Introduction : ceux qui en parlent le plus sont ceux qui donnent le moins de nouvelles
Dans les entreprises japonaises, il y a un mot qu'on entend sans cesse : « horenso ».
Rapporter.
Informer.
Consulter.
On le présente souvent comme le B.A.-BA de tout salarié.
Mais dans la vraie vie au bureau, il se passe quelque chose d'étrange.
Plus quelqu'un fait la leçon sur le horenso, moins il le pratique lui-même.
À ses équipes, il dit : « rapportez-moi tout », « venez me consulter », « prenez des initiatives ».
Mais le circuit de validation qu'il tient entre ses mains, le compte rendu à ses propres supérieurs, la réponse OK ou NG et l'annonce qu'une tâche est terminée, tout cela, il ne le fait pas.
Résultat, voilà où se retrouve le collaborateur :
J'ai fait le travail
Je l'ai corrigé
Je l'ai partagé avec les personnes concernées
J'ai mis par écrit la façon dont on allait procéder
J'ai annoncé la date limite et prévenu que c'était terminé
Les autres services ont même réagi positivement
Mais mon chef ne fait pas avancer le circuit de validation
Il ne répond ni OK ni NG
Il ne remonte pas le résultat à sa hiérarchie
On ne sait même pas si ça a vraiment été utilisé
Et à la fin, c'est le supérieur qui me demande À MOI : « Alors, où en est-on ? »
Ce n'est pas le collaborateur qui rapporte, informe ou consulte trop peu.
C'est exactement l'inverse.
C'est le collaborateur qui est obligé de gérer à la place ce que son chef ne rapporte pas.
Dans cet article, j'appelle cela le management inversé.
Le management inversé, c'est la situation où un responsable ne fait pas la validation, le compte rendu, la décision et le retour d'état qui lui incombent, si bien que le collaborateur doit gérer jusqu'aux oublis et aux trous du responsable.
Ce n'est pas de l'initiative de la part du collaborateur.
C'est simplement un coût pour l'organisation.
1. Certains voient le horenso comme un « rituel où l'on demande la permission au chef »
Ceux qui ne comprennent le horenso qu'en surface pensent souvent ainsi :
Rapporter = obtenir l'accord du chef
Informer = transmettre un message
Consulter = demander « A ou B, lequel est le mieux ? »
Ce n'est pas faux.
Mais ça reste superficiel.
Avec cette compréhension, le horenso devient « l'étiquette selon laquelle le subordonné vient demander l'autorisation au chef ».
Le subordonné rapporte au chef.
Le subordonné informe le chef.
Le subordonné consulte le chef.
Autrement dit, le horenso devient une rue à sens unique.
Or, dans le travail réel, cela ne suffit pas.
Le vrai horenso n'est pas un rituel hiérarchique, c'est une gestion de l'état d'avancement pour que le travail ne s'arrête pas.
2. Le vrai horenso, c'est « un mécanisme qui rend visible l'état du travail »
Dit en termes pratiques, cela donne ceci.
Rapporter
Rapporter, ce n'est pas seulement obtenir l'accord du chef.
Rapporter, c'est rendre visible l'état du travail.
Est-ce terminé ?
Est-ce que ça ne l'est pas encore ?
Où est-ce que ça bloque ?
Qui attend-on ?
Que fait-on ensuite ?
Y a-t-il un problème ?
N'y a-t-il aucun problème ?
Rendre tout cela clair pour les personnes concernées, c'est rapporter.
Informer
Informer, ce n'est pas seulement passer un message.
Informer, c'est aligner la compréhension de toutes les personnes concernées.
Qui s'en charge ?
Pour quand ?
Par quel circuit vérifie-t-on ?
Quelle est la dernière version ?
À quoi reconnaît-on que c'est « terminé » ?
Qui doit confirmer ?
Informer, c'est éviter que ces points ne se désynchronisent.
Consulter
Consulter, ce n'est pas balancer un « A ou B ? » au chef en lui laissant le soin de trancher.
Consulter, c'est mettre sur la table les informations nécessaires pour décider et faire avancer la décision.
Option A
Option B
Les risques de chacune
L'échéance
L'ampleur de l'impact
Votre propre recommandation
Ce que vous avez besoin qu'on décide
Aller jusque-là pour faire avancer la décision, voilà ce qu'est consulter.
Le horenso n'est donc pas un rituel pour éviter de se faire réprimander.
C'est l'infrastructure d'information qui empêche le travail de s'arrêter.
3. Il existe aussi un horenso du chef vers le collaborateur
Quand on parle de horenso, on pense souvent à ce qui va du collaborateur vers le chef.
Mais en pratique, le horenso du chef vers le collaborateur est tout aussi important.
Si le chef tient le circuit de validation, il a des informations à renvoyer au collaborateur.
L'a-t-il montré à la hiérarchie ?
A-t-il été validé ?
A-t-il été renvoyé ?
Est-ce OK ?
Est-ce NG ?
A-t-il été vraiment utilisé ?
Est-il toujours en suspens ?
Y a-t-il d'autres corrections ?
Peut-on le considérer comme terminé ?
Si rien de tout cela n'est renvoyé, le collaborateur ne peut pas avancer.
Quel que soit le travail que le collaborateur termine, si le chef ne renvoie pas l'état, ce travail reste en suspens.
Autrement dit, le horenso du chef consiste à renvoyer l'état au collaborateur.
Dans un lieu de travail sans cela, le collaborateur se retrouve toujours dans cette situation :
C'est censé être fini, mais je ne sais pas si c'est considéré comme terminé
J'ai corrigé, mais je ne sais pas si c'est OK
J'ai partagé, mais je ne sais pas si quelqu'un l'a vu
C'est en attente de validation, mais je ne sais pas chez qui ça bloque
Je ne sais pas si ça a été vraiment utilisé
Je ne sais pas si le résultat est remonté jusqu'en haut
Ce n'est pas le collaborateur qui est défaillant en horenso.
C'est le chef qui ne renvoie pas l'état.
4. L'affaire de la vidéo pour les lycées : le travail est fini, mais ça bloque dans le circuit de validation
Prenons un exemple : un projet de vidéo destinée à des lycées.
La date de livraison était le 2 juin.
La vidéo était déjà terminée le 29 mai.
Le chef avait fait remarquer que « le décor sur place est trop sombre », et cela aussi avait été corrigé le 29 mai.
D'autres services avaient aussi réagi positivement, avec des « super » et encore des « super ».
Le livrable avait donc pris forme bien en avance.
En outre, le circuit de validation avait été clarifié en réunion.
Chef → Directeur exécutif (senmu, un haut dirigeant)
La vérification devait passer par ce circuit.
Des personnes d'autres services participaient à la réunion, et le chef était présent.
Sur le moment, personne n'a élevé d'objection.
De plus, ce circuit de validation a été partagé par écrit sur Teams (la messagerie professionnelle de Microsoft) comme un point acté.
La date limite des corrections et l'annonce de la fin du travail ont aussi été envoyées par écrit à toutes les personnes concernées.
Si on a fait tout cela, le horenso côté collaborateur est largement fait.
Le problème vient après.
On ne sait pas si le chef l'a montré au directeur exécutif
On ne sait pas s'il a été diffusé ou vraiment utilisé
On ne sait pas si c'est OK ou NG
On ne sait pas s'il y a des corrections supplémentaires
On ne sait pas si c'est considéré comme terminé
Puis, le 9 juin, le directeur exécutif demande à la personne qui l'a réalisé quelque chose comme :
« Cette vidéo, où en est-elle ? Ah, elle est déjà sortie. Montrez-la-moi encore à l'occasion. »
C'est assez étrange.
La personne a terminé son travail.
Elle a fait les corrections.
Elle l'a partagé avec les personnes concernées.
Elle a laissé le circuit de validation par écrit.
Pourtant, alors que le partage et l'état de la validation en haut restent flous, la question finit par revenir à celle qui l'a réalisé.
Ce n'est pas un problème de la personne qui a fait le travail.
C'est le problème de celui qui tient le circuit de validation et ne renvoie pas l'état.
5. Si la même chose arrive sur un projet du président, c'est un schéma qui se répète
Si cette structure n'arrivait qu'une seule fois, ce pourrait être une simple erreur de communication.
Mais si la même chose se produit sur un autre projet du président, l'histoire change.
L'exécutant termine le travail
Le chef le garde en main en cours de route
Il ne renvoie ni validation, ni partage, ni prochaine action
Le supérieur demande à l'exécutant « alors, où en est-on ? »
On a l'impression que c'est l'exécutant qui a bloqué
Si cela se répète, ce n'est pas un accident isolé.
Le chef s'est glissé entre le livrable et la hiérarchie, et il est devenu un goulot d'étranglement qui bloque le flux.
Un responsable est censé être celui qui supprime les goulots d'étranglement.
Mais ce type de chef fait exactement l'inverse.
Il ne crée pas de circuit de validation
Il ne remonte pas les résultats
Il ne renvoie pas OK/NG
Il ne renvoie pas l'état « terminé »
Mais il trouve toujours à redire sur des détails
Dans ces conditions, le collaborateur n'a aucun moyen de produire des résultats.
Car même en terminant son travail, celui-ci n'arrive pas en haut en tant que réussite.
6. Certains ne font que des remarques sans importance et ne font pas avancer l'essentiel
Plus pénible encore, il y a le type qui ne gère pas l'essentiel mais fait des remarques sur des détails.
Par exemple, dans un document urgent, vous avez saisi « 1,800 » dans une case intitulée « prix unitaire » ou « salaire horaire ».
D'après le contexte, n'importe qui comprend qu'il s'agit de 1 800 yens de l'heure.
Il ne peut pas s'agir de 1 800 yens par jour.
Et encore moins de 1 800 yens par mois.
Bien sûr, préciser la notation avec rigueur n'a rien de mal.
Mais alors le chef dit :
« Je vous le signale, mais c'est à l'heure ou à la journée ? »
et il bloque le document urgent.
Ce n'est pas tant une vérification qu'une démangeaison de stylo rouge.
Une vérification qui fait vraiment avancer le travail se terminerait ainsi :
Je traite cela comme 1 800 yens de l'heure
Je corrige seulement la notation en « 1 800 yens de l'heure » et je continue
Le problème n'est donc pas la remarque en elle-même.
Le problème, c'est de bloquer le travail pour des remarques qui ne méritent pas qu'on s'arrête, tout en ne faisant pas la validation, le compte rendu et le retour d'état dont on a vraiment besoin.
C'est ce qui coûte le plus cher.
Aux subordonnés, il adresse des remarques insignifiantes
À la hiérarchie, il ne rapporte pas les résultats
Il ne renvoie pas OK/NG
Il ne dit pas si ça a été vraiment utilisé
Mais il fait la leçon sur le horenso à ses équipes
Dans ces conditions, la valeur ajoutée en tant que responsable est négative.
7. Un vrai responsable, c'est quelqu'un qui facilite le travail de son équipe
Ce qu'un chef ou un responsable doit faire est assez clair.
Définir le circuit de validation
Remonter les résultats à la hiérarchie
Renvoyer OK/NG
Lever les goulots d'étranglement
Faciliter le travail de l'équipe
Voilà le travail d'un responsable.
Faire parvenir à qui de droit ce que le collaborateur a produit.
Si une décision est nécessaire, la transmettre à celui qui décide.
Renvoyer au collaborateur la réaction de la hiérarchie.
Si des corrections sont nécessaires, les renvoyer de façon précise.
Si elles ne sont pas nécessaires, considérer le travail comme terminé.
Si quelque chose est bloqué, rendre visible où ça bloque.
Quand tout cela est fait, le collaborateur avance facilement.
À l'inverse, sans cela, il ne peut pas avancer.
Pas de circuit de validation
Pas de compte rendu vers le haut
Pas de OK/NG
Et quand un NG arrive, il est sans intérêt
On crée des goulots d'étranglement
Le collaborateur a du mal à avancer
Dans cet état, se faire dire « prenez des initiatives » est déconcertant.
Car c'est le chef lui-même qui bouche l'endroit où l'initiative du collaborateur ne peut rien.
8. Ce n'est pas un « manque d'initiative » mais un « défaut de conception du déroulement »
Le mot « initiative » est lui aussi souvent employé à la légère au travail.
La vraie initiative, ce n'est pas de tout prendre sur ses épaules à la seule force de la volonté parce qu'on vous a tout refilé.
La vraie initiative, c'est de lire la situation, de fournir les informations nécessaires, d'aligner la compréhension des personnes concernées et de faire avancer la prochaine action.
Dans un cas comme celui-ci, la personne qui a fait le travail a déjà agi de sa propre initiative.
Elle a fait le travail avant la date de livraison
Elle a corrigé ce qu'on lui avait signalé
Elle l'a partagé avec les autres services
Elle a recueilli des réactions
Elle a organisé la façon de procéder
Elle a proposé un circuit de validation
Elle l'a consigné sur Teams comme un point acté
Elle a partagé la date limite des corrections
Elle a prévenu les personnes concernées que c'était terminé
Si elle a fait tout cela, l'initiative ne manque pas.
Et si ça bloque malgré tout, la cause n'est pas un manque d'initiative du collaborateur.
Le valideur ne bouge pas
La confirmation de la hiérarchie ne revient pas
Le OK/NG ne revient pas
L'état « terminé » ne revient pas
C'est un problème de conception du déroulement.
Si on le déplace vers « le horenso du collaborateur » ou « l'initiative du collaborateur », le vrai problème devient invisible.
9. Qu'est-ce que le management inversé ?
Le management inversé, c'est l'état où le responsable ne fait pas le management qu'il devrait faire, si bien que le collaborateur gère les lacunes du responsable.
Par exemple, cela donne ceci :
Le chef ne définit pas le circuit de validation
↓
Le collaborateur propose un circuit de validation
Le chef ne remonte rien à la hiérarchie
↓
Le collaborateur diffuse à tous un journal des résultats
Le chef ne renvoie pas OK/NG
↓
Le collaborateur demande « s'il n'y a pas de corrections, peut-on considérer que c'est terminé ? »
Le chef ne renvoie pas l'état
↓
Le collaborateur rend visibles sur Teams les points restants
Le chef devient un goulot d'étranglement
↓
Le collaborateur consigne que tout est bloqué à ce goulot
À première vue, le collaborateur a l'air solide et fiable.
Mais en réalité, c'est épuisant.
Car en plus de son travail propre, le collaborateur rafistole les défaillances de gestion de son chef.
Dans cet article, j'appelle cela la taxe du management inversé.
Quand cette taxe augmente, le collaborateur doit produire non seulement le livrable, mais aussi un journal de défense au cas où le chef oublierait quelque chose.
Ce n'est pas un travail pour produire des résultats, c'est du travail supplémentaire pour protéger les résultats.
10. Là où règne le management inversé, les résultats n'arrivent pas en haut
Dans les lieux de travail où sévit le management inversé, les résultats des collaborateurs remontent difficilement.
Car le chef ne remonte pas les résultats.
Du point de vue du collaborateur, cela donne ceci :
La charge de travail augmente
Le travail s'arrête à cause de remarques insignifiantes
On fait les corrections
On termine le travail
Mais le résultat n'arrive pas en haut
Le supérieur vient demander « alors, où en est-on ? »
Et cela se traduit difficilement dans l'évaluation
C'est une perte sèche.
Un chef a pour rôle de faire passer les résultats de ses collaborateurs vers le haut.
Montrer à la hiérarchie ce que le collaborateur a produit.
Recueillir la réaction de la hiérarchie.
Si c'est bon, le rapporter comme un résultat.
Si des corrections sont nécessaires, les renvoyer de façon précise.
Quand cela fonctionne, le travail du collaborateur devient un résultat.
Mais si ça se bloque ici, le travail du collaborateur s'arrête à « fait, et c'est tout ».
Le livrable existe.
Mais il n'est pas rapporté comme résultat.
Donc il n'apparaît pas comme un résultat.
C'est un problème assez grave.
11. Les traits du chef goulot d'étranglement
Une fois tout cela mis en ordre, les traits du chef goulot d'étranglement apparaissent.
Il ne définit pas le circuit de validation
Même le circuit défini, il ne l'applique pas
Il ne remonte pas les résultats à la hiérarchie
Il ne renvoie pas OK/NG
Il ne renvoie pas l'état « terminé »
Il ne partage pas si le livrable a été vraiment utilisé
Il ne dit pas s'il y a d'autres retours
Mais il se mêle des détails de notation
Il bloque un travail urgent avec des remarques sans importance
Il n'a pas conscience que c'est lui qui bloque
Et il exige de ses équipes du horenso et de l'initiative
Pour un responsable, c'est assez dangereux.
Car les résultats du collaborateur disparaissent.
Le livrable est prêt.
Les corrections sont faites.
Il a été partagé avec les personnes concernées.
Mais le chef ne fait pas passer le résultat vers le haut.
Il ne renvoie pas l'état.
Du coup, le collaborateur est en permanence dans l'état « j'ai fait, mais ce n'est pas fini ».
Si cet état se prolonge, plus le collaborateur s'efforce d'obtenir des résultats, plus il s'épuise.
12. Mesure 1 : consigner par écrit ce qui est terminé, corrigé et en suspens
Dans un tel lieu de travail, avancer uniquement à l'oral est risqué.
Il faut toujours laisser une trace écrite.
Voici les quatre points à consigner en particulier :
Ce qui est terminé
Ce qui a été corrigé
À qui cela a été partagé
Qui attend-on pour les points restants
Par exemple, écrivez ainsi :
Ce dossier a été terminé le 29/5.
Le point que vous avez soulevé, à savoir que le décor est trop sombre, a également été corrigé le même jour.
Le contenu corrigé a été partagé avec les personnes concernées.
Il ne reste plus que la vérification par la hiérarchie selon le circuit déjà partagé.
Si des corrections supplémentaires sont nécessaires, merci de nous en informer.
Cela clarifie nettement le périmètre de responsabilité de la personne qui a réalisé le travail.
L'essentiel est de ne pas dire seulement « de mon côté, c'est fini ».
Ce qui est terminé
Ce qui a été corrigé
À qui cela a été partagé
Ce qui reste
Qui attend-on pour ce qui reste
Écrivez tout cela.
Ainsi, même si c'est le chef qui bloque, il sera moins facile de faire croire que « c'est l'exécutant qui a bloqué ».
13. Mesure 2 : ne dites pas « ça bloque chez le singe », rendez-le visible sous la forme « en attente de la vérification de la hiérarchie »
Sur le plan émotionnel, on a envie de dire « ça bloque chez le singe » (un surnom de défoulement pour le chef goulot d'étranglement).
Mais quand vous vous exprimez vers l'extérieur, reformulez ainsi :
En attente de la vérification de la hiérarchie
En attente de la confirmation de la validation
En attente du retour d'état côté circuit de vérification
En attente de confirmation de l'existence ou non de corrections supplémentaires
Par exemple, écrivez ainsi :
La réalisation et les corrections de notre côté sont terminées.
Ce qui reste, c'est la vérification par la hiérarchie selon le circuit de vérification déjà partagé, ainsi que la confirmation de l'existence ou non de corrections supplémentaires.
S'il n'y en a pas, nous comprenons que nous poursuivrons en considérant ce dossier comme terminé.
Ainsi, on peut rendre visible où ça bloque sans accuser directement personne.
L'important n'est pas d'attaquer le chef.
C'est de rendre visible l'état du travail.
14. Mesure 3 : ne faites pas du chef l'unique voie pour rapporter les résultats
Si on laisse le compte rendu des résultats à un chef goulot d'étranglement, les résultats n'arrivent pas en haut.
C'est pourquoi il vaut mieux ne pas faire du chef l'unique voie de remontée des résultats.
Bien sûr, dans certains lieux de travail, envoyer quelque chose directement à la hiérarchie de sa propre initiative est risqué.
Même dans ce cas, on peut laisser un journal d'achèvement dans le canal Teams ou la conversation où se trouvent les personnes concernées.
Ce dossier est terminé de notre côté.
Les corrections ont été intégrées avant la date limite.
La dernière version se trouve ci-dessous.
Ce qui reste, c'est de savoir si le circuit de vérification valide ou non.
Rien que cela laisse une trace du fait que le livrable existe, que le travail est terminé et que ce qui reste est du côté de la validation.
Même si le chef ne rapporte pas le résultat, au moins il reste dans le journal.
C'est important.
15. Mesure 4 : fixer des conditions d'entrée avant d'accepter une demande
À l'avenir, si vous acceptez des projets similaires, mieux vaut fixer des conditions d'entrée.
Surtout pour les projets où l'intervention du chef devient un goulot d'étranglement, posez les conditions dès le départ.
Qui est le valideur ?
Où est le circuit de vérification ?
Qui centralise les retours de corrections ?
Quelle est la date limite des retours ?
Qui prend la décision finale ?
Qui rend compte de l'utilisation réelle ?
Jusqu'où va la responsabilité de l'exécutant ?
Accepter un projet où ces points ne sont pas définis est dangereux.
Vous étiez censé faire un simple premier jet, et sans vous en rendre compte vous vous retrouvez à porter la coordination des validations, la vérification par la hiérarchie, la collecte des retours et le compte rendu de fin de travail.
À l'entrée, vous pouvez dire ceci :
Je m'occupe de la réalisation du premier jet, de la structuration et des propositions d'amélioration.
La décision finale, la coordination avec les parties prenantes et l'obtention de la validation relèvent du service responsable.
Merci de centraliser les demandes de correction auprès d'un seul interlocuteur avant de me les transmettre.
Si les interlocuteurs sont dispersés ou si le circuit de validation n'est pas défini, cela sort de mon périmètre.
Ce n'est pas de la fuite.
C'est remettre les responsabilités à leur juste place.
16. Mesure 5 : adopter la méthode du projet de contrôle qualité
Dans un projet de contrôle qualité (QC, une démarche d'amélioration de la qualité du travail), il y a eu une configuration qui a bien fonctionné.
Elle consiste à confier tous les pouvoirs à une personne d'un autre service et à se cantonner au rôle de conseiller.
La personne de l'autre service est responsable principale
La personne de l'autre service est l'interlocutrice unique
La personne de l'autre service gère la validation et la coordination
Moi, je suis conseiller
Si le chef intervient, on passe par cette personne
Si la responsabilité ou le travail me reviennent, je me retire
C'est assez solide.
Car je ne deviens pas le bouche-trou du livrable.
En tant que conseiller, je donne mon avis.
Je mets la structure en ordre.
Je propose des améliorations.
Mais la responsabilité finale, la validation, la coordination avec la hiérarchie et la centralisation des retours sont assurées par la personne responsable principale.
Ainsi, il est plus difficile de se faire entraîner par un chef goulot d'étranglement.
Pour les projets à venir aussi, mieux vaut se rapprocher de cette configuration.
17. Mesure 6 : distinguer les remarques insignifiantes des remarques à haut risque
Il y a plusieurs sortes de remarques.
Si vous les recevez toutes avec le même poids, le travail s'arrête.
Remarques à haut risque
Risque juridique
Présence de données personnelles
Montant très différent
Information erronée diffusée à l'extérieur de l'entreprise
Risque de tromper des clients, des élèves ou des candidats
Impact sur les délais ou les contrats
Celles-ci, on les traite.
Précisions de notation
Écrire clairement 1 800 yens de l'heure
Uniformiser les dates
Utiliser le nom officiel
Ajouter l'unité
Celles-ci, on les corrige sans s'arrêter et on continue.
La démangeaison du stylo rouge
S'arrêter sur ce qui se comprend par le contexte
Bloquer un travail urgent avec une vérification sans intérêt
Une remarque faite uniquement pour montrer qu'on contrôle
Celles-ci, on ne les traite qu'au strict minimum.
Si vous prenez tout au sérieux, votre travail finit dominé par la démangeaison de stylo rouge du chef goulot d'étranglement.
L'essentiel est de distinguer les remarques à haut risque de celles à faible valeur.
18. Ce que le collaborateur doit faire, et ce qu'il n'a pas à faire
Dans ce type de lieu de travail, il vaut mieux que le collaborateur aussi se fixe des limites.
Ce qu'il faut faire
Réaliser
Corriger
Partager la date limite
Annoncer que c'est terminé
Partager avec les personnes concernées
Consigner par écrit la façon de procéder
Indiquer clairement ce qui reste
Vérifier s'il y a d'autres retours
Cela, on peut le faire.
Ce qu'on n'a pas à faire
Rafistoler à chaque fois les comptes rendus que le chef oublie
Courir à chaque fois après lui pour savoir s'il l'a montré au directeur exécutif
Faire sienne la responsabilité des OK/NG que le chef ne renvoie pas
Porter l'oubli du compte rendu d'utilisation réelle
S'impliquer comme homme à tout faire sans circuit de validation défini
Prendre au sérieux tous les coups de stylo rouge insignifiants
Si vous portez tout cela, la taxe du management inversé est trop lourde.
L'exécutant est celui qui fabrique le livrable.
Il n'est pas celui qui répare sans fin les défaillances de gestion du responsable.
19. Modèles pour garder des preuves
Voici des modèles à utiliser comme journal de défense à l'avenir.
Modèle de compte rendu d'achèvement
La réalisation et les corrections de ce dossier sont terminées de notre côté.
Les points soulevés ont également été pris en compte.
La dernière version se trouve ci-dessous.
Ce qui reste, c'est la vérification par la hiérarchie selon le circuit de vérification déjà partagé, ainsi que la confirmation de l'existence ou non de corrections supplémentaires.
Si des corrections supplémentaires sont nécessaires, merci de nous en informer.
S'il n'y en a pas, nous comprenons que nous poursuivrons en considérant ce dossier comme terminé.
Modèle de demande d'état
Par précaution, je me permets de vous demander une confirmation.
Je souhaiterais connaître l'état actuel de ce dossier.
1. La hiérarchie l'a-t-elle vérifié ?
2. A-t-il été vraiment utilisé ?
3. Y a-t-il des corrections supplémentaires ?
4. Peut-on le considérer comme terminé ?
La réalisation et les corrections de notre côté sont terminées.
S'il n'y a pas de corrections supplémentaires, nous l'enregistrerons comme terminé.
Modèle de conditions d'entrée
Permettez-moi de confirmer le périmètre de mon intervention.
Je m'occupe de la réalisation du premier jet, de la structuration et des propositions d'amélioration.
La décision finale, la coordination avec les parties prenantes, l'obtention de la validation et la centralisation des retours relèvent du service responsable.
Je peux intervenir si le valideur, le circuit de vérification, la date limite des retours et les critères d'achèvement sont définis.
S'ils ne le sont pas, cela sort de mon périmètre.
Avec ces trois modèles, on est déjà bien protégé.
20. Conclusion : le horenso n'est pas un rituel de soumission du collaborateur, c'est une gestion de l'état d'avancement pour que le travail ne s'arrête pas
Ceux qui ne comprennent le horenso qu'en surface ne l'exigent que de leurs collaborateurs.
Mais le vrai horenso n'est pas un rituel hiérarchique.
Rapporter = rendre l'état visible
Informer = aligner la compréhension des personnes concernées
Consulter = faire avancer la décision
Et il existe aussi un horenso du chef vers le collaborateur.
L'a-t-il montré à la hiérarchie ?
Est-ce OK ou NG ?
A-t-il été vraiment utilisé ?
Y a-t-il des corrections supplémentaires ?
Peut-on le considérer comme terminé ?
Où est-ce que ça bloque ?
Le chef qui ne renvoie pas tout cela rend la vie difficile à ses collaborateurs.
Si le collaborateur a fait, corrigé, partagé, annoncé la date limite, prévenu que c'était terminé et même consigné la méthode sur Teams, et que le chef ne fait toujours pas avancer le circuit de validation, ne remonte pas les résultats et ne renvoie pas OK/NG, alors ce n'est pas le collaborateur qui manque de horenso.
C'est le chef qui manque de horenso.
Et la situation où le collaborateur est contraint de rafistoler cette défaillance de gestion, c'est le management inversé.
Si l'on veut obtenir des résultats, l'exécutant n'a pas d'autre choix que ceci :
Consigner par écrit ce qui est terminé
Consigner par écrit ce qui est corrigé
Consigner par écrit ce qui reste
Consigner par écrit l'attente de validation
Ne pas faire du chef l'unique voie de remontée des résultats
Tracer la limite de responsabilité dès l'entrée
Ne pas prendre le goulot d'étranglement pour sa propre responsabilité
En une phrase :
Avant de prêcher le horenso, que le chef commence par renvoyer l'état d'avancement.
Ce n'est pas un manque d'initiative du collaborateur.
C'est un défaut de conception du déroulement de la part du chef.
