện ý có thể biến chất.
"Chia sẻ nếu muốn" biến thành lệnh công việc trên thực tế. "Điểm làm tốt" biến thành mục kiểm tra. "Lời khen" biến thành chất liệu để so sánh. "Tham khảo" biến thành chuẩn hóa. "Chia sẻ có thể sẽ hữu ích" biến thành "ai đề xuất thì người đó chịu trách nhiệm".
Như vậy là làm tăng việc cho nhân viên mới. Rõ ràng là khen, vậy mà gánh nặng lại đổ lên bạn ấy. Thiện ý bị "rửa" thành công việc và trách nhiệm.
Vì thế, ở chỗ làm khó chịu, bạn phải chọn con đường cho thiện ý đi qua.
Lời khen cho ai thì gửi thẳng cho người đó. Với quản lý, chỉ báo là đã hoàn thành. Chuẩn hóa hay chia sẻ, đợi đến khi giờ công, vai trò và trách nhiệm được quyết định chính thức rồi mới làm.
Đôi khi, để bảo vệ thiện ý, ta cần quyết định không giao nó cho tổ chức.
"Không bắt buộc" mà qua sếp thì không còn là không bắt buộc
Bạn có thể nghĩ chỉ cần ghi "không bắt buộc" là an toàn.
Nhưng ngay khi qua tay sếp hay người đi trước, với người nhận, nó có thể không còn trông giống không bắt buộc nữa.
"Sếp bảo mà." "Anh/chị khóa trên nói vậy." "Không khí có vẻ là nên làm." "Từ chối thì ấn tượng sẽ xấu." "Thế này chẳng phải thực chất là mệnh lệnh sao?"
Đặc biệt với nhân viên mới và người trẻ, cái "không bắt buộc" đến từ cấp trên khá nặng nề.
Nó đến từ ai còn quan trọng hơn việc câu chữ có ghi không bắt buộc hay không.
Vì vậy, dù xuất phát từ thiện ý, vẫn cần thận trọng.
"Chia sẻ có thể sẽ hữu ích." "Nếu làm giúp được thì tốt, không bắt buộc." "Nếu tiện thì tổng hợp giúp nhé."
Những câu như vậy, tùy trường hợp, lại làm tăng việc.
Lời khen vì đối phương lại thành gánh nặng cho đối phương. Điều đó nên tránh.
Đào tạo thì hãy xác định phạm vi trước rồi mới nhận
Việc đào tạo cũng vậy.
"Chỉ dẫn nhân viên mới giúp tôi." "Để ý giúp bạn ấy cho tốt vào." "Làm sao cho bạn ấy hiểu." "Làm sao cho bạn ấy dùng được."
Những lời nhờ như vậy rất nguy hiểm.
Phải làm được đến mức nào thì đủ? Ai là người đánh giá đạt hay không? Dạy đến đâu? Từ đâu thì để bạn ấy tự làm? Điều gì không được để bạn ấy làm? Đến khi nào thì phải làm được?
Nếu nhận việc đào tạo khi những điều này còn chưa rõ, người phụ trách đào tạo sẽ cháy.
Hơn nữa, về sau có thể còn bị nói:
"Không cần bắt bạn ấy làm đến mức đó." "Tôi muốn em dạy kỹ hơn nữa." "Sao bạn ấy vẫn chưa làm được?" "Chẳng phải em đẩy hết cho bạn ấy sao?"
Vì vậy, khi được nhờ đào tạo, điều đầu tiên nên hỏi lại là:
"Mục tiêu là bạn ấy làm được ở mức nào ạ?" "Em cần dạy đến phạm vi nào ạ?" "Chỗ nào còn phân vân thì hỏi ai ạ?" "Em muốn thống nhất phần nào để bạn ấy tự làm và phần nào em theo dõi."
Đây không phải là đùn đẩy.
Đó là xác định yêu cầu cho việc đào tạo.
Khác biệt giữa chỗ làm dễ chịu và chỗ làm khó chịu
Cùng một thiện ý, nhưng chảy theo cách khác nhau tùy từng chỗ làm.
Ở chỗ làm dễ chịu, nó diễn ra như sau:
"Bản scan của bạn nhân viên mới sạch lắm." "Hay quá. Để mình nói lại với bạn ấy." "Nếu có thời gian, mình sẽ dùng làm tham khảo sau này."
Thế là xong.
Lời khen đến nơi như một lời khen. Điều nhận thấy được xem như điều nhận thấy. Việc chia sẻ vẫn không bắt buộc. Nếu muốn thêm việc, thì giờ công và vai trò được định rõ đàng hoàng.
Nhưng ở chỗ làm khó chịu, nó diễn ra như sau:
"Vậy thì chuẩn hóa đi." "Vậy thì chia sẻ đi." "Vậy thì làm thành mục kiểm tra đi." "Vậy thì ai quản lý?" "Vậy thì ai đề xuất người đó theo dõi." "Vậy thì nhờ nhân viên mới tổng hợp luôn."
Thiện ý bị chuyển thành tiêu chí quản lý hoặc công việc phát sinh.
Nếu cứ tiếp diễn, mọi người sẽ thôi không bày tỏ thiện ý. Thôi không khen. Thôi không đề xuất. Thôi không cải thiện.
Nếu càng cố làm chỗ làm tốt lên lại càng cháy, thì sẽ chẳng ai muốn làm cho nó tốt lên nữa.
Chuyển sang chế độ quan sát
Khi đã thấy được cơ cấu này, bạn không cần cố ép mình đi cứu ai.
Dĩ nhiên, thấy người ta khó khăn ngay trước mắt thì ai cũng muốn giúp. Nhưng nếu nhảy vào, bạn lại trở thành chỗ hứng.
Thay vào đó, hãy chuyển sang chế độ quan sát.
Việc mơ hồ đã rơi vào tay ai? Điều gì chưa được xác định? Ai đã đáp lại bằng cách hỏi về yêu cầu? Người giao việc bắt đầu cáu ở điểm nào? Người nhận bắt đầu mệt từ lúc nào? Việc không tiến triển là do người làm, hay do chưa được xác định?
Hãy nhìn tất cả những điều này một cách bình thản.
Đây không phải là nói xấu. Đây là nhật ký cơ cấu.
Nếu mọi người lần lượt cáu kỉnh, đó là dữ liệu quan sát rất quan trọng.
Cách viết nhật ký cơ cấu
Nếu định ghi chép, giữ lại cơ cấu sẽ mạnh hơn là giữ lại cảm xúc.
Ví dụ, viết như thế này:
Ngày:
Đối tượng:
Nội dung được giao:
Điểm chưa rõ:
Người nhận đã xác nhận:
Phản ứng của người giao:
Kết quả:
Cảm nhận:
Cụ thể thì như sau:
Ngày: 6/◯ (tháng 6)
Đối tượng: bạn A
Nội dung được giao: yêu cầu tóm tắt tình hình hiện tại và các vấn đề
Điểm chưa rõ: không rõ cho ai, mục tiêu là gì, mức chi tiết ra sao
Người nhận đã xác nhận: "Cái này dành cho ai ạ?" "Anh/chị muốn kết quả như thế nào ạ?"
Phản ứng của người giao: hơi khó chịu, bắt bẻ những khác biệt nhỏ trong cách diễn đạt
Kết quả: điều kiện làm việc không được làm rõ, người nhận hơi bất mãn
Cảm nhận: không giống vấn đề cá nhân, mà giống việc chưa xác định dồn về người chịu nhận
Như vậy thì không còn là than phiền suông mà là quan sát.
Điều quan trọng không phải là "ai làm mình bực", mà là chỗ mơ hồ nào đã chảy tới ai, và chảy như thế nào.
Mục đích ghi chép là phòng thủ, không phải tấn công
Mục đích giữ nhật ký cơ cấu không phải để tấn công ai.
Mà là để bảo vệ chính mình.
Khi biết cùng một kiểu lặp lại nhiều lần, bạn không cần ôm lỗi vào mình. Lần sau có yêu cầu tương tự, bạn có thể đáp lại bằng việc xác nhận yêu cầu. Bạn phân biệt được những việc không nên đón lấy. Bạn tránh được việc quay lại làm chỗ hứng. Nó cũng là cơ sở để cân nhắc đổi việc hoặc chuyển bộ phận.
Có ghi chép, bạn nhìn bằng cơ cấu thay vì cảm xúc.
Thay vì "cứ thấy khó chịu sao đó", bạn có thể sắp xếp thành: "Chỗ chưa rõ lần nào cũng bị đẩy sang phía người nhận." "Hễ xác nhận yêu cầu là người giao việc khó chịu." "Đổi người hứng thì đối tượng bị gây áp lực cũng đổi theo."
Điều này khá mạnh.
Không đi cứu cũng là một cách phòng thủ cần thiết
Khi xung quanh có người đang cháy, ta muốn giúp.
"Chuyện đó sắp xếp thế này là được." "Để mình làm thay cho." "Để mình tổng hợp một lượt." "Bạn nhân viên mới để mình dạy luôn."
Nhưng nếu lặp lại, bạn lại thành người việc gì cũng làm.
Người phiên dịch những thứ chưa rõ. Người phụ trách đào tạo. Người dập lửa. Người trung gian truyền lời. Người chịu trách nhiệm vì là người đề xuất.
Như vậy thì bạn cũng sẽ cháy.
Cho nên, dù giúp, cũng phải xác định phạm vi.
"Trong phạm vi đó thì tôi làm được." "Nếu mục tiêu được định ra, tôi có thể sắp xếp." "Nếu chọn được người quyết định, tôi có thể triển khai." "Từ đó trở đi, nhờ cấp trên quyết định."
Như vậy là đủ.
Không cứu tất cả. Không ôm tất cả. Chỉ hỗ trợ phần mà yêu cầu đã rõ.
Đó là phòng thủ.
Người ta cáu kỉnh không phải vì yếu đuối
Khi ai đó cáu kỉnh, đôi khi họ bị coi là "hay cảm tính".
Nhưng nếu cứ liên tục nhận những việc chưa xác định rõ, cáu kỉnh là chuyện tự nhiên.
Lần nào cũng phải đoán ý đối phương. Lần nào cũng phải bổ sung bối cảnh. Lần nào cũng phải tự tạo ra điều kiện làm việc. Lần nào cũng phải chuẩn bị đối phó với thay đổi phút chót. Lần nào cũng bị nhắc nhở chuyện vụn vặt. Lần nào cũng lại có thêm một việc mơ hồ nữa tới.
Cứ tiếp tục như vậy thì ai cũng mệt.
Người lúc đầu hỏi han cẩn thận, giọng nói dần cứng lại. Cách xác nhận trở nên sắc hơn. Nét mặt sầm xuống. Phản hồi chậm hơn. Bắt đầu giữ khoảng cách.
Điều này không có nghĩa là tính cách họ trở nên xấu đi.
Họ đang bị cơ cấu bào mòn.
Tóm lại: nếu mọi người lần lượt cháy, hãy nhìn vào cơ cấu
Khi ai đó ở chỗ làm đang cáu kỉnh, tốt nhất đừng vội quy cho tính cách hay thái độ của người ấy.
Nếu sự cáu kỉnh tương tự lần lượt xuất hiện ở người khác, rất có thể đó là do cơ cấu.
Người tiền nhiệm đã cháy. Người làm thay đã cháy. Bản thân mình đã cháy. Người khác bắt đầu cháy.
Vậy thì điều cần nhìn không phải là cá nhân.
Công việc chưa rõ ràng đang chảy về ai? Ai đang gánh thay việc xác định yêu cầu? Ai đang hứng cảm xúc? Ai đang xử lý những thay đổi phút chót? Thiện ý của ai đang bị biến thành công việc?
Hãy nhìn vào đó.
Và đừng để bản thân trở thành chỗ hứng quá nhiều.
Lời khen gửi thẳng cho người đó. Với quản lý, chỉ báo cáo mức tối thiểu cần thiết. Đào tạo thì xác định phạm vi rồi mới nhận. Chia sẻ không bắt buộc thì đừng ném qua sếp. Việc chưa rõ thì đáp lại bằng việc xác nhận yêu cầu. Nếu giúp, chỉ giúp trong phạm vi đã được xác định. Cơ cấu đang cháy thì quan sát từ bên cạnh và ghi chép lại.
Đây không phải là lạnh lùng.
Đây là một cách làm việc khá thực tế để bảo vệ cuộc sống và thời gian của chính bạn.
