Im Job gibt es manchmal jemanden, der ständig schlecht gelaunt wirkt.
Am Anfang denkst du vielleicht:
„Der nimmt wahrscheinlich alles falsch auf." „Wir passen einfach nicht zusammen." „Vielleicht liegt es an seinen Fähigkeiten oder seiner Einstellung."
Wenn du aber eine Weile genauer hinschaust, fällt dir womöglich etwas anderes auf.
Der Vorgänger wurde genauso zermürbt. Wer danach kam, war schnell ausgelaugt. Es gab eine Zeit, in der der Druck bei dir landete. Als du auf Abstand gegangen bist, ging die Last auf jemand anderen über. Und auch diese Person wird nach und nach gereizt.
An diesem Punkt ist es kein „Problem einer bestimmten Person" mehr.
Es ist eine Struktur, in der unklar definierte Arbeit immer weiter zu dem fließt, der sie annimmt.
Schwammige Arbeit ist nur im Kopf von jemandem definiert
In jedem Betrieb gibt es schwammige Aufträge.
„Fass mal den Stand und die Probleme zusammen." „Bring das irgendwie in Form." „Schau dir das mal an." „Mach da irgendwas draus." „Gib mir mal das große Ganze." „Es geht nicht darum, dass der Anteil steigt, sondern eher ..."
Wer das sagt, hat vielleicht das Gefühl, ziemlich genau zu wissen, was er will.
Aber für den, der den Auftrag bekommt, ist das nicht erkennbar.
Für wen ist das gedacht? Welche Entscheidung soll damit getroffen werden? Wie weit soll ich gehen? Was ist das Ziel? Wer entscheidet am Ende? Was darf ich auf keinen Fall tun? Wie detailliert soll die Zusammenfassung sein?
Die Arbeit kommt an, und all das ist offen.
Also muss der Empfänger die Anforderungen selbst klären.
Anders gesagt: Der Empfänger übernimmt die Definitionsarbeit, die der Auftraggeber nicht gemacht hat.
Bei 1 Mal ist das noch in Ordnung. Aber wenn es jedes Mal so läuft, brennen Menschen aus.
Die Last sammelt sich bei Leuten mit hohem „Mama-Index"
Schwammige Aufträge verteilen sich nicht gleichmäßig auf alle.
Aus irgendeinem Grund landen sie bei denen, die aussehen, als könnten sie sie auffangen.
Wer die Absicht des anderen erspürt. Wer vage Andeutungen in konkrete Aufgaben übersetzen kann. Wer keinen Streit anfängt. Wer Lücken gut stopft. Wer sich einfach kümmern muss. Wer am Ende auch noch die Gefühle aller auffängt.
Zu solchen Menschen fließt die Arbeit unablässig.
Positiv gesehen sind das „fürsorgliche Leute, die sich kümmern". Negativ gesehen sind sie der Auffangbehälter für alles, was nie definiert wurde.
Wenn der Auftraggeber unbewusst lernt:
„Die Person versteht schon, was ich meine." „Die Person nimmt es an, ohne sauer zu werden." „Die Person kriegt das irgendwie hin." „Die Person macht daraus konkrete Aufgaben."
dann konzentriert sich die Last auf diese Person.
Und dann stößt sie langsam an ihre Grenze.
Wer anfangs freundlich reagiert hat, fängt allmählich an zu fragen:
„Wer hat das denn gesagt?" „Wie soll es am Ende aussehen?" „Für wen ist das gedacht?" „Was genau meinst du mit diesem ‚Wie'?" „Wie weit soll ich gehen?"
Das ist keine Auflehnung.
Er nimmt Unklares nur nicht mehr unklar entgegen.
Wenn du die Anforderungen nachfragst, kann der Auftraggeber genervt reagieren
Anforderungen zu klären ist eigentlich völlig normal.
Für wen? Was ist der Zweck? Wie weit geht es? Was hat Priorität? Was ist tabu? Wer entscheidet?
Wenn man das nicht klärt, wird die Arbeit später wieder über den Haufen geworfen.
Wenn aber der, der den schwammigen Auftrag wirft, gar nicht merkt, dass sein eigener Auftrag nicht definiert ist, kann Nachfragen wie ein Verhör wirken.
„Warum verstehst du das nicht?" „Warum fragst du so kleinteilig?" „Das versteht doch jeder." „Darum geht es nicht." „So habe ich das nicht gemeint."
Und so kommen Gereiztheit und Druck auf.
Mit anderen Worten: Schuld ist nicht der Empfänger.
Sobald der Empfänger anfängt, Anforderungen zu klären, tritt nur zutage, was der Auftraggeber nicht definiert hatte.
Der schwammige Auftrag funktioniert nur, weil der Empfänger die Lücken füllt. Hört er damit auf, liegt das Ungeklärte beim Auftraggeber offen da.
Wenn dort dann Gereiztheit die Antwort ist, ist die Struktur ziemlich gefährdet.
Geht einer auf Abstand, fließt es zum Nächsten
Das Beängstigende an dieser Struktur ist, dass sie einfach weiterläuft, indem nur der Auffangbehälter wechselt.
Die Last sammelt sich beim Vorgänger. Der kündigt. Sie sammelt sich beim Nachfolger. Auch der ist am Ende. Dann geht sie zur nächsten Person. Die fängt an, mit Rückfragen zu den Anforderungen zu antworten. Und wieder kommt Druck auf.
Wenn man diesen Ablauf betrachtet, ist es ziemlich eindeutig.
Das Problem ist nicht irgendeine bestimmte Person.
Zu jedem Zeitpunkt fließt die schwammige, undefinierte Arbeit zu dem, der sie „annimmt".
Deshalb wandert sie weiter, wenn du auf Abstand gehst. Jemand anderes fängt an zu brennen. Und die Leute drumherum werden nach und nach gereizt.
Das hat nichts mit Charakter zu tun, sondern mit dem Weg, den die Arbeit nimmt.
Der Moment, in dem du merkst: „Es liegt nicht daran, wie ich das aufnehme"
Solange nur du zermürbt wirst, zweifelst du zwangsläufig.
Mache ich mir zu viele Gedanken? Ist meine Einstellung schlecht? Fehlt es mir an Können? Bin ich der Einzige, der nicht mit ihm klarkommt?
Aber wenn dasselbe Muster auch bei anderen auftritt, ändert sich die Sicht.
Dem Vorgänger ging es genauso. Der Vertretung ging es genauso. Mir ging es genauso. Und jetzt geht es einem anderen so.
Ab hier wiederholt es sich so regelmäßig, dass man ein Muster erkennt.
Das heißt: Sehr wahrscheinlich war das nie „dein Problem", sondern eine Struktur, die eine einzelne Person das tragen lässt, was niemand definiert hat.
Wenn du das erkennst, kannst du dich leichter schützen.
Es war nicht meine Schuld. Ich wurde einfach als Auffangbehälter benutzt. Deshalb bin ich auf Abstand gegangen. Und als ich auf Abstand ging, floss es zum nächsten Auffangbehälter.
Wenn du es so siehst, musst du nicht mehr alles als eigene Verantwortung mit dir herumtragen.
Auch gute Absichten brennen, wenn sie zu Arbeit werden
In solchen Betrieben sind sogar gute Absichten gefährlich.
Zum Beispiel hat ein Neuer eine Aufgabe gut gemacht.
„Der Scan war sauber." „Er war gerade und gut lesbar." „Nicht mal ein Schatten drauf." „Das möchte ich ihm sagen." „Wenn es passt, wäre es vielleicht hilfreich, das zu teilen – aber freiwillig."
Eigentlich ist das eine schöne Sache.
Man lobt, was gut war. Der Neue hat ein Erfolgserlebnis. Und die anderen haben ein Beispiel zum Anschauen.
Läuft das aber über eine Führungskraft oder einen Vorgesetzten, kann sich die gute Absicht verwandeln.
Aus „freiwillig teilen" wird faktisch eine Arbeitsanweisung. Aus „das war gut" wird ein Prüfpunkt. Aus „Lob" wird Vergleichsmaterial. Aus „Beispiel" wird Standardisierung. Aus „teilen wäre vielleicht hilfreich" wird „wer es vorgeschlagen hat, ist verantwortlich".
Damit macht man dem Neuen mehr Arbeit. Eigentlich war es ein Lob, doch die Last fällt auf ihn. Die gute Absicht wird zu Aufgaben und Verantwortung gewaschen.
Deshalb muss man in einem unangenehmen Betrieb den Weg wählen, den die gute Absicht nimmt.
Lob für die Person gibst du direkt an die Person. An die Führungskraft meldest du nur den Abschluss. Standardisieren und Teilen kommen erst, wenn Aufwand, Rollen und Verantwortung offiziell geklärt sind.
Manchmal gehört es dazu, die gute Absicht nicht der Organisation zu überlassen, um sie zu schützen.
„Freiwillig" ist über den Chef nicht mehr freiwillig
Man könnte denken, mit „freiwillig" ist man auf der sicheren Seite.
Sobald es aber über einen Chef oder einen Älteren läuft, wirkt es für den Empfänger unter Umständen nicht mehr freiwillig.
„Der Chef hat es gesagt." „Der Ältere hat das so gemeint." „Es herrscht so eine Stimmung, dass man es besser macht." „Wenn ich ablehne, macht das einen schlechten Eindruck." „Ist das nicht eigentlich eine Anweisung?"
Gerade für Neue und Jüngere wiegt ein „freiwillig" von oben ziemlich schwer.
Wer es sagt, zählt mehr als die Frage, ob im Wortlaut „freiwillig" steht.
Deshalb ist selbst bei guter Absicht Vorsicht nötig.
„Teilen wäre vielleicht hilfreich." „Es wäre schön, wenn du es freiwillig machen könntest." „Wenn du magst, fass es zusammen."
Solche Sätze machen je nach Lage mehr Arbeit.
Ein Lob, das für den anderen gedacht war, wird zu seiner Last. Das sollte man vermeiden.
Einarbeitung übernimmt man erst, wenn der Umfang feststeht
Mit der Einarbeitung ist es genauso.
„Bring dem Neuen mal was bei." „Schau ein bisschen nach ihm, du weißt schon." „Sorg dafür, dass er es versteht." „Mach ihn einsatzfähig."
Solche Aufträge sind gefährlich.
Bis zu welchem Niveau soll er es können? Wer entscheidet, ob er bestanden hat? Wie weit bringe ich es ihm bei? Ab wo macht er es selbst? Was darf er nicht machen? Bis wann soll er es können?
Wenn man die Einarbeitung übernimmt, ohne dass das geklärt ist, brennt der Einarbeiter aus.
Und hinterher heißt es womöglich:
„So weit hättest du ihn nicht gehen lassen müssen." „Ich hätte mir gewünscht, dass du ihm mehr beibringst." „Warum kann er das immer noch nicht?" „Hast du das nicht einfach an ihn abgeschoben?"
Wenn man dich um eine Einarbeitung bittet, solltest du deshalb zuerst Folgendes zurückgeben:
„Bis zu welchem Niveau soll er es am Ende können?" „Wie weit soll ich es ihm beibringen?" „Bei wem fragt er nach, wenn er unsicher ist?" „Ich möchte klären, was ich ihm überlasse und was ich begleite."
Das ist kein Abschieben.
Es ist die Anforderungsklärung für die Einarbeitung.
Der Unterschied zwischen einem angenehmen und einem unangenehmen Betrieb
Dieselbe gute Absicht fließt je nach Betrieb unterschiedlich.
In einem angenehmen Betrieb läuft es so:
„Der Scan vom Neuen war richtig sauber." „Schön. Ich sag's ihm." „Wenn Luft ist, nehme ich es später als Beispiel."
Und damit ist es erledigt.
Das Lob kommt als Lob an. Die Beobachtung bleibt eine Beobachtung. Das Teilen bleibt freiwillig. Wenn Arbeit dazukommt, werden Aufwand und Rollen ordentlich festgelegt.
In einem unangenehmen Betrieb läuft es so:
„Dann standardisieren wir das." „Dann teil das mal." „Dann machen wir einen Prüfpunkt daraus." „Dann, wer verwaltet das?" „Dann soll sich der darum kümmern, der es vorgeschlagen hat." „Dann soll der Neue es auch noch zusammenfassen."
Die gute Absicht wird in einen Management-Maßstab oder in Zusatzarbeit verwandelt.
Geht das so weiter, zeigen die Leute keine gute Absicht mehr. Sie loben nicht mehr. Sie schlagen nichts mehr vor. Sie verbessern nichts mehr.
Wenn man umso mehr brennt, je mehr man den Betrieb verbessern will, versucht es irgendwann niemand mehr.
In den Beobachtermodus wechseln
Wenn du diese Struktur erkennst, musst du dich nicht zwingen, jemanden zu retten.
Natürlich will man helfen, wenn man jemanden direkt vor sich leiden sieht. Aber wenn du eingreifst, wirst du wieder zum Auffangbehälter.
Wechsle stattdessen in den Beobachtermodus.
Bei wem ist der schwammige Auftrag gelandet? Was war nicht definiert? Wer hat mit Rückfragen zu den Anforderungen geantwortet? An welcher Stelle wurde der Auftraggeber gereizt? Wann fing der Empfänger an, müde zu werden? Liegt es am Ausführenden, dass die Arbeit nicht vorankommt, oder daran, dass sie nie definiert wurde?
Das beobachtest du nüchtern.
Das ist kein Lästern. Es ist ein Strukturprotokoll.
Wenn Menschen reihum gereizt werden, sind das sehr wichtige Beobachtungsdaten.
So schreibst du ein Strukturprotokoll
Wenn du etwas aufschreibst, ist es stärker, die Struktur festzuhalten statt der Gefühle.
Zum Beispiel so:
Datum:
Betroffene Person:
Was hereinkam:
Was nicht definiert war:
Rückfrage des Empfängers:
Reaktion des Auftraggebers:
Ergebnis:
Eindruck:
Konkret sieht das so aus:
Datum: 6/◯ (Juni)
Betroffene Person: A
Was hereinkam: Auftrag, den aktuellen Stand und die Probleme zusammenzufassen
Was nicht definiert war: unklar, für wen, was das Ziel ist und wie detailliert
Rückfrage des Empfängers: „Für wen ist das gedacht?" „Wie soll es am Ende aussehen?"
Reaktion des Auftraggebers: etwas gereizt, hat Kleinigkeiten in der Formulierung bemängelt
Ergebnis: Arbeitsbedingungen blieben unklar, der Empfänger ist leicht unzufrieden
Eindruck: wirkt nicht wie ein persönliches Problem, sondern wie eine Bündelung undefinierter Aufträge bei dem, der sie annimmt
So ist es nicht bloß Gejammer, sondern eine Beobachtung.
Wichtig ist nicht, „wer mich genervt hat", sondern welche Unklarheit zu wem und wie geflossen ist.
Der Zweck des Aufschreibens ist Verteidigung, nicht Angriff
Du führst ein Strukturprotokoll nicht, um jemanden anzugreifen.
Sondern um dich selbst zu schützen.
Wenn du siehst, dass sich dasselbe Muster mehrfach wiederholt, musst du die Schuld nicht bei dir suchen. Beim nächsten ähnlichen Auftrag kannst du mit Rückfragen zu den Anforderungen antworten. Du kannst erkennen, welche Aufträge du besser nicht übernimmst. Du kannst verhindern, dass du wieder zum Auffangbehälter wirst. Es ist auch eine Entscheidungshilfe für einen Jobwechsel oder eine Versetzung.
Mit Aufzeichnungen betrachtest du die Struktur statt der Gefühle.
Statt „irgendwie fühlt es sich schlecht an" kannst du es so ordnen: „Das Ungeklärte wird jedes Mal auf den Empfänger abgewälzt." „Wenn man die Anforderungen klärt, wird der Auftraggeber gereizt." „Wechselt der Auffangbehälter, wechselt auch das Ziel des Drucks."
Das ist ziemlich stark.
Nicht zu retten ist auch eine nötige Verteidigung
Wenn um einen herum alle brennen, will man helfen.
„Das ordnet man so." „Ich mach das für dich." „Ich fasse es mal zusammen." „Den Neuen bringe ich auch gleich auf Stand."
Aber wenn du das wiederholst, wirst du wieder zum Mädchen für alles.
Zur Übersetzerin des Undefinierten. Zum Einarbeiter. Zum Feuerwehrmann. Zum Mittelsmann. Zum Verantwortlichen, weil du es vorgeschlagen hast.
Dann brennst du auch.
Wenn du hilfst, musst du also eine Grenze ziehen.
„In dem Umfang kann ich das machen." „Wenn das Ziel feststeht, kann ich es ordnen." „Wenn jemand die Entscheidung übernimmt, kann ich weitermachen." „Ab da muss die Ebene über mir entscheiden."
Das reicht.
Nicht alles retten. Nicht alles tragen. Nur den Teil unterstützen, für den die Anforderungen klar sind.
Das ist Verteidigung.
Wer gereizt wird, ist nicht schwach
Wenn jemand gereizt ist, gilt er manchmal als „emotional".
Aber wer immer wieder undefinierte Aufträge annimmt, wird natürlicherweise gereizt.
Jedes Mal die Absicht des anderen erraten. Jedes Mal den Hintergrund ergänzen. Jedes Mal die Arbeitsbedingungen selbst herstellen. Jedes Mal auf nachträgliche Änderungen gefasst sein. Jedes Mal wegen Kleinigkeiten gerügt werden. Jedes Mal kommt der nächste schwammige Auftrag.
Wenn das so weitergeht, wird jeder müde.
Wer anfangs höflich nachgefragt hat, wird allmählich schärfer im Ton. Die Art des Nachfragens wird spitzer. Die Miene verfinstert sich. Die Reaktion wird langsamer. Er geht auf Distanz.
Das heißt nicht, dass sein Charakter schlechter geworden ist.
Er wird von der Struktur aufgerieben.
Fazit: Wenn reihum Menschen ausbrennen, schau auf die Struktur
Wenn jemand im Job gereizt ist, solltest du das nicht gleich auf seinen Charakter oder seine Einstellung schieben.
Wenn dieselbe Gereiztheit nacheinander auch bei anderen auftritt, liegt es sehr wahrscheinlich an der Struktur.
Der Vorgänger ist ausgebrannt. Die Vertretung ist ausgebrannt. Du bist ausgebrannt. Jemand anderes fängt an auszubrennen.
Dann ist nicht die einzelne Person der Blickpunkt.
Zu wem fließt die undefinierte Arbeit? Wer übernimmt stellvertretend die Anforderungsklärung? Wer fängt die Gefühle auf? Wer bügelt nachträgliche Änderungen aus? Bei wem wird die gute Absicht zu Arbeit gemacht?
Dort solltest du hinschauen.
Und achte darauf, nicht zu oft selbst zum Auffangbehälter zu werden.
Lob gibst du direkt an die Person. An die Führungskraft meldest du nur das Nötigste. Einarbeitung übernimmst du erst, wenn der Umfang feststeht. Freiwilliges Teilen wirfst du nicht über den Chef ein. Undefinierte Aufträge beantwortest du mit Rückfragen zu den Anforderungen. Wenn du hilfst, dann nur im definierten Umfang. Die brennende Struktur beobachtest du aus den Augenwinkeln und hältst sie schriftlich fest.
Das ist keine Kälte.
Es ist eine ziemlich realistische Arbeitsweise, um dein Leben und deine Zeit zu schützen.
