Au travail, il arrive qu'une personne semble toujours de mauvaise humeur.
Au début, on peut penser :
« Elle prend peut-être tout de travers. » « On n'est peut-être simplement pas compatibles. » « C'est peut-être un problème de compétence ou d'attitude. »
Mais en observant sur la durée, on peut commencer à voir autre chose.
Son prédécesseur s'est usé exactement de la même façon. La personne qui l'a remplacé s'est vite épuisée. Il y a eu une période où la pression retombait sur vous. Quand vous avez pris vos distances, la charge est passée à quelqu'un d'autre. Et cette personne aussi devient peu à peu irritable.
À ce stade, ce n'est plus « le problème d'une personne en particulier ».
C'est une structure dans laquelle le travail flou, mal défini, continue de couler vers celui qui accepte de le prendre.
Le travail flou n'est défini que dans la tête de quelqu'un
Dans toutes les entreprises, il y a des demandes floues.
« Fais-moi une synthèse de la situation et des problèmes. » « Mets ça au propre, fais en sorte que ce soit bien. » « Jette un œil à ça. » « Débrouille-toi pour que ça marche. » « Donne-moi une vue d'ensemble. » « Ce n'est pas que la part augmente, c'est plutôt que... »
Celui qui parle a peut-être l'impression de savoir à peu près ce qu'il veut.
Mais pour celui qui reçoit, c'est impossible à deviner.
C'est pour qui ? Quelle décision veut-on prendre ? Jusqu'où faut-il aller ? Quel est l'objectif ? Qui tranche au final ? Qu'est-ce qu'il ne faut surtout pas faire ? Avec quel niveau de détail faut-il résumer ?
Le travail arrive avec tout cela laissé dans le vague.
Alors celui qui reçoit doit définir lui-même ce dont on a besoin.
Autrement dit, il fait à la place du demandeur le travail de définition que celui-ci n'a pas fait.
Si c'est 1 fois, ça va. Mais si c'est à chaque fois, on finit par brûler.
La charge s'accumule chez les personnes à « l'instinct maternel » développé
Les demandes floues ne tombent pas de la même façon sur tout le monde.
Sans qu'on sache pourquoi, elles vont vers ceux qui ont l'air de pouvoir les encaisser.
Celui qui devine les intentions de l'autre. Celle qui sait transformer une idée vague en tâches concrètes. Celui qui ne fait pas de vagues. Celle qui sait combler les trous. Celui qui ne peut s'empêcher de s'occuper des autres. Celle qui finit par absorber aussi les émotions de tout le monde.
Le travail coule sans cesse vers des gens comme ça.
Dit en bien, ce sont des personnes « attentionnées, qui prennent soin des autres ». Dit en mal, ce sont le réceptacle de tout le travail qui n'a pas été défini.
Quand le demandeur apprend, sans s'en rendre compte, que :
« Cette personne va comprendre ce que je veux dire. » « Cette personne va accepter sans s'énerver. » « Cette personne va se débrouiller. » « Cette personne va en faire des tâches concrètes. »
la charge se concentre sur elle.
Et cette personne approche de sa limite.
Celle qui répondait gentiment au début se met peu à peu à dire :
« C'est qui qui a dit ça ? » « Qu'est-ce que vous voulez comme résultat ? » « C'est pour qui, ça ? » « Que veut dire concrètement ce "comment" ? » « Jusqu'où dois-je aller ? »
Ce n'est pas de la rébellion.
Elle a simplement cessé d'accepter ce qui est flou en le laissant flou.
Si vous demandez des précisions, le demandeur peut mal le prendre
En réalité, vérifier les besoins est tout à fait normal.
C'est pour qui ? Quel est le but ? Jusqu'où va-t-on ? Quelles sont les priorités ? Qu'est-ce qui est exclu ? Qui décide ?
Si on ne vérifie pas tout cela, le travail est remis en cause plus tard.
Mais si celui qui lance une demande floue n'a pas conscience que sa propre demande n'est pas définie, les questions de précision peuvent ressembler à un interrogatoire.
« Pourquoi tu ne comprends pas ? » « Pourquoi tu poses des questions aussi détaillées ? » « N'importe qui comprendrait. » « Ce n'est pas ça. » « Ce n'est pas ce que je voulais dire. »
Et voilà que surgissent l'agacement et la pression.
Autrement dit, ce n'est pas la faute de celui qui reçoit.
En se mettant à définir les besoins, il n'a fait que mettre au jour ce que le demandeur n'avait pas défini.
La demande floue ne tient que grâce à la capacité de celui qui reçoit à combler les trous. Quand il arrête de combler, le flou du demandeur apparaît tel quel.
Si la réaction est alors de s'énerver, la structure est assez dangereuse.
Quand une personne prend ses distances, ça passe à une autre
Ce qui est effrayant dans cette structure, c'est qu'elle continue simplement en changeant de réceptacle.
La charge se concentre sur le prédécesseur. Il démissionne. Elle se concentre sur son remplaçant. Lui aussi s'épuise. Puis elle passe à quelqu'un d'autre. Cette personne commence à répondre par des questions de précision. Et la pression revient.
En regardant ce déroulement, c'est assez clair.
Le problème n'est personne en particulier.
À chaque moment, le travail flou et indéfini coule vers « celui qui accepte ».
C'est pourquoi, quand vous prenez vos distances, il passe à quelqu'un d'autre. Quelqu'un d'autre commence à brûler. Et l'entourage devient peu à peu irritable.
Ce n'est pas une question de caractère individuel, mais de circuit du travail.
Le moment où l'on comprend que « ce n'est pas votre façon de prendre les choses »
Tant qu'il n'y a que vous qui vous usez, il est inévitable de douter.
Est-ce que je m'inquiète trop ? Est-ce que j'ai une mauvaise attitude ? Est-ce que je manque de compétence ? Est-ce que je suis le seul à ne pas être compatible avec cette personne ?
Mais quand le même schéma apparaît chez d'autres, le regard change.
Le prédécesseur était pareil. Le remplaçant temporaire aussi. Moi aussi. Et maintenant, c'est quelqu'un d'autre.
À ce stade, cela se reproduit avec une certaine régularité.
Autrement dit, il est fort probable que ce n'ait jamais été « votre problème », mais une structure qui fait porter à une seule personne ce que personne n'a défini.
Le comprendre aide à se protéger.
Ce n'est pas ma faute. On m'a simplement utilisé comme réceptacle. Alors j'ai pris mes distances. Et quand j'ai pris mes distances, ça a coulé vers un autre réceptacle.
En voyant les choses ainsi, vous n'avez plus à tout porter comme si c'était votre responsabilité.
Même la bonne volonté brûle quand elle devient du travail
Dans ce genre d'entreprise, même la bonne volonté est dangereuse.
Par exemple, un nouveau a bien réussi une tâche.
« Le scan était propre. » « C'était droit et facile à lire. » « Il n'y avait même pas d'ombre. » « J'aimerais le lui dire. » « Si ça vous va, ça pourrait aider de le partager, mais c'est facultatif. »
En soi, c'est une bonne chose.
On félicite ce qui est bien fait. On lui offre une expérience de réussite. Et cela sert de référence aux autres.
Mais quand cela passe par un responsable ou un supérieur, la bonne intention peut changer de nature.
« Partager si on veut » devient un ordre de travail de fait. « Ce qui était bien » devient un point de contrôle. « Le compliment » devient un élément de comparaison. « La référence » devient de la standardisation. « Ça pourrait aider de partager » devient « celui qui l'a proposé en est responsable ».
Résultat, on augmente le travail du nouveau. On pensait le féliciter, et la charge lui retombe dessus. La bonne volonté est blanchie en tâches et en responsabilités.
C'est pourquoi, dans une entreprise où l'ambiance est pesante, il faut choisir le chemin que prend la bonne volonté.
Les compliments destinés à la personne, on les lui transmet directement. Au responsable, on indique seulement que c'est terminé. La standardisation et le partage, on les envisage une fois que le temps, les rôles et les responsabilités sont officiellement fixés.
Parfois, pour protéger la bonne volonté, il faut décider de ne pas la confier à l'organisation.
Un « facultatif » qui passe par le chef n'est plus facultatif
On pourrait croire qu'écrire « facultatif » met à l'abri.
Mais dès que cela passe par un supérieur ou un ancien, pour celui qui reçoit, cela peut ne plus sembler facultatif.
« C'est mon chef qui me l'a dit. » « Mon aîné l'a dit comme ça. » « On dirait qu'il vaut mieux le faire. » « Si je refuse, ça fera mauvais effet. » « C'est quand même un ordre déguisé, non ? »
Pour les nouveaux et les jeunes surtout, un « facultatif » venu d'en haut pèse lourd.
Ce qui compte, c'est plus d'où ça vient que le fait que la formulation dise facultatif.
Donc, même avec de bonnes intentions, il faut faire attention.
« Ça pourrait aider de le partager. » « Ce serait bien si vous pouviez le faire, à titre facultatif. » « Si vous voulez, faites-en un résumé. »
Des phrases comme celles-ci, selon les cas, ajoutent du travail.
Un compliment pensé pour l'autre devient une charge pour lui. Mieux vaut l'éviter.
La formation, on l'accepte une fois le périmètre défini
C'est la même chose pour la formation.
« Forme le nouveau. » « Garde un œil sur lui, tu vois. » « Fais en sorte qu'il comprenne. » « Fais en sorte qu'il soit opérationnel. »
Ce genre de demande est dangereux.
À partir de quel niveau considère-t-on que c'est bon ? Qui décide s'il est validé ? Jusqu'où lui apprend-on ? À partir d'où le laisse-t-on faire seul ? Qu'est-ce qu'il ne faut pas lui faire faire ? Pour quand doit-il savoir le faire ?
Si l'on accepte de former sans que tout cela soit défini, c'est le formateur qui brûle.
Et en plus, on peut vous dire après coup :
« Il n'y avait pas besoin de lui faire faire autant. » « J'aurais voulu que vous lui enseigniez plus. » « Pourquoi il n'y arrive toujours pas ? » « Vous ne lui avez pas tout refilé ? »
Voilà pourquoi, quand on vous demande de former quelqu'un, la première chose à renvoyer est ceci :
« Quel niveau voulez-vous qu'il atteigne comme objectif ? » « Jusqu'à quel périmètre dois-je lui enseigner ? » « Quand il hésite sur une décision, à qui doit-il demander ? » « Je voudrais définir ce que je lui laisse et ce que je supervise. »
Ce n'est pas se défausser.
C'est définir les besoins de la formation.
La différence entre un lieu de travail agréable et un lieu pesant
La même bonne volonté ne circule pas de la même façon selon le lieu de travail.
Dans un lieu agréable, cela donne ceci :
« Le scan du nouveau était propre. » « C'est bien. Je le lui dirai. » « Si j'ai le temps, je m'en servirai comme référence plus tard. »
Et ça s'arrête là.
Le compliment arrive comme un compliment. Ce qu'on a remarqué reste une remarque. Le partage reste facultatif. Si l'on ajoute du travail, on définit correctement le temps et les rôles.
Mais dans un lieu pesant, cela donne ceci :
« Alors standardisons. » « Alors partage ça. » « Alors faisons-en un point de contrôle. » « Alors qui gère ça ? » « Alors que celui qui l'a proposé s'en occupe. » « Alors demandons aussi au nouveau d'en faire un résumé. »
La bonne volonté est convertie en critère de gestion ou en travail supplémentaire.
Si cela continue, les gens cessent de manifester leur bonne volonté. Ils ne félicitent plus. Ils ne proposent plus. Ils n'améliorent plus.
Si plus on essaie d'améliorer le lieu de travail, plus on brûle, plus personne n'essaiera.
Passer en mode observateur
Quand vous voyez cette structure, vous n'avez pas à vous forcer à sauver qui que ce soit.
Bien sûr, voir quelqu'un en difficulté sous ses yeux donne envie de l'aider. Mais si vous intervenez, vous redevenez le réceptacle.
À la place, passez en mode observateur.
Sur qui est tombée la demande floue ? Qu'est-ce qui n'était pas défini ? Qui a répondu par des questions de précision ? À quel moment le demandeur s'est-il agacé ? Quand celui qui reçoit a-t-il commencé à se fatiguer ? Si le travail n'avance pas, est-ce à cause de celui qui l'exécute ou du fait qu'il n'a jamais été défini ?
Observez tout cela avec calme.
Ce n'est pas dire du mal des autres. C'est un journal de la structure.
Si les gens deviennent irritables les uns après les autres, c'est une donnée d'observation très importante.
Comment tenir un journal de la structure
Si vous notez des choses, il est plus solide de consigner la structure plutôt que les émotions.
Par exemple, écrivez ainsi :
Date :
Personne concernée :
Ce qui est arrivé :
Ce qui n'était pas défini :
Ce que le destinataire a demandé :
Réaction du demandeur :
Résultat :
Impression :
Concrètement, cela donne :
Date : 6/◯ (juin)
Personne concernée : A
Ce qui est arrivé : demande de résumer la situation actuelle et les problèmes
Ce qui n'était pas défini : pas clair pour qui, quel objectif, quel niveau de détail
Ce que le destinataire a demandé : « C'est pour qui ? » « Qu'est-ce que vous voulez comme résultat ? »
Réaction du demandeur : un peu agacé, a relevé des nuances minimes de formulation
Résultat : les conditions de travail ne se sont pas clarifiées, le destinataire est resté un peu mécontent
Impression : cela ressemble moins à un problème personnel qu'à une concentration de demandes floues sur celui qui accepte
Ainsi, ce n'est plus une simple plainte, c'est une observation.
Ce qui compte, ce n'est pas « qui m'a énervé », mais quel flou a coulé vers qui, et comment.
Écrire sert à se défendre, pas à attaquer
Tenir un journal de la structure n'a pas pour but d'attaquer quelqu'un.
C'est pour vous protéger.
Si vous voyez que le même schéma se répète, vous n'avez plus à vous en vouloir. La prochaine fois qu'une demande semblable arrive, vous pouvez répondre par des questions de précision. Vous pouvez repérer les dossiers qu'il ne faut pas reprendre. Vous pouvez éviter de redevenir le réceptacle. Cela peut aussi servir d'élément pour décider de changer d'emploi ou de service.
Avec des notes, on peut regarder la structure plutôt que les émotions.
Au lieu de « il y a un truc qui ne va pas », vous pouvez formuler : « Le flou est repoussé à chaque fois du côté de celui qui reçoit. » « Quand on demande des précisions, le demandeur s'énerve. » « Quand le réceptacle change, la cible de la pression change aussi. »
C'est assez puissant.
Ne pas sauver les autres est aussi une défense nécessaire
Quand les gens autour de soi brûlent, on a envie d'aider.
« Ça, on peut l'organiser comme ça. » « Je le fais à ta place. » « Je vais en faire une synthèse. » « Le nouveau, je m'en occupe aussi. »
Mais si vous le répétez, vous redevenez la bonne à tout faire.
Le traducteur de ce qui est flou. Le formateur. Le pompier. Le relais. Le responsable parce que c'est vous qui l'avez proposé.
Et dans ce cas, vous brûlez aussi.
Donc, même pour aider, il faut fixer des limites.
« Dans ce périmètre, je peux le faire. » « Une fois l'objectif fixé, je peux l'organiser. » « Si vous désignez la personne qui décide, je peux avancer. » « Au-delà, c'est à la hiérarchie de trancher. »
Cela suffit.
On ne sauve pas tout. On ne porte pas tout. On n'aide que dans la partie où les besoins ont été exprimés.
C'est cela, se défendre.
On ne s'énerve pas parce qu'on est faible
Quand quelqu'un s'énerve, on le juge parfois « trop émotif ».
Mais si l'on continue à recevoir des demandes mal définies, s'énerver est naturel.
À chaque fois, on devine les intentions de l'autre. À chaque fois, on complète le contexte. À chaque fois, on construit soi-même les conditions de travail. À chaque fois, on se prépare aux changements de dernière minute. À chaque fois, on se fait reprendre sur des détails. À chaque fois, une nouvelle demande floue arrive.
Si cela dure, n'importe qui se fatigue.
Celui qui posait ses questions poliment au début voit sa voix se durcir peu à peu. Sa façon de vérifier devient plus tranchante. Son visage se ferme. Ses réactions ralentissent. Il commence à prendre ses distances.
Ce n'est pas que son caractère s'est dégradé.
C'est la structure qui l'use.
Pour résumer : si les gens brûlent à tour de rôle, regardez la structure
Quand quelqu'un est irritable au travail, mieux vaut ne pas y voir tout de suite un problème de personnalité ou d'attitude.
Si la même irritation apparaît chez d'autres, l'un après l'autre, il est très probable que ce soit la structure.
Le prédécesseur a brûlé. Le remplaçant a brûlé. Vous avez brûlé. Quelqu'un d'autre commence à brûler.
Alors, ce qu'il faut regarder, ce n'est pas l'individu.
Vers qui coule le travail mal défini ? Qui assume à la place des autres la définition des besoins ? Qui encaisse les émotions ? Qui gère les changements de dernière minute ? À qui transforme-t-on la bonne volonté en travail ?
C'est là qu'il faut regarder.
Et veillez à ne pas devenir trop souvent le réceptacle.
Les compliments, transmettez-les directement à la personne. Au responsable, ne rapportez que le strict nécessaire. La formation, acceptez-la une fois le périmètre défini. Le partage facultatif, ne le lancez pas par l'intermédiaire du chef. Les demandes floues, renvoyez-les avec des questions de précision. Si vous aidez, n'aidez que dans le périmètre défini. La structure qui brûle, observez-la du coin de l'œil et notez-la.
Ce n'est pas de la froideur.
C'est une façon de travailler assez réaliste pour protéger votre vie et votre temps.
