前言：嘴上最愛談報聯商的人，最不肯回報進度
日本職場裡有個常掛在嘴邊的詞，叫「報聯商」（報連相）。
報告。
聯絡。
商量。
它常被當成社會人士的基本功。
可是現實中的職場，卻會冒出一件怪事。
越是擺出架子宣講報聯商的人，自己越做不到。
對部屬說「要回報」「要來討論」「要有主動性」。
但輪到自己握在手上的核准流程、向上級的報告、OK/NG 的回覆、完成狀態的同步，他一樣都不做。
結果部屬就落到這種處境：
做好了
改好了
分享給相關的人了
進行方式也寫成文字留了紀錄
截止時間和完成通知都發了
其他部門的反應也不錯
但是主管不推動核准流程
不回覆 OK 還是 NG
不向上報告成果
有沒有正式用上也不知道
最後上級反過來問部屬「這件事後來怎麼樣了？」
這不是部屬報聯商沒做好。
恰恰相反。
是主管該做的報聯商沒做，部屬反而被迫替他「管理」起來。
本文把這種狀態稱為逆向管理。
所謂逆向管理，就是管理者本該負責的核准、報告、判斷和狀態回覆都不做，於是部屬不得不連管理者漏掉的環節也一併管起來。
這不叫部屬有主動性。
只是組織白白多出來的成本。
1. 有人把報聯商當成「部屬向主管請示的儀式」
只懂皮毛的人，常常這樣理解報聯商：
報告 = 取得主管的批准
聯絡 = 把話傳到
商量 = 問「A 和 B 哪個比較好？」
這樣講倒也沒錯。
但只停在這裡，就只是表面功夫。
照這個理解，報聯商就變成「部屬向主管請示的規矩」。
部屬向主管報告。
部屬向主管聯絡。
部屬向主管商量。
也就是說，報聯商變成單行道。
可是在實際工作中，光這樣是不夠的。
真正的報聯商不是上下級之間的儀式，而是為了不讓工作停擺的狀態管理。
2. 真正的報聯商，是「讓狀態看得見的機制」
換成比較實務的說法，是這樣的。
報告
報告不只是取得主管批准。
報告是讓工作的狀態看得見。
做完了嗎
還沒做完嗎
卡在哪裡
在等誰
接下來要做什麼
有沒有問題
是不是沒有問題
讓相關的人都能看明白這些，就是報告。
聯絡
聯絡不只是傳話。
聯絡是讓相關的人認知一致。
誰負責
什麼時候之前完成
走哪條流程確認
哪個版本是最新版
做到什麼程度算完成
要找誰確認
不讓這些出現落差，就是聯絡。
商量
商量不是把「選 A 還是選 B」整個丟給主管。
商量是把做判斷所需的資訊擺出來，推動決策往前走。
方案 A
方案 B
各自的風險
期限
影響範圍
自己的建議方案
希望對方拍板的事項
把這些都準備好，讓判斷往前推進，才是商量。
所以，報聯商不是「為了不被罵的儀式」。
它是讓工作不停擺的資訊基礎建設。
3. 也有從主管到部屬的報聯商
一提到報聯商，大家往往以為是部屬對主管做的。
但在實際工作中，主管對部屬的報聯商同樣重要。
主管既然握著核准流程，就有該回給部屬的資訊。
給上級看了嗎
通過了嗎
被退回了嗎
是 OK 嗎
是 NG 嗎
正式使用了嗎
還在擱置嗎
還要不要追加修改
可以算完成了嗎
這些不回，部屬就動不了。
部屬再怎麼把活幹完，只要主管不回狀態，這件事就懸在半空中。
也就是說，主管的報聯商，就是向部屬回覆狀態。
沒有這一環的職場裡，部屬總會陷入這樣的處境：
明明該做完了，卻不知道算不算完成
明明改好了，卻不知道行不行
明明分享了，卻不知道有沒有人看
在等核准，卻不知道卡在誰那裡
不知道有沒有正式用上
不知道成果有沒有傳到上面
這不是部屬報聯商不足。
是主管沒有回覆狀態。
4. 高中用的影片：工作做完了，卻卡在核准流程上
舉個例子，有一個給高中用的影片專案。
交件日是 6 月 2 日。
影片在 5 月 29 日就已經做完了。
主管提過「現場畫面偏暗」之類的意見，這也在 5 月 29 日當天改好了。
其他部門也給了「不錯」「不錯」的好評。
也就是說，成品早就成形了。
而且，核准流程也在會議上理清了。
主管 → 專務（相當於高階董事）
就照這條線確認。
會議有其他部門的人參加，主管也在場。
當場沒有人提出異議。
之後還在 Teams（微軟的職場通訊軟體）上，把這條核准流程當作確定事項，用文字分享了。
修改截止時間、完成通知，也都用文字發給所有相關的人。
做到這一步，部屬這邊的報聯商已經很充分了。
問題出在後面。
不知道主管有沒有拿給專務看
不知道有沒有正式播出
不知道是 OK 還是 NG
不知道還有沒有追加修改
不知道算不算完成
然後到了 6 月 9 日，專務向製作人員問了這麼一句：
「那支影片後來怎麼樣了？啊，已經播出去了啊。改天再給我看看。」
這就很奇怪了。
製作的人已經做完。
修改也改完。
也分享給相關的人。
核准流程也用文字留了紀錄。
可是向上級的分享和核准狀況依舊不明，最後問題又繞回製作的人頭上。
這不是製作者的問題。
這是握著核准流程的人沒有回覆狀態的問題。
5. 社長的案子也發生同樣的事，那就是反覆出現的模式
這種情況如果只出現一次，可能只是偶然的聯絡失誤。
但如果另一個社長的案子裡也發生了同樣的事，性質就不一樣了。
製作者把工作做完
主管中途把東西攥在手裡
核准、分享、下一步行動都不回
上級來問製作者「後來怎麼樣了？」
看起來像是製作者把事情拖住了
如果這種事不斷重複，就不是單次事故了。
主管夾在成品和上級之間，成了卡住流程的瓶頸。
管理者本來是清除瓶頸的人。
可是這類主管恰恰相反。
不建立核准流程
不向上報告成果
不回 OK/NG
不回完成狀態
但雞毛蒜皮的意見倒是會提
這樣一來，部屬根本沒辦法做出成績。
因為工作做完了，也沒辦法作為成果傳到上面去。
6. 有人只會提些無關緊要的意見，主線卻不往前推
更麻煩的是這一類：主線上的管理不做，枝微末節的意見倒是一條不漏。
比如在一份急件裡，標著「單價」「時薪」的欄位填了「1,800」。
放在上下文裡看，任誰都知道是時薪 1,800 日圓。
不可能是日薪 1,800 日圓。
更不可能是月薪 1,800 日圓。
當然，把寫法嚴謹地補充清楚並沒有錯。
可是有人偏偏說：
「我提個意見喔，這是時薪還是日薪？」
然後把急件卡住。
這與其說是確認，不如說是手癢想拿紅筆批改。
真正為了推進工作的確認，應該是：
按時薪 1,800 日圓處理
只把寫法改成「時薪 1,800 日圓」，繼續往下走
到此為止。
所以，問題不在於提意見本身。
問題在於：用不值得喊停的意見把工作喊停，卻不做真正需要的核准、報告和狀態回覆。
這是最吃虧的。
對下面，丟出無關緊要的意見
對上面，不報告成果
不回 OK/NG
不說有沒有正式使用
卻還要對部屬宣講報聯商
這樣一來，作為管理者的附加價值是負的。
7. 真正的管理者，是讓部屬好做事的人
真正的主管和管理者該做的事，其實非常清楚。
定下核准流程
向上報告成果
回覆 OK/NG
清除瓶頸
讓部屬好做事
這就是管理者的工作。
把部屬做出來的東西，送到該看的人手上。
需要判斷的，轉給有決定權的人。
把上級的反應帶回給部屬。
需要修改，就具體地退回去。
不需要修改，就算作完成。
如果卡住了，就讓大家看見卡在哪裡。
做到這些，部屬就好做事。
反過來，做不到這些，部屬就動不了。
沒有核准流程
不向上報告
沒有 OK/NG
就算來了 NG 也是些無聊的內容
製造瓶頸
部屬難以行動
在這種狀態下還被要求「要有主動性」，實在讓人為難。
因為部屬再主動也沒用的地方，是主管自己堵住的。
8. 這不是「缺乏主動性」，而是「缺乏流程設計」
「主動性」這個詞，在職場裡也常被隨便亂用。
真正的主動性，不是靠一股幹勁把甩過來的工作全部扛下。
真正的主動性，是看清局勢，拿出必要的資訊，和相關的人對齊認知，把下一步行動往前推進。
在這次的案例裡，製作者其實已經很主動了。
在交件日之前做出來
改好被指出的問題
分享給其他部門
拿到回饋
整理好進行方式
提出核准流程
在 Teams 上作為確定事項留下紀錄
分享修改截止時間
向相關的人發出完成通知
做到這個地步，主動性已經足夠。
即便如此還是停滯，原因就不在部屬缺乏主動性。
核准者不動
上級的確認不回來
OK/NG 不回來
完成狀態不回來
這是流程設計的問題。
把這個問題偷換成「部屬的報聯商」「部屬的主動性」，真正的問題就看不見了。
9. 什麼是逆向管理
逆向管理，就是管理者不做本該做的管理，於是部屬去管理管理者漏掉的環節。
例如是這樣的狀態：
主管不定核准流程
↓
部屬提出核准流程
主管不向上報告
↓
部屬把成果紀錄發給所有人
主管不回 OK/NG
↓
部屬去確認「如果沒有修改，是否可以算完成？」
主管不回狀態
↓
部屬在 Teams 上把待辦事項列清楚
主管成了瓶頸
↓
部屬把「卡在瓶頸上」這件事記錄下來
乍看之下，部屬好像很可靠。
可實際上相當辛苦。
因為部屬除了本來的工作，還在替主管的管理失職收拾爛攤子。
本文把這叫作逆向管理稅。
逆向管理稅一多，部屬不但要做成品，還得為主管的疏漏做好防禦性的紀錄。
這不是為了做出成績而做的工作，而是為了守住成績的額外工作。
10. 出現逆向管理的職場，成果傳不到上面
在出現逆向管理的職場裡，部屬的成果很難傳到上面。
因為主管不向上報告成果。
從部屬的角度看，是這樣的：
工作量增加
被無聊的意見卡住
照樣修改
照樣做完
可成果傳不到上面
上級來問「後來怎麼樣了？」
也很難反映在考績裡
這完全是吃虧。
主管本來就肩負著把部屬成果送上去的職責。
把部屬做的成品給上級看。
接住上級的反應。
好的話，作為成果報告。
需要修改，就具體地退回去。
做到這些，部屬的工作才會變成成果。
可一旦這裡堵住，部屬的工作就只剩「做了而已」。
成品是存在的。
但沒有被當作成果報告。
所以看不見成果。
這是個相當大的問題。
11. 瓶頸主管的特徵
整理到這裡，瓶頸主管的特徵就清楚了。
不定核准流程
定了的流程也不執行
不向上報告成果
不回 OK/NG
不回完成狀態
不分享有沒有正式使用
不說有沒有追加回饋
卻對細小的寫法指手畫腳
用無關緊要的意見卡住急件
沒意識到是自己在卡
卻要求部屬做報聯商、要有主動性
對管理者來說，這相當危險。
因為部屬的成果會消失。
成品做好了。
修改也完成了。
也分享給相關的人了。
可主管不把成果往上送。
也不回狀態。
結果，部屬總處在「做了卻沒完」的狀態。
這種狀態一直持續，部屬越想做出成績，就越疲憊。
12. 對策一：把完成、修改、待辦事項用文字留下來
在這樣的職場裡，只靠口頭推進很危險。
一定要用文字留下紀錄。
尤其要留下這四點：
完成了什麼
修改了什麼
分享給了誰
待辦事項在等誰
例如這樣寫：
本案已於 5/29 製作完成。
您指出的「現場偏暗」問題，也已於當天修改完畢。
修改後的內容已分享給相關人員。
目前僅剩依已分享的流程由上級確認這一項。
如需追加修改，請隨時告知。
這樣，製作者的責任範圍就清楚多了。
重點是不要只說「我這邊做完了」。
什麼已經完成
修改了什麼
分享給了誰
還剩什麼
剩下的事在等誰
這些都要寫出來。
這樣一來，即使主管把事情卡住，也不容易被看成「是製作者卡住的」。
13. 對策二：別說「卡在猴子那裡」，改成「等待上級確認」，讓狀態看得見
情緒上，很想說一句「卡在那隻猴子那裡了」（對瓶頸主管帶點抱怨的綽號）。
但對外表達時，要換個說法：
等待上級確認
等待核准確認
等待確認流程一側回覆狀態
等待確認是否有追加修改
例如這樣寫：
我方的製作、修改工作已全部完成。
目前剩下的是依已分享的確認流程由上級確認，以及確認是否有追加修改。
如無修改，我們將按本案已完成的理解推進。
這樣既不用直接指責誰，又能讓大家看見卡在哪裡。
重要的不是攻擊主管。
而是讓工作的狀態看得見。
14. 對策三：不要把主管當作唯一的成果報告管道
把成果報告交給瓶頸主管，成果就傳不到上面。
所以，最好不要讓主管成為唯一的成果報告管道。
當然，有些職場裡擅自越過主管直接聯絡上級是有風險的。
即便如此，在相關人員所在的 Teams 或聊天群組裡留下完成紀錄，還是做得到的。
本案我方已完成。
已在修改截止時間前反映完畢。
最新版本見下方。
待辦事項為確認流程一側是否核准。
光是這樣，也能留下成品存在、工作已完成、待辦事項在核准一側這幾點。
即使主管不報告成果，至少紀錄裡還在。
這一點很重要。
15. 對策四：接案之前，先定好進場條件
今後再接類似的案子，最好先定好進場條件。
特別是主管一介入就會變成瓶頸的案子，一開始就把條件劃清楚。
核准者是誰
確認流程是哪條
修改意見由誰彙整
回饋截止時間是什麼時候
最終由誰拍板
正式使用的情況由誰來報告
製作者的責任範圍到哪裡為止
這些沒定好的案子，接了很危險。
本來只負責做個初稿，不知不覺就得扛起核准協調、上級確認、蒐集回饋、完成報告。
在入口處，完全可以這樣說：
我負責初稿製作、架構整理和改善建議。
最終判斷、與相關方的協調、核准的取得，請由負責部門承擔。
修改需求請先由窗口統一彙整後再分享給我。
如果窗口分散，或核准流程尚未明確，則不在我的承接範圍內。
這不是逃避。
這是讓責任範圍回歸正常。
16. 對策五：採用 QC 式做法
在品質管理（QC）類的案子裡，有一種做法行之有效。
就是把全部權限交給其他部門的人，自己只當顧問。
其他部門的人當主要負責人
其他部門的人當窗口
其他部門的人掌管核准和協調
我是顧問
主管要插手的話，讓他去找那個人
責任或工作又推回到我這邊，就退出
這招相當強。
因為這樣我就不會淪為成品的萬能跑腿。
作為顧問，我提意見。
我整理架構。
我提出改善方案。
但最終責任、核准、與上級的協調、回饋的彙整，都由主要負責人來承擔。
這樣就不容易被瓶頸主管捲進去。
今後的案子，也最好往這個形式靠攏。
17. 對策六：把無關緊要的意見和高風險的意見分開
意見是有種類之分的。
如果一視同仁、同等對待，工作就會停下來。
高風險的意見
法律上有風險
包含個人資料
金額出入很大
會向公司外部發出錯誤資訊
會讓客戶、學生、應徵者產生誤解
會影響期限或合約
這類要認真處理。
寫法補充
明確寫成「時薪 1,800 日圓」
統一日期格式
改成正式名稱
補上單位
這類不要喊停，改了就繼續往下走。
想拿紅筆的手癢
根據上下文明明看得懂，卻喊停
用無聊的確認卡住急件
只是為了顯示自己有在管事的意見
這類只做最低限度的處理。
如果每條都當真，工作就會被瓶頸主管的紅筆癮支配。
重點是把高風險的意見和低價值的意見區分開。
18. 部屬該做的事，和不必做的事
在這種職場裡，部屬這邊也最好劃清界線。
該做的事
製作
修改
分享截止時間
發出完成通知
分享給相關的人
把進行方式用文字留下紀錄
寫明待辦事項
確認有沒有追加回饋
這些儘管去做。
不必做的事
每次都替主管補上漏掉的成果報告
每次都追著問主管有沒有拿給專務看
把主管沒回 OK/NG 當成自己的責任
扛下正式使用情況報告的遺漏
在核准流程沒定義的情況下，以萬能跑腿的身分加入
把無聊的紅筆意見全都當回事
扛到這個地步，逆向管理稅就太重了。
製作者是做成品的人。
不是無止境地替管理者的管理失職收拾善後的人。
19. 留存證據的紀錄範本
今後用來做防禦性紀錄，這裡放幾個範本。
完成報告範本
本案我方的製作、修改工作已完成。
您指出的事項也已反映。
最新版本見下方。
目前剩餘事項為：依已分享的確認流程由上級確認，以及確認是否有追加修改。
如需追加修改，請隨時告知。
如無修改，我們將按本案已完成的理解推進。
狀態確認範本
為求保險，向您確認一下。
想確認本案目前的狀態。
1. 上級是否已確認
2. 是否已正式使用
3. 是否有追加修改
4. 是否可以算作完成
我方的製作、修改工作已完成。
如無追加修改，我們將記錄為已完成。
進場條件範本
想先確認我的承接範圍。
我負責初稿製作、架構整理和改善建議。
最終判斷、與相關方的協調、核准的取得、回饋的彙整，請由負責部門承擔。
如果核准者、確認流程、回饋截止時間和完成標準已經確定，我可以承接。
如果尚未明確，則不在我的承接範圍內。
有了這三樣，防護就相當到位了。
20. 總結：報聯商不是部屬的服從儀式，而是讓工作不停擺的狀態管理
只理解皮毛的人，只會向部屬要求報聯商。
可真正的報聯商，並不是上下級之間的儀式。
報告 = 讓狀態看得見
聯絡 = 讓相關的人認知一致
商量 = 讓判斷往前推進
而且，還有從主管到部屬的報聯商。
給上級看了嗎
是 OK 還是 NG
正式用了嗎
還有沒有追加修改
可以算完成嗎
卡在哪裡了
不回這些的主管，會讓部屬難以行動。
部屬做了、改了、分享了、給出了截止時間、發了完成通知，連進行方式都留在了 Teams 上，可主管還是不推動核准流程，不報告成果，不回 OK/NG，那就不是部屬報聯商不足。
是主管這邊的報聯商不足。
而讓部屬去替這種管理失職收拾善後的狀態，就是逆向管理。
想做出成績的話，製作者只能這樣做：
把完成用文字留下來
把已修改用文字留下來
把待辦事項用文字留下來
把等待核准用文字留下來
不讓主管成為唯一的成果報告管道
在入口處劃清責任範圍
不把瓶頸當成自己的責任
一句話概括：
在對別人宣講報聯商之前，主管請先把狀態回覆過來。
不是部屬缺乏主動性。
是主管缺乏流程設計。
