Introducción: quien más predica es quien menos devuelve el estado de las cosas
En los trabajos de Japón hay una palabra que se oye todo el tiempo: "horenso".
Informar.
Avisar.
Consultar.
Se suele presentar como lo más básico que debe saber cualquier trabajador.
Pero en los lugares de trabajo reales ocurre algo curioso.
Quienes más sermonean sobre el horenso suelen ser los que menos lo practican.
A su equipo le dicen: "informa", "consúltame", "ten iniciativa".
Pero la ruta de aprobación que ellos controlan, el informe a sus propios superiores, la respuesta de OK o NG y el aviso de que algo está terminado, nada de eso lo hacen.
Y así acaba el subordinado:
Lo hice
Lo corregí
Lo compartí con los involucrados
Dejé por escrito cómo íbamos a avanzar
Avisé de la fecha límite y de que estaba terminado
Otros departamentos también reaccionaron bien
Pero mi jefe no mueve la ruta de aprobación
No me dice OK ni NG
No informa del resultado hacia arriba
Ni siquiera sé si se usó de verdad
Y al final el superior me pregunta a MÍ: "¿en qué quedó?"
Esto no es que el subordinado informe poco, avise poco o consulte poco.
Es justo lo contrario.
Es el subordinado quien acaba gestionando lo que el jefe no informa.
En este artículo llamaré a esto gestión inversa.
La gestión inversa es la situación en la que el responsable no aprueba, no informa, no decide ni devuelve el estado de las cosas, y por eso el subordinado tiene que gestionar hasta los descuidos y huecos del responsable.
Eso no es iniciativa del subordinado.
Es simplemente un costo para la organización.
1. Hay quien entiende el horenso como un "ritual de pedir permiso al jefe"
Quien solo entiende el horenso por encima suele pensar así:
Informar = conseguir la aprobación del jefe
Avisar = pasar un mensaje
Consultar = preguntar "¿A o B, cuál es mejor?"
No es que esté mal.
Pero se queda en la superficie.
Si se entiende solo así, el horenso se convierte en "la costumbre de que el subordinado pida permiso al jefe".
El subordinado informa al jefe.
El subordinado avisa al jefe.
El subordinado consulta al jefe.
Es decir, el horenso se vuelve de un solo sentido.
Pero en el trabajo real eso no basta.
El horenso de verdad no es un ritual de jerarquía, sino una gestión del estado de las cosas para que el trabajo no se detenga.
2. El horenso de verdad es "un sistema para hacer visible el estado del trabajo"
En términos prácticos, se puede decir así.
Informar
Informar no es solo conseguir la aprobación del jefe.
Informar es hacer visible el estado del trabajo.
¿Está terminado?
¿No está terminado?
¿Dónde se ha detenido?
¿A quién se espera?
¿Qué se hará después?
¿Hay algún problema?
¿No hay ningún problema?
Informar es dejar todo esto claro para los involucrados.
Avisar
Avisar no es solo pasar un recado.
Avisar es alinear lo que entienden todos los involucrados.
¿Quién se encarga?
¿Para cuándo?
¿Por qué ruta se revisa?
¿Cuál es la versión más reciente?
¿Qué cuenta como "terminado"?
¿A quién hay que pedirle confirmación?
Avisar es evitar que estas cosas se desajusten.
Consultar
Consultar no es dejarle al jefe un "¿A o B?" para que lo resuelva.
Consultar es poner sobre la mesa la información necesaria para decidir y hacer avanzar la decisión.
Opción A
Opción B
Los riesgos de cada una
La fecha límite
El alcance del impacto
Tu propia recomendación
Lo que necesitas que se decida
Llegar hasta aquí para que la decisión avance es consultar.
Así que el horenso no es un ritual para que no te regañen.
Es la infraestructura de información que evita que el trabajo se detenga.
3. También existe el horenso del jefe hacia el subordinado
Cuando se habla de horenso, se piensa sobre todo en el que va del subordinado al jefe.
Pero en la práctica, el horenso del jefe hacia el subordinado es igual de importante.
Si el jefe controla la ruta de aprobación, hay información que debe devolverle al subordinado.
¿Se lo enseñó a los superiores?
¿Se aprobó?
¿Lo devolvieron?
¿Es OK?
¿Es NG?
¿Se usó de verdad?
¿Sigue en espera?
¿Hay más correcciones?
¿Se puede dar por terminado?
Si esto no se devuelve, el subordinado no puede moverse.
Por mucho que el subordinado termine su trabajo, si el jefe no devuelve el estado, ese trabajo queda flotando en el aire.
Es decir, el horenso del jefe consiste en devolverle el estado al subordinado.
En un lugar de trabajo sin eso, el subordinado vive siempre así:
Debería estar terminado, pero no sé si está completo
Lo corregí, pero no sé si está bien
Lo compartí, pero no sé si alguien lo vio
Está esperando aprobación, pero no sé en manos de quién se ha parado
No sé si se usó de verdad
No sé si el resultado ha llegado arriba
Esto no es que el subordinado falle en el horenso.
Es que el jefe no devuelve el estado.
4. El vídeo para institutos: el trabajo estaba hecho, pero se atascó en la ruta de aprobación
Veamos un ejemplo: un proyecto de vídeo para institutos de secundaria.
La fecha de entrega era el 2 de junio.
El vídeo ya estaba terminado el 29 de mayo.
El jefe había comentado que "el escenario se ve oscuro", y eso también se corrigió el 29 de mayo.
Otros departamentos también reaccionaron bien, con muchos "qué bueno" y "qué bueno".
O sea, el entregable llevaba mucho tiempo listo.
Además, la ruta de aprobación se había acordado en una reunión.
Jefe → Director ejecutivo (senmu, un alto directivo)
La revisión iría por esta ruta.
A la reunión asistió gente de otros departamentos, y el jefe también estuvo presente.
En ese momento nadie puso objeciones.
Además, se compartió por escrito en Teams (la herramienta de chat de Microsoft para el trabajo) como asunto decidido.
La fecha límite de correcciones y el aviso de que estaba terminado también se enviaron por escrito a todos los involucrados.
Si se ha hecho todo esto, el horenso por parte del subordinado está más que cumplido.
El problema viene después.
No sé si el jefe se lo enseñó al director ejecutivo
No sé si se emitió o se usó de verdad
No sé si es OK o NG
No sé si hay correcciones adicionales
No sé si se da por terminado
Y el 9 de junio, el director ejecutivo le pregunta a la persona que lo hizo algo como:
"¿Qué pasó con ese vídeo? Ah, ya salió, ¿no? Enséñamelo otra vez cuando puedas."
Esto es bastante raro.
La persona que lo hizo ya terminó.
Ya hizo las correcciones.
Ya lo compartió con los involucrados.
Ya dejó la ruta de aprobación por escrito.
Y sin embargo, con lo compartido y lo aprobado arriba todavía sin aclarar, la pregunta acaba volviendo a quien lo hizo.
Esto no es un problema de quien lo hizo.
Es el problema de que quien controla la ruta de aprobación no devuelve el estado.
5. Si pasa lo mismo en un proyecto del presidente, ya es un patrón que se repite
Si esta estructura se diera una sola vez, podría ser un simple fallo de comunicación.
Pero si lo mismo ocurre en otro proyecto del presidente, la cosa cambia.
El trabajador termina el trabajo
El jefe lo retiene a mitad de camino
No devuelve aprobación, aviso ni siguiente paso
El superior le pregunta al trabajador "¿en qué quedó?"
Parece que el trabajador fue quien lo frenó
Si esto se repite, no es un accidente aislado.
El jefe se ha puesto entre el entregable y los superiores y se ha convertido en un cuello de botella que frena el flujo.
Se supone que un responsable es quien quita los cuellos de botella.
Pero este tipo de jefe hace lo contrario.
No crea una ruta de aprobación
No informa del resultado hacia arriba
No devuelve OK/NG
No devuelve el estado de terminado
Pero eso sí, hace comentarios mezquinos
Así, el subordinado no tiene forma de conseguir resultados.
Porque aunque termine el trabajo, no llega arriba como logro.
6. Hay quien solo hace comentarios triviales y no hace avanzar lo importante
Más molesto aún es el tipo que no gestiona lo esencial, pero sí hace observaciones menores.
Por ejemplo, imagina que en un documento urgente escribiste "1,800" en una casilla que dice "precio unitario" o "salario por hora".
Por el contexto, cualquiera lo lee como 1,800 yenes por hora.
No puede ser 1,800 yenes por día.
Y mucho menos 1,800 yenes al mes.
Claro, no está mal aclarar la notación con precisión.
Pero entonces el jefe dice algo como:
"Te lo señalo, pero ¿es por hora o por día?"
y deja parado un documento urgente.
Eso es menos una verificación y más las ganas de usar el bolígrafo rojo.
Una verificación que de verdad hace avanzar el trabajo terminaría así:
Lo tramito como 1,800 yenes por hora
Corrijo solo la notación a "1,800 yenes por hora" y sigo adelante
Por eso, el problema no es el comentario en sí.
El problema es parar el trabajo con comentarios que no valen la pena, mientras no se hace la aprobación, el informe ni la devolución de estado que de verdad hacen falta.
Es lo que más perjuicio causa.
A los de abajo les suelta comentarios triviales
A los de arriba no les informa del resultado
No devuelve OK/NG
No dice si se usó de verdad
Pero a su equipo le predica el horenso
Así, el valor que aporta como responsable es negativo.
7. Un responsable de verdad es quien le facilita el trabajo a su equipo
Lo que debería hacer un jefe o responsable es bastante claro.
Definir la ruta de aprobación
Informar del resultado hacia arriba
Devolver OK/NG
Quitar los cuellos de botella
Facilitar que el equipo pueda moverse
Ese es el trabajo de un responsable.
Hacer llegar a quien corresponde lo que el subordinado ha hecho.
Si hace falta una decisión, pasárselo a quien decide.
Devolver al subordinado la reacción de los superiores.
Si hacen falta correcciones, devolverlas con detalle.
Si no hacen falta, darlo por terminado.
Si algo está parado, hacer visible dónde está parado.
Cuando esto funciona, el subordinado se mueve con facilidad.
Cuando no, no puede moverse.
Sin ruta de aprobación
Sin informe hacia arriba
Sin OK/NG
Y cuando llega un NG, es una tontería
Crea cuellos de botella
Al subordinado le cuesta moverse
En este estado, que te digan "ten iniciativa" resulta absurdo.
Porque el jefe está atascando justo un punto donde la iniciativa del subordinado no puede hacer nada.
8. Esto no es "falta de iniciativa", sino "falta de diseño del proceso"
La palabra "iniciativa" también se usa a la ligera en el trabajo.
La iniciativa de verdad no es cargar con todo lo que te echan encima a base de ganas.
La iniciativa de verdad es ver la situación, poner sobre la mesa la información necesaria, alinear a los involucrados y hacer avanzar el siguiente paso.
En un caso como este, la persona ya ha actuado con iniciativa.
Lo hizo antes de la fecha de entrega
Corrigió lo que le señalaron
Lo compartió con otros departamentos
Consiguió reacciones
Ordenó cómo avanzar
Propuso una ruta de aprobación
La dejó en Teams como asunto decidido
Compartió la fecha límite de correcciones
Avisó a los involucrados de que estaba terminado
Si ha hecho todo esto, iniciativa le sobra.
Y si aun así se detiene, la causa no es la falta de iniciativa del subordinado.
El aprobador no se mueve
La confirmación de los superiores no vuelve
El OK/NG no vuelve
El estado de terminado no vuelve
Es un problema de diseño del proceso.
Si lo cambias por "el horenso del subordinado" o "la iniciativa del subordinado", el problema real deja de verse.
9. Qué es la gestión inversa
La gestión inversa es el estado en que el responsable no hace la gestión que le corresponde y, por eso, el subordinado gestiona los huecos del responsable.
Por ejemplo, se ve así:
El jefe no define la ruta de aprobación
↓
El subordinado propone una ruta de aprobación
El jefe no informa hacia arriba
↓
El subordinado publica un registro de resultados para todos
El jefe no devuelve OK/NG
↓
El subordinado pregunta: "Si no hay correcciones, ¿lo damos por terminado?"
El jefe no devuelve el estado
↓
El subordinado deja visibles en Teams los asuntos pendientes
El jefe se convierte en cuello de botella
↓
El subordinado deja constancia de que todo está parado en ese cuello de botella
A primera vista parece que el subordinado es muy competente.
Pero en realidad es agotador.
Además de su trabajo, el subordinado está remendando la mala gestión del jefe.
En este artículo llamo a esto el impuesto de la gestión inversa.
Cuanto más crece ese impuesto, más tiene que hacer el subordinado no solo el entregable, sino también un registro defensivo por si el jefe se deja algo.
Eso no es trabajo para conseguir resultados, sino trabajo extra para proteger los resultados.
10. En un lugar con gestión inversa, los resultados no llegan arriba
En un lugar de trabajo con gestión inversa, los resultados del subordinado llegan con dificultad a los de arriba.
Porque el jefe no los informa hacia arriba.
Desde el punto de vista del subordinado, es así:
Aumenta la carga de trabajo
Se para por comentarios triviales
Hace las correcciones
Termina el trabajo
Pero el resultado no llega arriba
El superior pregunta "¿en qué quedó?"
Y cuesta que se traduzca en su evaluación
Es una pérdida total.
Un jefe tiene, entre sus funciones, la de hacer llegar arriba los resultados de su equipo.
Enseñarles a los superiores lo que el subordinado ha hecho.
Recoger la reacción de los superiores.
Si es buena, informarlo como resultado.
Si hacen falta correcciones, devolverlas con detalle.
Si esto funciona, el trabajo del subordinado se convierte en un logro.
Pero si se atasca aquí, el trabajo del subordinado se queda en "solo lo hizo".
El entregable existe.
Pero no se informa como resultado.
Por eso no se ve como resultado.
Es un problema bastante grave.
11. Rasgos del jefe cuello de botella
Con todo lo anterior, los rasgos del jefe cuello de botella se ven con claridad.
No define la ruta de aprobación
Ni siquiera ejecuta la que se definió
No informa del resultado hacia arriba
No devuelve OK/NG
No devuelve el estado de terminado
No comparte si se usó de verdad
No dice si hay comentarios adicionales
Pero sí opina sobre detalles de notación
Frena el trabajo urgente con comentarios sin importancia
No es consciente de que es él quien frena
Y a su equipo le exige horenso e iniciativa
Para un responsable, esto es bastante peligroso.
Porque el resultado del subordinado desaparece.
El entregable está hecho.
Las correcciones están hechas.
Se ha compartido con los involucrados.
Pero el jefe no hace pasar el resultado hacia arriba.
No devuelve el estado.
El resultado es que el subordinado queda siempre en el estado de "lo hice pero no se acaba".
Si esto continúa, cuanto más se esfuerza el subordinado por conseguir resultados, más se agota.
12. Medida 1: dejar por escrito lo terminado, lo corregido y lo pendiente
En un lugar así, avanzar solo de palabra es arriesgado.
Hay que dejarlo siempre por escrito.
Lo más importante es dejar constancia de estos cuatro puntos:
Lo que se ha terminado
Lo que se ha corregido
A quién se ha compartido
De quién depende lo pendiente
Por ejemplo, se puede escribir así:
Este asunto quedó terminado el 29/5.
El punto que señaló, que el escenario se ve oscuro, también se corrigió ese mismo día.
El contenido corregido ya se compartió con los involucrados.
Lo único pendiente es la revisión de los superiores por la ruta ya compartida.
Si hay correcciones adicionales, por favor avíseme.
Con esto, el alcance de la responsabilidad de quien lo hizo queda mucho más claro.
La clave es no decir solo "yo ya terminé".
Qué se ha terminado
Qué se ha corregido
A quién se ha compartido
Qué queda pendiente
De quién depende lo pendiente
Se escribe todo esto.
Así, aunque el jefe lo frene, es menos probable que parezca que "lo frenó quien lo hizo".
13. Medida 2: no digas "se paró en el mono", hazlo visible como "a la espera de la revisión de los superiores"
A nivel emocional dan ganas de decir "se ha parado en el mono" (un apodo desahogado para el jefe cuello de botella).
Pero cuando lo dices hacia fuera, cámbialo por algo así:
A la espera de la revisión de los superiores
A la espera de la confirmación de aprobación
A la espera del estado por parte de la ruta de revisión
A la espera de confirmar si hay correcciones adicionales
Por ejemplo, se puede escribir así:
Nuestra parte de elaboración y correcciones está terminada.
Lo pendiente ahora es la revisión de los superiores por la ruta de revisión ya compartida y la confirmación de si hay correcciones adicionales.
Si no las hay, entiendo que seguiremos adelante dando este asunto por terminado.
Así se puede hacer visible dónde está parado sin culpar directamente a nadie.
Lo importante no es atacar al jefe.
Es hacer visible el estado del trabajo.
14. Medida 3: no hagas del jefe la única vía para informar de los resultados
Si le dejas el informe de resultados a un jefe cuello de botella, los resultados no llegan arriba.
Por eso es mejor no convertir al jefe en la única vía para informar de los resultados.
Por supuesto, hay lugares de trabajo donde saltarse al jefe y escribir directamente a los superiores es arriesgado.
Aun así, se puede dejar un registro de lo terminado en el canal de Teams o en el chat donde están los involucrados.
Este asunto está terminado por nuestra parte.
Se reflejó antes de la fecha límite de correcciones.
La versión más reciente está abajo.
Lo pendiente es si la ruta de revisión lo aprueba.
Solo con esto queda constancia de que el entregable existe, de que el trabajo está terminado y de que lo pendiente está en el lado de la aprobación.
Aunque el jefe no informe del resultado, al menos queda en el registro.
Eso es lo importante.
15. Medida 4: fijar condiciones de entrada antes de aceptar un encargo
De ahora en adelante, si aceptas encargos parecidos, conviene fijar condiciones de entrada.
Sobre todo en encargos donde la intervención del jefe se convierte en cuello de botella, pon las condiciones desde el principio.
¿Quién es el aprobador?
¿Cuál es la ruta de revisión?
¿Quién reúne los comentarios de corrección?
¿Cuándo vence el plazo de comentarios?
¿Quién toma la decisión final?
¿Quién informa del uso real?
¿Hasta dónde llega la responsabilidad de quien hace el trabajo?
Aceptar un encargo donde esto no está definido es peligroso.
Se suponía que solo ibas a hacer un borrador, y sin darte cuenta acabas cargando con la coordinación de la aprobación, la revisión de los superiores, la recogida de comentarios y el informe de finalización.
En la entrada se puede decir esto:
Me encargo de hacer el borrador, ordenar la estructura y proponer mejoras.
La decisión final, la coordinación con los involucrados y la obtención de la aprobación, por favor, que las asuma el departamento responsable.
Las peticiones de corrección, por favor, reúnanlas primero en un único punto de contacto y luego compártanlas conmigo.
Si los puntos de contacto están dispersos o la ruta de aprobación no está definida, queda fuera de mi alcance.
Esto no es huir.
Es normalizar el reparto de responsabilidades.
16. Medida 5: el método del proyecto de control de calidad
En un proyecto de control de calidad (QC, en el sentido de mejorar la calidad del trabajo) hubo una fórmula que funcionó bien.
Consiste en darle todas las atribuciones a una persona de otro departamento y quedarte tú solo como asesor.
La persona de otro departamento es la responsable principal
La persona de otro departamento es el punto de contacto
La persona de otro departamento se encarga de la aprobación y la coordinación
Yo soy asesor
Si el jefe se mete, se canaliza a través de esa persona
Si la responsabilidad o el trabajo me vuelven a mí, me retiro
Esto es bastante potente.
Porque así no me convierto en el chico de los recados del entregable.
Como asesor, doy mi opinión.
Ordeno la estructura.
Propongo mejoras.
Pero la responsabilidad final, la aprobación, la coordinación con los superiores y la recopilación de comentarios las lleva la persona responsable principal.
De esta manera cuesta más que me arrastre un jefe cuello de botella.
Conviene orientar también los próximos encargos hacia este formato.
17. Medida 6: separar los comentarios triviales de los de alto riesgo
Hay distintos tipos de comentarios.
Si los recibes todos con el mismo peso, el trabajo se para.
Comentarios de alto riesgo
Es legalmente peligroso
Contiene datos personales
El importe es muy distinto
Sale información errónea al exterior de la empresa
Confunde a clientes, estudiantes o candidatos
Afecta a plazos o contratos
Esos se atienden.
Aclaraciones de notación
Escribir claramente 1,800 yenes por hora
Unificar las fechas
Poner el nombre oficial
Añadir la unidad
Esos se corrigen sin parar y se sigue adelante.
Las ganas de usar el bolígrafo rojo
Parar algo que se entiende por el contexto
Frenar un trabajo urgente con una comprobación sin sentido
Un comentario que solo sirve para aparentar control
A esos solo se les da el tratamiento mínimo necesario.
Si te tomas todos en serio, tu trabajo acaba dominado por las ganas de bolígrafo rojo del jefe cuello de botella.
Lo importante es distinguir entre los comentarios de alto riesgo y los de poco valor.
18. Qué debe hacer el subordinado y qué no hace falta que haga
En este tipo de lugar de trabajo, conviene que el subordinado también tenga sus límites.
Lo que sí se hace
Elaborar
Corregir
Compartir la fecha límite
Avisar de que está terminado
Compartir con los involucrados
Dejar por escrito cómo se avanza
Indicar claramente lo pendiente
Confirmar si hay comentarios adicionales
Esto se puede hacer.
Lo que no hace falta hacer
Remendar cada vez los informes de resultados que el jefe se olvida
Perseguir cada vez si el jefe se lo enseñó al director ejecutivo
Asumir como propia la responsabilidad de los OK/NG que el jefe no devuelve
Cargar con el olvido de informar del uso real
Meterse de chico de los recados con una ruta de aprobación sin definir
Tomarse en serio todos los comentarios de bolígrafo rojo
Si cargas con todo esto, el impuesto de la gestión inversa es demasiado pesado.
Quien trabaja es quien hace el entregable.
No es quien remienda sin límite la mala gestión del responsable.
19. Plantillas para dejar constancia
Aquí van plantillas para tus registros defensivos de ahora en adelante.
Plantilla de informe de finalización
Por nuestra parte, la elaboración y las correcciones de este asunto están terminadas.
Los puntos señalados también están reflejados.
La versión más reciente está abajo.
Lo pendiente ahora es la revisión de los superiores por la ruta de revisión ya compartida y la confirmación de si hay correcciones adicionales.
Si hay correcciones adicionales, por favor avíseme.
Si no las hay, entiendo que seguiremos adelante dando este asunto por terminado.
Plantilla de consulta de estado
Solo para confirmar.
Quisiera consultar el estado actual de este asunto.
1. ¿Ya lo revisaron los superiores?
2. ¿Ya se usó de verdad?
3. ¿Hay correcciones adicionales?
4. ¿Se puede dar por terminado?
Por nuestra parte, la elaboración y las correcciones están terminadas.
Si no hay correcciones adicionales, lo registraré como terminado.
Plantilla de condiciones de entrada
Quisiera confirmar el alcance de lo que puedo hacer.
Me encargo de hacer el borrador, ordenar la estructura y proponer mejoras.
La decisión final, la coordinación con los involucrados, la obtención de la aprobación y la recopilación de comentarios, por favor, que las asuma el departamento responsable.
Puedo encargarme si están definidos el aprobador, la ruta de revisión, el plazo de comentarios y el criterio de finalización.
Si no están definidos, queda fuera de mi alcance.
Con estas tres plantillas, quedas bastante protegido.
20. Resumen: el horenso no es un ritual de obediencia del subordinado, sino la gestión del estado para que el trabajo no se detenga
Quien entiende el horenso solo por encima se lo exige únicamente a su equipo.
Pero el horenso de verdad no es un ritual de jerarquía.
Informar = hacer visible el estado
Avisar = alinear lo que entienden los involucrados
Consultar = hacer avanzar la decisión
Y además existe el horenso del jefe hacia el subordinado.
¿Se lo enseñó a los superiores?
¿Es OK o NG?
¿Se usó de verdad?
¿Hay correcciones adicionales?
¿Se puede dar por terminado?
¿Dónde está parado?
El jefe que no devuelve esto le hace difícil moverse al subordinado.
Si el subordinado lo hace, lo corrige, lo comparte, fija el plazo, avisa de que está terminado y deja en Teams cómo se avanza, y aun así el jefe no mueve la ruta de aprobación, no informa del resultado y no devuelve OK/NG, eso no es falta de horenso del subordinado.
Es falta de horenso del jefe.
Y la situación en la que el subordinado tiene que remendar esa mala gestión es la gestión inversa.
Si quieres conseguir resultados, a quien trabaja solo le queda esto:
Dejar por escrito lo terminado
Dejar por escrito lo corregido
Dejar por escrito lo pendiente
Dejar por escrito la espera de aprobación
No hacer del jefe la única vía para informar de los resultados
Marcar el límite de responsabilidad en la entrada
No cargar con el cuello de botella como si fuera tu responsabilidad
En una frase:
Antes de predicar el horenso, que el jefe devuelva primero el estado de las cosas.
No es falta de iniciativa del subordinado.
Es falta de diseño del proceso por parte del jefe.
