No trabalho, às vezes tem uma pessoa que parece estar sempre de mau humor.
No começo, você pode pensar:
"Será que ela leva tudo para o lado errado?" "Será que a gente simplesmente não combina?" "Será que é um problema da capacidade ou da atitude dela?"
Mas, se você observar por um tempo, pode começar a enxergar outra coisa.
Quem estava antes também foi sendo desgastado do mesmo jeito. A pessoa que entrou no lugar logo se esgotou. Teve uma época em que a pressão caía em cima de você. Quando você se afastou, a carga foi para outra pessoa. E essa pessoa também está ficando cada vez mais irritada.
A essa altura, já não é mais um "problema de uma pessoa específica".
É uma estrutura em que o trabalho vago e sem definição continua escorrendo para quem aceita pegá-lo.
O trabalho nebuloso só está definido na cabeça de alguém
Em todo trabalho existem pedidos nebulosos.
"Resume como estamos e quais são os problemas." "Dá uma organizada aí, do jeito que ficar bom." "Dá uma olhada nisso." "Dá um jeito." "Me traz uma visão geral." "Não é que a porcentagem esteja subindo, é que..."
Quem fala talvez ache que sabe mais ou menos o que quer.
Mas, para quem recebe, não dá para saber.
Para quem é isso? Que decisão se quer tomar? Até onde preciso ir? Qual é o objetivo? Quem decide no final? O que não pode ser feito? Com que nível de detalhe resumir?
O trabalho chega com tudo isso sem definição.
Aí quem recebe precisa levantar os requisitos por conta própria.
Ou seja, quem recebe está fazendo o trabalho de definição que quem pediu não fez.
Se for só 1 vez, tudo bem. Mas, se for toda vez, a pessoa se queima.
A carga se acumula em quem tem "índice de mãe" alto
Os pedidos nebulosos não chegam a todo mundo do mesmo jeito.
Por algum motivo, eles vão parar em quem parece capaz de segurar.
A pessoa que capta a intenção do outro. A que sabe transformar uma conversa vaga em tarefas. A que não faz barraco. A que é boa em preencher lacunas. A que não consegue deixar de cuidar dos outros. A que ainda acaba absorvendo as emoções de todo mundo.
O trabalho vai escorrendo sem parar para gente assim.
Pelo lado bom, é "alguém atencioso, que cuida". Pelo lado ruim, é o balde onde cai todo o trabalho sem definição.
Quando quem faz os pedidos vai aprendendo, sem perceber:
"Essa pessoa vai entender o que eu quero." "Essa pessoa vai aceitar sem se irritar." "Essa pessoa vai dar um jeito." "Essa pessoa vai transformar isso em tarefa."
a carga se concentra nela.
E então essa pessoa vai chegando ao limite.
Quem no começo respondia com gentileza passa, aos poucos, a dizer coisas como:
"Quem foi que falou isso?" "O que você espera que aconteça?" "Para quem é isso?" "O que exatamente você quer dizer com 'como'?" "Até onde eu preciso ir?"
Isso não é rebeldia.
Ela apenas parou de aceitar o que não está definido do jeito que veio.
Se você pergunta pelos requisitos, quem pediu pode ficar irritado
Confirmar os requisitos é uma coisa normal, na verdade.
Para quem é? Qual é o objetivo? Até onde vai? O que é prioridade? O que está fora de questão? Quem decide?
Se você não confirma isso, o trabalho é desfeito depois.
Mas, se quem joga o pedido nebuloso não percebe que o próprio pedido está sem definição, a confirmação de requisitos pode parecer um interrogatório.
"Por que você não entende?" "Por que está perguntando tanto detalhe?" "Qualquer um entenderia." "Não é isso." "Não foi isso que eu quis dizer."
E assim surgem o mau humor e a pressão.
Ou seja, a culpa não é de quem recebe.
Ao começar a definir os requisitos, quem recebeu só expôs o que quem pediu não tinha definido.
O pedido nebuloso só funciona porque quem recebe preenche as lacunas. Se você para de preencher, o que está indefinido do lado de quem pediu aparece exatamente como é.
E, se a reação for ficar irritado, a estrutura está bem em perigo.
Quando uma pessoa se afasta, a carga vai para outra
O que dá medo nessa estrutura é que ela continua só trocando quem recebe.
A carga se concentra em quem estava antes. Essa pessoa pede demissão. A carga se concentra em quem entrou no lugar. Essa pessoa também se esgota. Depois passa para outra. Essa começa a responder com perguntas de requisitos. E a pressão aparece de novo.
Olhando esse percurso, fica bem claro.
O problema não é ninguém em particular.
Em cada momento, o trabalho nebuloso e sem definição escorre para "quem aceita".
Por isso, quando você se afasta, ele passa para outra pessoa. Outra pessoa começa a se queimar. E quem está em volta vai ficando irritado aos poucos.
Isso não é questão de personalidade, é o caminho que o trabalho percorre.
O momento em que você percebe que "não é você que leva as coisas para o lado errado"
Enquanto só você está sendo desgastado, é inevitável ficar em dúvida.
Será que eu me preocupo demais? Será que minha atitude é ruim? Será que me falta capacidade? Será que só eu não combino com essa pessoa?
Mas, quando o mesmo padrão aparece em outras pessoas, a visão muda.
Quem estava antes passou por isso. Quem entrou de substituto passou por isso. Você passou por isso. E agora outra pessoa está passando.
Chegando aqui, o padrão se repete com bastante regularidade.
Ou seja, é bem provável que isso nunca tenha sido "um problema seu", e sim uma estrutura que faz uma única pessoa carregar o que ninguém definiu.
Perceber isso torna mais fácil se proteger.
Você não tinha culpa. Estavam só usando você de balde. Por isso você se afastou. E, quando se afastou, a carga escorreu para outro balde.
Vendo assim, você não precisa carregar tudo como se fosse responsabilidade sua.
Até a boa intenção se queima quando vira trabalho
Nesse tipo de ambiente, até a boa vontade é perigosa.
Por exemplo, uma pessoa nova fez bem uma tarefa.
"O escaneamento ficou limpo." "Estava reto e fácil de ler." "Nem sombra tinha." "Quero contar para ela." "Se fizer sentido, talvez ajudasse compartilhar, mas é opcional."
Em princípio, é uma boa notícia.
Elogia-se o que está bom. A pessoa ganha uma experiência de sucesso. E serve de referência para os outros.
Mas, se passar por um gestor ou por um chefe, a boa intenção pode mudar de natureza.
"Compartilhar, se quiser" vira, na prática, uma ordem de trabalho. "O que foi bom" vira item de checklist. "O elogio" vira material de comparação. "A referência" vira padronização. "Talvez ajudasse compartilhar" vira "quem sugeriu fica responsável".
Assim, aumenta-se o trabalho da pessoa nova. Era para ser um elogio, e a carga cai em cima dela. A boa vontade é lavada e vira tarefa e responsabilidade.
Por isso, num ambiente desconfortável, é preciso escolher o caminho por onde a boa vontade passa.
O elogio, entregue direto à pessoa. Para os gestores, apenas um aviso de que foi concluído. Padronizar e compartilhar, só depois que tempo, papéis e responsabilidade estiverem formalmente decididos.
Às vezes, para proteger a boa vontade, é preciso decidir não entregá-la à organização.
"Opcional" não é opcional quando passa pelo chefe
Você pode achar que escrever "opcional" é seguro.
Mas, no momento em que passa por um chefe ou por alguém mais experiente, para quem recebe pode deixar de parecer opcional.
"O chefe me falou." "O meu superior disse isso." "Parece que o clima é de que é melhor fazer." "Se eu recusar, vou ficar mal visto." "Isso não é uma ordem disfarçada?"
Para gente nova e jovem, principalmente, um "opcional" que vem de cima pesa bastante.
Importa mais de quem veio do que se a frase diz "opcional".
Por isso, mesmo com boa intenção, é preciso ter cuidado.
"Talvez ajudasse se você compartilhasse." "Seria bom se você pudesse fazer isso, opcionalmente." "Se quiser, resuma."
Frases assim, dependendo do caso, acabam criando mais trabalho.
Um elogio pensado para a outra pessoa vira um peso para ela. Isso é melhor evitar.
Treinamento só depois de definir o escopo
Com treinamento é a mesma coisa.
"Ensina a pessoa nova." "Fica de olho nela, você sabe." "Faz ela entender." "Deixa ela pronta para trabalhar."
Pedidos assim são perigosos.
Até que ponto ela precisa saber fazer? Quem decide se está aprovada? Até onde eu ensino? A partir de onde ela faz sozinha? O que ela não deve fazer? Até quando ela precisa estar apta?
Se você aceita treinar alguém com tudo isso sem definição, quem treina se queima.
E, ainda por cima, depois podem dizer:
"Não precisava ter feito ela fazer tanto." "Eu queria que você tivesse ensinado mais." "Por que ela ainda não consegue?" "Você não passou tudo para ela?"
Por isso, quando pedirem que você treine alguém, a primeira coisa a devolver é isto:
"Até que nível a gente quer que ela chegue como meta?" "Até onde devo ensinar?" "Quando ela ficar em dúvida para decidir, com quem confirma?" "Quero combinar o que fica por conta dela e o que eu acompanho."
Isso não é passar a bola.
É definir os requisitos do treinamento.
A diferença entre um ambiente agradável e um desagradável
A mesma boa intenção segue caminhos diferentes conforme o ambiente.
Num ambiente agradável, é assim:
"O escaneamento da pessoa nova ficou limpo." "Que bom. Vou avisar ela." "Se der tempo, uso como referência depois."
E acaba aí.
O elogio chega como elogio. A observação é tratada como observação. Compartilhar continua opcional. Se for aumentar o trabalho, definem direitinho tempo e papéis.
Mas, num ambiente desagradável, é assim:
"Então vamos padronizar." "Então compartilha." "Então vamos transformar em item de checklist." "Então quem vai gerenciar?" "Então quem sugeriu acompanha." "Então a pessoa nova também resume."
A boa intenção é convertida em critério de gestão ou em trabalho extra.
Se isso continua, as pessoas deixam de oferecer boa vontade. Deixam de elogiar. Deixam de sugerir. Deixam de melhorar.
Se quanto mais você tenta melhorar o ambiente mais se queima, ninguém vai tentar melhorá-lo.
Entre no modo observador
Quando você enxergar essa estrutura, não precisa se esforçar para salvar ninguém.
Claro que, ao ver alguém passando aperto bem na sua frente, dá vontade de ajudar. Mas, se você entrar, vira o balde de novo.
Em vez disso, entre no modo observador.
Para quem caiu o pedido nebuloso? O que estava sem definição? Quem respondeu com perguntas de requisitos? Em que ponto quem pediu ficou irritado? Quando quem recebeu começou a se cansar? A razão de o trabalho não andar é quem executa, ou o fato de nunca ter sido definido?
Observe tudo com calma.
Isso não é falar mal dos outros. É um registro da estrutura.
Se as pessoas vão ficando irritadas uma depois da outra, isso é um dado de observação muito importante.
Como escrever um registro da estrutura
Se for anotar, é mais forte deixar registrada a estrutura do que as emoções.
Por exemplo, assim:
Data:
Pessoa:
O que chegou:
O que estava sem definição:
O que quem recebeu perguntou:
Como quem pediu reagiu:
Resultado:
Impressão:
E, de forma concreta, assim:
Data: 6/◯ (junho)
Pessoa: A
O que chegou: pediram para resumir a situação atual e os problemas
O que estava sem definição: não estava claro para quem era, qual era o objetivo nem o nível de detalhe
O que quem recebeu perguntou: "Para quem é isso?" "O que você espera que aconteça?"
Como quem pediu reagiu: um pouco irritado, apontou detalhes mínimos de formulação
Resultado: as condições de trabalho não ficaram claras e quem recebeu ficou meio insatisfeito
Impressão: não parece problema pessoal, e sim concentração de pedidos sem definição em quem os aceita
Assim deixa de ser simples desabafo e vira observação.
O que importa não é "quem me irritou", e sim qual indefinição escorreu para quem, e como.
O objetivo de registrar é se defender, não atacar
O objetivo de manter um registro da estrutura não é atacar ninguém.
É proteger você.
Se você enxerga que o mesmo padrão se repete, não precisa carregar a culpa. Na próxima vez que chegar um pedido parecido, você pode responder com perguntas de requisitos. Você consegue distinguir os pedidos que não deve assumir. Consegue evitar voltar a ser o balde. Também serve de base para decidir se vale mudar de emprego ou de setor.
Com o registro, você olha a estrutura em vez das emoções.
Em vez de "algo me incomoda", dá para organizar assim: "A indefinição é empurrada toda vez para quem recebe." "Quando se perguntam os requisitos, quem pediu fica irritado." "Quando muda quem recebe, muda também quem sofre a pressão."
Isso tem bastante força.
Não salvar também é uma defesa necessária
Quando há gente se queimando ao redor, dá vontade de ajudar.
"Isso se organiza assim." "Eu faço por você." "Eu resumo uma vez." "Eu também ensino a pessoa nova."
Mas, se você repete isso, vira o quebra-galho de novo.
O tradutor do que não está definido. O responsável por treinar. O bombeiro que apaga incêndio. O intermediário. O responsável pelo que outro sugeriu.
E aí você também se queima.
Por isso, se for ajudar, é preciso definir o limite.
"Até aí eu consigo." "Se o objetivo for definido, eu organizo." "Se você definir quem decide, eu consigo tocar." "Daí em diante, quem está acima decide."
Isso basta.
Não salve tudo. Não carregue tudo. Apoie só a parte em que já existem requisitos.
Isso é defesa.
Ficar irritado não é sinal de fraqueza
Quando alguém fica irritado, às vezes é visto como "emocional".
Mas, se você continua recebendo pedidos sem definição, ficar irritado é natural.
Toda vez, você adivinha a intenção do outro. Toda vez, preenche o contexto. Toda vez, cria as condições de trabalho sozinho. Toda vez, se prepara para mudanças de última hora. Toda vez, é cobrado por detalhes mínimos. Toda vez, chega mais um pedido nebuloso.
Se isso continua, qualquer um se cansa.
Quem no começo perguntava com cuidado vai deixando a voz mais dura. O jeito de confirmar fica mais afiado. A expressão fecha. A resposta demora mais. Começa a se afastar.
Não é que o caráter piorou.
É a estrutura que está desgastando a pessoa.
Resumo: se as pessoas se queimam em sequência, olhe a estrutura
Quando alguém no trabalho está irritado, é melhor não atribuir logo à personalidade ou à atitude dela.
Se a mesma irritação aparece em outras pessoas, uma depois da outra, é muito provável que seja a estrutura.
Quem estava antes se queimou. Quem o substituiu se queimou. Você se queimou. Outra pessoa está começando a se queimar.
Então o que se deve olhar não é o indivíduo.
Para quem está escorrendo o trabalho sem definição? Quem está assumindo a definição dos requisitos? Quem está absorvendo as emoções? Quem está lidando com as mudanças de última hora? A boa vontade de quem está sendo transformada em trabalho?
Olhe para isso.
E procure não virar o balde com frequência demais.
O elogio, entregue direto à pessoa. Aos gestores, só o mínimo necessário. Treinamento, só aceite depois de definir o escopo. Compartilhamento opcional não se lança por meio do chefe. Pedidos sem definição, responda com perguntas de requisitos. Se for ajudar, ajude só dentro do que está definido. A estrutura que está queimando, observe de canto de olho e registre.
Isso não é frieza.
É um jeito bem realista de trabalhar para proteger a sua vida e o seu tempo.
